３招聘后續“跟蹤”不可少

企業組織隨著業務的擴展，生產規模的擴大，致其不停地尋求著各類人力資源。但往往也要面對這樣的困惑，即招聘到的人在工作一段時間后發現不符合要求，從而導致人員流動頻繁，給企業帶來不必要的損失。

那么，在招聘中，HR部門應該扮演什么角色?又如何才能將自己的招聘計劃貫徹于始終呢?

風物長宜放眼量。通過實際的工作感受和總結，筆者認為：作為人力資源開發的專業人員，人力資源部經理或招聘經理除了應熟練掌握招聘和甄選技術，積極策劃設計各種甄選方案，保障完成招聘計劃的工作目標外，還應積極拓展思路，做好已聘用人員的后續跟蹤工作，推動聘用人員盡快達到崗位和部門要求。

通常，通過面試的應聘者在辦理完一系列聘用手續后，被安排到各用人單位，HR部門基本上就算完成任務了，至少對負責招聘的專員是這樣的。但筆者認為，恰恰是在這個時候，對于已開始試用的員工，其后續的工作才剛剛開始。 新員工面對新人事、新工作環境和新的企業文化一時還不適應，有時顯得很被動，常常因各種原因而無法把個人的能力和潛質顯現出來。特別是對于那些剛剛走出校園的大學畢業生，在職業化的工作方式和行為習慣方面還很欠缺，難免束手無措。這時候，作為人力資源部的人員，如果多關注一下，多一些引導和關懷則顯得意義重大。對個人來講是莫大的幫助，對人力資源部來講，通過前期一系列復雜的工作而確定下來的試用人員，如果能推動其盡快發揮才干，達到崗位要求，令用人部門滿意，不僅保障了自己的工作成果獲得認可，而且還會減少重復性的工作，提高招聘成功率。

在招聘比較成功的企業中，人力資源部通常會做好以下幾方面的工作：

首先，扮演好“職業顧問”角色。招聘過程中，要求人力資源部的所有員工要站在應聘者角度考慮問題。通過前期一系列面試過程中的深入交流，逐漸建立彼此信任關系。在介紹組織業務、職位信息和未來發展及薪酬待遇情況時，坦誠以待，幫助應聘者梳理個人職業方向，將其優勢和能力推薦給用人部門經理，這樣較容易建立起“伙伴關系”，讓新員工感到自己和企業存有共同點。

其次，組織用人部門和新員工擬定試用計劃，安排老員工作為督導人，同時人力資源部進行走訪管理。

帶領新員工到部門報到后，人力資源部要盡快組織用人部門的負責人和新員工一起擬定初步試用計劃，制訂月度階段性目標，并指定一個督導負責人，負責新員工的工作引導。開展工作后，人力資源部要對試用期的員工每月走訪至少一次。走訪內容不用太復雜，主要是到新員工的工作現場了解其工作感受，積極協調處理所遇到的問題，包括問候一下諸如住宿、飲食、班車等一類的小事情；提請老員工對其予以關照和幫助；拜訪直接主管和部門經理，了解新員工工作情況，并反映相關問題。總之，需要掌握試用期人員的適應狀態，并創造良好的工作環境、氛圍和溝通渠道。走訪看起來是小事兒，但往往可以意想不到地幫助新員工解決大問題，最大限度地把新員工的不適應感降低到最小程度。

再次，人力資源部組織月度的績效管理。對試用期的新員工需進行密度比較大的績效管理和溝通。引導并創造條件幫助其表現出個人的潛質、優勢及突出特點。在筆者工作的企業，每月進行一次新員工的績效管理。試用期的績效評估以職位素質能力評估為主，不過多進行業績考核。主要依據職位說明書中任職資格要求，對其履職能力和職業素質要求的行為表現特征予以評價。例如素質能力測評包括通用素質(責任心、團隊意識、誠實正直、進取心)、通用能力(溝通能力、計劃能力、學習能力、解決問題能力)，通過測評和績效溝通，達到有效溝通的目的。

最后，時機成熟及時提醒用人部門予以提前轉正考評，對新員工自一入職就協助其建立個人職業發展愿景的設計，促進其在以后的工作中沿著基于個人素質和能力的提升為價值導向的職業發展。

通過后期對新員工的跟蹤評估，可以檢驗最初面試時自己的判斷，檢查人力資源部在聘用原則上存在的問題。其一可以不斷修正聘用原則和政策，其二可以用來提高自身鑒別人才的能力，豐富自己的閱歷，修煉內功。

總的說來，招聘工作是個復雜的系統工程，知人善任、因材使器才是高層次目標。人力資源工作者不應該只把招聘當成作業性事務工作，還應就如何使企業留住人才方面努力創新，實現人與組織的共同成長。