優(yōu)秀績效經(jīng)理應(yīng)練就的“基本功”

盡管有些企業(yè)建立績效體系常以失敗告終，但還是樂此不疲，或自己或請咨詢公司介入幫助建立，因為科學(xué)的績效管理體系能為企業(yè)帶來收益。因此，這便給企業(yè)的人力資源工作者尤其是績效經(jīng)理提出了一個問題：怎樣才能成為一個優(yōu)秀的績效經(jīng)理，讓企業(yè)和員工都能從績效體系中獲得收益呢?筆者認(rèn)為，應(yīng)該具備三點基本功：清楚自己要做什么，即績效體系能帶來哪些收益；清楚怎么做才能達(dá)到這些收益；了解自身必須具備哪些能力才能做到。

一、要做些什么

績效經(jīng)理應(yīng)努力讓企業(yè)從績效管理中獲得收益，并將這種收益用數(shù)據(jù)形式展現(xiàn)給上司。這樣，無論是建立績效體系還是持續(xù)推動績效體系，都才可能獲得上司的支持。

企業(yè)從績效管理中獲得的收益包括(但不限于)：效率提升、員工積極性和工作士氣提高、部門配合性加強、員工能力得到提升、獎金發(fā)放更公平、員工隊伍得到優(yōu)化等，當(dāng)這些目標(biāo)全部或部分得到實現(xiàn)時，如何以數(shù)據(jù)的方式呈現(xiàn)給上司，來體現(xiàn)績效管理的價值呢?

首先說效率提升。企業(yè)效率表現(xiàn)為整體運營效率和個別指標(biāo)效率。整體效率可以用人均勞動生產(chǎn)率體現(xiàn)，人均勞動生產(chǎn)率=周期內(nèi)產(chǎn)值÷周期內(nèi)平均人數(shù)，在排除一些特殊因素，如在生產(chǎn)新產(chǎn)品和老產(chǎn)品之間轉(zhuǎn)換及設(shè)備的更換等，一般而言，該指標(biāo)的提高意味著企業(yè)整體的生產(chǎn)效率在提升。

人均勞動生產(chǎn)率在該企業(yè)績效體系實施后的第4個月開始出現(xiàn)穩(wěn)步上升的趨勢。

第二種效率提升方式是個別指標(biāo)效率的提升，如2007年1月考核后該企業(yè)制造部的及時交貨率。

說明，該企業(yè)制造部的及時交貨率在績效體系實施后的第3個月開始穩(wěn)定在99.5％左右。

員工隊伍得到優(yōu)化和員工能力得到提升的收益可以用關(guān)鍵崗位員工勝任率來表示。關(guān)鍵崗位員工勝任比率=關(guān)鍵崗位員工勝任人數(shù)÷關(guān)鍵崗位員工數(shù)，在計算這個指標(biāo)時，需要界定勝任的含義，如可以界定績效80分以上為勝任。通過末位淘汰，招聘更能勝任的員工，以及通過績效管理手段，如主管在績效過程中的走動式管理和指導(dǎo)、績效考核后上下級面談制訂績效改善計劃等。員工的能力提升，在一定程度上反應(yīng)在員工的勝任力上。

對其他一些不太好量化的收益，如積極性和工作士氣提高、部門配合性加強、獎金發(fā)放更公平等可以通過問卷調(diào)查或?qū)＜以L談等方式獲得必要的數(shù)據(jù)和信息。

如果以上的目標(biāo)都達(dá)不到，必須重新審視整個績效管理體系，尤其是績效指標(biāo)體系的合宜性及整個操作過程中，各級主管是否實施了足夠的監(jiān)控。

二、如何做

在了解了要做些什么之后，更重要的是要知道如何去做才能達(dá)到這些收益。

首先要獲得支持。在建立和實施績效管理體系時，獲得高層和中層的支持至關(guān)重要，必須以有強有力的依據(jù)，如同行標(biāo)桿或其他著名企業(yè)實施績效體系的收益、本企業(yè)實施績效體系的預(yù)期收益等，說服高層領(lǐng)導(dǎo)尤其是總經(jīng)理能夠支持績效體系的建立和推行，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)大力支持的績效體系注定是要失敗的。建立績效指標(biāo)體系的過程中，必須請高層和中層充分參與、獲得一致的承諾，切忌閉門造車。績效體系的實施過程中，也要積極主動地去幫助各級主管，解決實施過程中遇到的問題，如數(shù)據(jù)收集、績效面談等，這樣，各級主管才有可能去支持績效考核的實施。

其次，在建立績效指標(biāo)體系的過程中，確保公司績效、部門績效、員工績效的同一性，部門和崗位績效的好壞直接決定了公司績效的好壞，因此，績效指標(biāo)需遵循自上而下的分解過程，將公司績效有效分解到部門、崗位。績效體系的建立和實施應(yīng)該是一個雙贏的過程，否則將遭遇很大抵觸，如果部門績效好，而公司的績效沒有相應(yīng)提升，績效體系就很難得到公司高層的支持，如果公司績效好而部門績效差，績效體系就很難得到員工的支持，即員工必須分享到公司績效提升所帶來的收益。

再次，績效經(jīng)理應(yīng)積極跟進(jìn)各直線主管的績效管理過程。過程失控，結(jié)果就很難得到保證。實施過程中，績效經(jīng)理應(yīng)定期檢查各級管理者是否在積極跟進(jìn)本部門的績效計劃完成情況，并實時督促改進(jìn)，必要時跟蹤各部門建立績效考核的定期匯報和溝通機制(如周檢討、周匯報和溝通會等)，幫助各級經(jīng)理解決績效實施過程中遇到的困難。

最后，分析績效考核的結(jié)果走向，向直線經(jīng)理或人力資源部培訓(xùn)經(jīng)理傳達(dá)培訓(xùn)信息。必要時，要幫助直線經(jīng)理分析本部門績效低下的原因，尋找改善的對策和辦法，如通過與直線經(jīng)理的溝通，指導(dǎo)直線經(jīng)理與下屬完成工作分析與對策研究。

例：針對及時出貨率指標(biāo)，某企業(yè)銷售部門2007年3月1 7日共出貨129批，其中及時出貨103批，未能及時出貨26批，及時出貨率80％。

如果能做到以上幾點，在績效方面，你就已經(jīng)成為了公司的戰(zhàn)略合作伙伴和各部門的業(yè)務(wù)合作伙伴了。

三、能力要求

企業(yè)運作知識。績效經(jīng)理要真正建立一個適合于本企業(yè)的績效體系，必須要對企業(yè)的戰(zhàn)略、各部門的運作甚至崗位的工作情況等有大致的了解。可以說，對企業(yè)的運作越熟悉，你就越能建立起令人信服的績效體系，就越能為各部門提供實際的幫助而使其支持你的工作。

績效指標(biāo)體系構(gòu)建的專業(yè)知識和技能。績效指標(biāo)體系是整個績效體系的核心，必須掌握BSC績效指標(biāo)體系的分解及量化建立各考核指標(biāo)的技術(shù)。設(shè)立部門和崗位的績效指標(biāo)時，不用太復(fù)雜，且必須考慮公司的管理現(xiàn)狀，如很多指標(biāo)雖然可以量化，但企業(yè)的管理現(xiàn)狀并不足以保證準(zhǔn)確客觀地收集到數(shù)據(jù)，或者考核某項指標(biāo)時需要部門額外付出很多時間、精力時，這些指標(biāo)可以暫不納入績效指標(biāo)體系中，待時機成熟后再列入。

協(xié)調(diào)溝通能力。績效體系的建立和實施，均需要績效經(jīng)理與中高層管理人員進(jìn)行深入溝通，讓其了解支持績效管理體系，這需要績效經(jīng)理有很強的協(xié)調(diào)溝通能力。

影響力。影響力首先基于績效經(jīng)理的綜合素質(zhì)，尤其是專業(yè)知識及由此而形成的權(quán)威，其次才是公司賦予你這個崗位的權(quán)力，如推動績效體系過程中的獎罰權(quán)。在績效體系建立過程中，績效經(jīng)理必須能提出專業(yè)的意見，對各部門提供指導(dǎo)，只有這樣，你才是一個稱職的績效經(jīng)理。