項目管理在企業戰略管理中的作用分析

[摘 要] 對于項目型企業，項目是實施企業戰略的手段。本文從項目管理者是企業戰略制定的重要參與主體、項目管理是戰略目標的具體實施方式以及經由項目的反饋信息是實現戰略評價的有效依據三方面，詮釋了項目管理在企業戰略管理中的作用。

[關鍵詞] 企業 戰略管理 項目管理

一、前言

對于項目型企業，企業的戰略管理與項目管理是密切聯系的。企業戰略是宏觀的、全局性的；項目是微觀的、局部的、個體的，項目是實施企業戰略的手段。一個項目中涉及管理的工作分為兩個層次：第一個層次是企業戰略管理。任何項目計劃都來自上層系統的戰略研究和計劃。上層系統從戰略的高度研究宏觀的全局性的問題，以確定發展方向、目標、總體計劃等。第二個層次是項目管理。它是將經過戰略研究后確定的構思和計劃付諸實施，用一整套項目管理的方法、手段、措施，確保實現項目總目標。

彼得·德魯克曾說過：戰略管理的主要任務在于思考企業的總體任務是什么。即：企業通過對市場的研究確定項目構思，做出戰略決策，確定總體的實施目標和計劃。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價三個環節所構成的過程。

在項目型組織制定企業戰略時，需要項目管理者的建議，需要項目管理者的參與意識；在戰略實施時，項目管理是實現戰略目標的手段；戰略評價時，需要來自于項目中的信息反饋。

二、企業的戰略制定階段——項目管理者是企業決策的重要參與主體

1.從項目決策的角度，需要項目管理者參與戰略的制定

企業根據本身存在的問題和需求、環境的制約、可利用資源以及競爭優勢，進行某時期的戰略制定，尋找可能的項目機會并進行項目構思。

然而，企業的上層系統往往不是具體項目的直接管理者，可能缺乏項目管理的理論知識和實踐經驗，卻要進行項目決策。如果在這一過程中有項目層的參與，提出意見和建議，從戰略角度看，有助于企業上層系統減少決策失誤、確定合理的企業任務、制定可行的供選擇戰略以及選擇特定的實施戰略；從項目管理的角度講，同時也保證了項目方向選擇的正確性以及項目確定的可能性。

2.從增強項目層的企業意識角度，需要項目管理者參與戰略制定

研究表明，戰略管理最為重要的意義不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程。通過對決策過程的參與，項目管理者了解了企業在做什么及為什么這樣做，尤其當更為明確地意識到項目的經濟效益與企業業績的相互關系時，便會感到自己是企業的一部分，并會以支持企業為己任。

項目型企業的上層系統，關注如何有效地管理其承攬的所有項目；對于企業的項目管理層，是關注如何在授權范圍內管理某項特定的項目，前者追求的是企業的綜合經濟效益，后者追求的是項目本身的經濟效益，二者的紐帶是經濟合同，從而實現了企業內的市場化。因此，作為項目管理層，即便為了本項目的利益，也應關心企業的發展目標，明確企業經營戰略。

3.從一個成功的項目應具備的條件看， 需要項目管理者參與戰略的制定

一個成功的項目總體上須滿足以下條件:

第一，實現三個方面的目標：質量目標、工期目標和費用目標，它們共同構成項目管理的目標體系；

第二，能為使用者接受和認可，并能使社會各方面及各參加者滿意；

第三，項目合理、充分、有效地利用各種資源，具有可持續發展的能力與前景；

第四，項目實施順利，抗風險能力較強

在企業確定目標和任務時，需要項目管理層的參與，目的在于：

第一，項目管理層明確了企業的目標和發展方向，避免在不了解企業目標狀況下參與企業活動，做到有的放矢；

第二，保證項目在企業統一的經營環境中進行，有利于企業的品牌建設。

三、企業的戰略實施階段——項目管理是實現企業戰略目標的主要方式

作為項目型企業，在一個個項目中實施和完成戰略目標。

在戰略實施階段，企業上層系統面臨許多的管理問題，其中包括：組織結構與戰略的匹配、資源配置和處理沖突。在矩陣式的項目組織模式中，這三個問題顯得尤為突出，而這三方面可以歸結為一個問題:組織的界面問題。

項目型企業常采用矩陣式的項目組織模式。矩陣式的項目組織主要涉及兩類部門：企業的職能部門和企業的各個項目部門。前者的任務主要是進行各類資源在各個項目間的配置；后者為了完成項目，需要職能部門的配合。這是一種最為復雜的組織結構，它同時依賴于縱向（各個項目部門）和橫向（各個職能部門）雙方的配合和溝通，并且雙方是原則上價值相同的兩個領導系統。

然而，對于項目型企業，資源通常不是僅僅針對一個項目，而需要在多個項目間平衡和協調。在多個項目同時進行的狀況下，由于項目生產過程的不均衡而導致資源的需求和供給出現不平衡；由于資源供應過程的復雜性；由于項目總計劃和設計的變化而引起資源計劃的變化，使得資源的利用受到限制。

并且，矩陣式的組織模式，各個項目中的參與者同時接受職能部門和項目部的雙重控制，職能經理和項目經理之間一旦不一致，項目部成員將會無所適從。

所以，在企業戰略實施過程中，如果選擇的是矩陣式的項目組織模式，這種模式本身會由于資源配置難于平衡而常常導致職能經理和項目經理之間的不協調。

因此，企業的上層管理者需要從企業戰略的高度看待項目運行中的組織界面，解決職能經理和項目經理間的矛盾，必要時，可以委派一名上層管理者專門處理界面問題，從而保證項目運行的組織順暢。

而對于項目經理，為了項目目標的實現，需要與職能經理經常性地交流和溝通，建立良好的工作關系，因為合作和協調是項目成功的保障。

四、企業的戰略評價階段——經由項目的反饋信息是企業戰略評價的有效依據

戰略評價可以使管理者對潛在的問題防患于未然。戰略評價包括三項基本活動：考察企業戰略的內在基礎；將預期結果與實際結果進行比較；采取糾偏措施以保證行動與計劃的一致。在這些活動所構成的過程中，充分與及時的信息反饋是有效戰略評價的基礎。在具體的實際工作中，人們往往依據的是數據信息，并還有可能在此基礎上利用計算機系統對實際結果進行評價和監督，借此判斷實際結果與預期結果的偏離程度。

然而，憑借數據信息來判斷戰略實施的結果是有局限性的，因為項目的各級參與者對項目的態度、個人情緒以及工作關系協調和融洽程度等方面因素，通常被稱為軟信息，是很難數據化的，而這些因素對項目的目標成果會產生很大的影響。這些難以量化的信息，往往能更快、更直接地反映深層次的、帶根本性的問題，需要項目管理者在企業進行戰略評價時通過溝通的方式反饋給上層管理者。

總之，項目管理在企業戰略管理中的作用如下表所示：

五、結語

企業戰略決定著企業長遠的發展方向，關系著企業的全局，確定了企業的目標和任務。作為項目型組織，每個項目都關系到企業的整體利益，都是為了實現企業某個特定的戰略目標而存在的。因此，項目管理是企業戰略管理整體系統中的主要組成部分，圍繞著企業戰略的總體目標而運行，企業戰略管理與項目管理是企業有序運行的有機整體。

參考文獻：

[1]成 虎:工程項目管理[M].(第二版).北京:中國建筑工業出版社，2001

[2]弗雷德·R·戴維(美).戰略管理[M].(第八版).李克寧譯.北京:經濟科學出版社，2003