企業的成本管理推進模式構建

[摘 要] 首先對我國成本管理的現狀進行分析，然后詳細闡述如何進行成本管理推進模式的構建，包括構建模式的邏輯結構，分析子模式的構建和實施子模式的構建等，最后以海爾集團的實例來分析成本管理具體的構建過程。

[關鍵詞] 成本管理 推進模式 分析子模式 實施子模式

一、我國企業成本管理推進的現狀

第一，觀念的徹底轉變仍然需要一個較長的過程。觀念改變的根本在于由計劃觀念向市場觀念的轉變。第二，我國的成本管理改進主要以引進西方先進經驗為主。改革開放以后，我國企業成本管理的改進是在借鑒西方先進管理經驗的基礎上進行的。但是，從現實情況看，我國的成本管理在整體上與西方先進水平差距較大。第三，從我國企業成本管理的現狀來看，整體能力較弱，成本管理作用空間較大。第四，企業間成本管理發展不平衡。由于企業間組織能力的差距，我國企業成本管理的發展存在明顯的企業間差距。

二、我國企業成本管理推進模式的構建

1.企業成本管理推進模式的邏輯結構

決定企業成本管理推進的關鍵要素分為三類，即環境因素、能力因素和過程因素。具體邏輯為:環境因素限定了我國企業成本管理推進的路徑選擇和空間;能力因素導致企業間成本管理基礎的差別和不同的推進水平;過程因素保證企業成本管理推進的實現。以三類要素為核心構建成本管理推進模式。整體模式由分析子模式和實施子模式兩個前后連貫的過程構成。分析子模式通過分析環境因素和能力因素，在成本管理方法集合中選擇、構建成本管理推進引入的技術方案。實施子模式通過在實施過程中對過程因素的控制推動企業成本管理推進的實現。過程因素控制的根本在于針對選定的技術方案提升企業能力保證成本管理推進的實現，因此，實施過程具有漸進性。

2.分析子模式構建

(1)因素界定及邏輯分析

①成本管理技術集與選定方法。成本管理技術集定義為領先于企業具體成本管理實踐的成本管理技術集合，它界定了企業成本管理推進技術方法的引進空間。而選定方法是在綜合分析環境因素和企業能力基礎上選定的，并結合環境因素和企業特點經過改進、創新的適合企業應用的成本管理方法。

②環境因素。企業的生存、發展在于適應生態環境的特點和變化。成本管理推進作為企業機體適應環境的一種調整，其路徑選擇和推進幅度空間都受制于企業生態環境的特點和發展趨勢。針對我國企業的成本管理推進，以下幾個方面的環境因素是分析的重點：

a經濟因素的分析。主要把握住要素資源稟賦、市場完善程度兩個因素。

第一，要素資源稟賦:國家的要素資源稟賦將影響企業成本管理推進的技術選擇。企業的成本管理理論的選擇應該符合要素稟賦決定的比較優勢和其發展趨勢。

第二，市場完善程度:市場成為成本管理理論發展的主要推動因素。

b技術環境因素。宏觀的技術支持是企業成本管理突破的重要支撐因素。

c傳統人文因素。企業的成本管理推進首先是一項變革，牽涉到人的因素，需要我們考慮社會傳統人文因素的影響。

d敏感因素。敏感因素是環境因素分析時單獨設立的一個動態變化的要素，用于界定在某一企業具體的成本管理推進過程中面臨的特殊環境因素。

③能力因素。企業的能力因素分析是一種人格化的分析模式。本文將其界定為企業家才能、員工能力、組織管理能力、技術能力和流程能力五個常規分析要素。另外，再定義一個企業能力敏感因素來界定具體企業的特別情況。

a企業家才能。企業的成本管理推進是一種創新、變革，可能會牽涉到方方面面的因素的變動。企業家的才能將是這一過程取得成功的保證因素。

b員工能力。企業員工的能力將會對成本管理推進產生限制因素。

c組織管理能力。組織管理能力因素主要體現在執行力上。

d技術能力。技術因素應該反映企業技術現狀和技術創新發展能力兩方面的內容。是企業成本管理推進的物質基礎。

e流程。分析企業流程因素的邏輯在于企業流程分析方法通過對特定過程投入-產出的量化分析剖析企業價值鏈的關鍵環節，從效率入手發現企業成本管理中存在的問題。

f敏感因素。敏感因素是針對企業成本管理推進中的具體情況設定的特殊因素，它與企業成本管理推進的特定企業發展階段、成本管理技術的選擇高度相關。

(2)分析子模式應用

分析子模式，應該實現兩個方面的結果。要分析得出各方面因素的實際情況，為下一步實施子模式提供基礎，另一方面，最為關鍵的是要選擇出適合與企業成本管理推進的方法。

3.實施子模式的構建

(1)實施子模式的構成因素及邏輯分析

實施子模式的作用在于保證我國企業成本推進的實現。該模式以通過分析子模式選定的成本管理技術為起點。企業需要經過計劃、執行、控制等階段，即實施過程，最后實現成本管理推進的成功。在因素的界定過程中要注意適合我國企業的特點。

本模式設計的關鍵是抓住實施動態過程中的關鍵點，通過對關鍵因素的控制優化實施過程。過程因素是企業成本管理推進過程中影響實施效果的關鍵環節。主要是指:要實現我國企業成本管理推進哪些方面必須做的出色?哪些因素的薄弱會影響整個推進的效果?

(2)過程因素的界定

影響我國企業成本管理推進的過程因素歸結為:認同度提高、人員能力提升、組織結構與流程改進、保證機制和敏感因素五個方面。

①認同度提高。認同度是指企業人員支持企業成本管理推進方案的認識和態度。

②員工能力提升。員工能力的提升在于采用培訓等教育手段是員工具備實行成本管理推進的知識。

③組織結構與流程改進。企業成本管理方法發展的一個重要趨勢是:新的成本管理方法的應用給企業的組織、流程結構帶來的沖擊越來越大。

④保證機制。在實施子模式中的保證機制主要是指一套責任考核、激勵制度，使企業的成本管理推進得到制度保證。

⑤敏感因素。敏感因素是為了適應具體成本管理技術在具體企業推進中的特殊問題。

(3)實施子模式的應用

實施子模式中的各個過程要素首先是企業制定實施計劃必須全面考慮的因素。以上因素成為我國企業成本管理推進的重點還在于它們是我國企業現階段成本管理推進過程中的薄弱環節，是企業特別需要注意加強的。

其次，企業在成本管理推進過程中要注意對各因素的控制方式、力度的把握。企業要結合分析階段得出的企業特點和實施的推進階段，對各因素不斷地調整，使之與企業成本管理推進的發展階段現適應，保證推進的成功。

三、案例——海爾物流成本管理的基本技術

1.海爾成本管理簡介

(1)海爾面臨的問題

隨著企業的迅速發展壯大，海爾面臨著嚴峻的物流成本的問題。首先，從1997年到1999年青島海爾的應收賬款周轉率由每年11.11次下降到4.96次。以1999年海爾的銷售收入260億元同基計算，若以20%的賒銷率計算，流動資金將多占用約5.76億元。存貨周轉率由每年6.96次下降到5.97次，假設以15%的行業利潤來計算，存貨占用的資金上升了約527億元。這給企業帶來了巨大的資金成本，存貨成本壓力。其次，原料的采購、存儲技術落后、效率低下。物流整合以前，整個集團共有26萬種物料，每日生產幾百種型號的產品，每日進出幾千筆倉庫業務，如此大的物流量完全是人工管理方式，造成人員工作效率低下，物流整體管理水平跟不上集團國際化發展的速度。

(2)采取的措施

針對以上問題;海爾于1999年在企業OEC管理和以市場鏈為核心的企業流程改造的基礎上開始實施物流成本管理。

①物流整合第一步就是整合采購，將集團的采購活動全部集中實施統一采購，充分利用其規模優勢在全球范圍內采購質優價廉的零部件。

②海爾于1999年8月，企業改革了組織結構，分離各事業部的物流職能管理部門整合成立了專門的物流推進部，強化企業的物流成本管理。

③通過“一流三網”的建設加強企業的物流成本管理。“一流”是訂單信息流，企業內部所有的信息，都必須圍繞著訂單流動。“三網”就是全球的供應網絡、全球配送網絡和計算機管理網絡。

④引入適時管理系統(JIT)。實施JIT采購，通過ERP等信息化管理手段用最快的速度按顧客訂單進行原料采購，需要多少采購多少。實施JIT送料，海爾建立了兩個現代智能化的立體倉庫即自動化物流中心。物流中心以用戶的訂單為核心，通過實施ERP物流信息管理手段，對庫存進行有效控制，徹底消除資源浪費。

(3)取得的成效。實施物流成本管理后，海爾的平均庫存時間從原來的30天減至12天，大大提高了存貨周轉速度；致使物流成本大大降低，加強了海爾的成本優勢。

3.推進模式理論的證實和檢驗

(1)分析子模式驗證

①環境因素分析。當時，我國家電行業市場己經基本發育成熟，競爭激烈。制造環節本身能夠提供的降低成本的空間已經非常狹小。而物流成本一直是被我國企業包括海爾這樣的優秀企業忽視，據有關專家估算，普通的物流可使企業成本“減負”15%～30%，而完善的現代化物流則作用更大。一般來說，企業的物流都是通過第三方物流來實現，但當時我國并沒有完善的專業化物流企業，因此，海爾要進行物流成本管理，只能自己建立物流體系。另外，互聯網開始在我國普及，人們的信息意識加強，為企業實施物流管理提供了技術基礎。

②企業能力因素。物流管理技術的引進是對企業從組織上到技術上的一次全面再造，有著巨大的失敗風險，是對企業能力的一次極大的挑戰。而海爾也具備了支撐變革的組織能力。

a企業家才能因素。出色的企業離不開優秀的掌舵人。張瑞敏先生是我國最具創新能力的企業家，他具有憂患意識，相信變革，相信再造事物，相信應該以苛求的眼光看待以往的工作，然后，轉瞬之間做出決定性的、大膽的變革。

b海爾企業員工具備迎接挑戰，變革創新的能力和勇氣。

c海爾前期形成的良好的管理基礎是推行物流管理的基礎。海爾歷來強調細節管理。OEC(日事日畢，日清日高)管理模式是張瑞敏提出的中國式管理，是海爾最為寶貴的管理財富之一。它奠定了海爾嚴、細、實、恒的管理風格。

d海爾集團掌握著數項產品的核心技術，并處于世界先進水平。

e組織流程因素。海爾1996年開始實行事業本部制。這種事業部組織結構是職能式組織結構的變種，它能夠使總部人員擺脫了日常關注經營具體事務的負擔，使其專心致力于長遠的戰略規劃，也有利于培養高級經理人員。

f敏感因素。1998年海爾良好的經營業績為企業提供了資金支持。另外，經過15年的不斷發展，海爾集團已經具備了一定的規模優勢，擁有了整合價值鏈的能力。

(2)實施子模式驗證

在實施過程中，海爾主要把握了以下過程因素。

①海爾物流管理思想的提出來源于集團CEO張瑞敏敏銳的市場分析和把握能力。而海爾創新的企業文化和良好的組織學習機制和內部營銷機制使員工能夠較快地接受物流成本管理的觀念。

②海爾將針對物流管理的流程改造和責任保證機制的建立融入到了以市場鏈為紐帶的業務流程再造之中。

③不斷改進組織結構。至2002年，海爾進行流程改造以來僅組織結構的調整就有40多次，使企業的組織結構與企業的戰略、管理模式不斷的適應。

(3)海爾物流成本管理推進的啟示

海爾物流成本管理的推進帶來的不是細枝末節的變動，而是企業整體流程和組織結構的根本改造。海爾在成本管理推進過程中應用的管理技術并不是原封不動地搬入西方先進成本管理的技術方法，而是特別強調了這些先進成本管理技術方法的本土化，并緊密結合企業原有管理基礎和特點加以改造創新。

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