ＥＲＰ項目實施應用成敗與否的判別分析

[摘 要] ERP實施成功并不代表應用成功，文章總結出的ERP項目應用成功有其判別模式ERP應用成功=（1）有準備及有能力的企業(yè)+（2）成功的實施+（3）持續(xù)的維護及可量化的效益增長。本文通過實證的方法，采用SPSS 13.0區(qū)別分析試圖論證這一模式，總結出區(qū)分應用ERP的企業(yè)歸屬成功組與不成功組的判別方法，以此方法對判斷企業(yè)ERP實施應用成功與否， 為正確評估ERP實施成功的成效提供了方法。對結束ERP的實施應用成效的紛爭應具有一定的現(xiàn)實意義。

[關鍵詞] ERP項目 實施成敗 判別分析

一、ERP及其項目實施成功與否的判別分析的文獻回顧

ERP系統(tǒng)的實施是一個非常復雜和困難的過程，成功率也非常低，目前對實施ERP的成功或失敗原因的認識，由于各自立場和其它因素等也使各個廠商、各個咨詢公司、甚至每個人都有各自不同的理解。國內(nèi)最著名的咨詢公司之一漢普公司認為，企業(yè)應根據(jù)自身情況，因地制宜進行信息化建設和實施ERP。應注意：首先，ERP不是萬能的，不能指望上了ERP系統(tǒng)就會解決企業(yè)的所有問題;第二，ERP項目的實施是一個管理改善的系統(tǒng)工程，最關鍵的是企業(yè)管理流程的優(yōu)化和重組，特別是企業(yè)高層領導的觀念的變革;第三，不必迷信“洋咨詢”，在ERP項目的管理咨詢顧問公司的選擇上要根據(jù)企業(yè)實際，選擇適合中國國情和企業(yè)實際的合作伙伴。SAP公司認為，一定要選擇適應行業(yè)的ERP產(chǎn)品；二是，企業(yè)信息化不能看局部，必須選擇一體化的解決方案，強調(diào)集成，整體的最優(yōu)化。另外，作為見證了國外企業(yè)信息化發(fā)展歷程的SAP公司，它強烈呼吁國內(nèi)軟件廠商的誠信，建議中國的企業(yè)不要盲目沖動，要切實了解自己的需求和瓶頸，購買真正的、成熟的、具有行業(yè)特點、能有效解決自己問題的管理解決方案。 英克咨詢認為:(1)正確的認識是成功實施的前提，認為ERP工程是一個復雜的系統(tǒng)工程，是“一把手工程”，不是簡單的“外包工程”;(2)基礎數(shù)據(jù)不完善、前期準備不足、人才流失、資金困難和軟件問題等是失敗的主要原因。王玉榮、孔祥云在《我國實施企業(yè)資源管理系統(tǒng)的回顧、現(xiàn)狀與展望》中認為：在我國的現(xiàn)階段，企業(yè)在實施ERP項目時，普遍存在著“穿新鞋走老路”的現(xiàn)象，多數(shù)企業(yè)未能把業(yè)務流程的優(yōu)化重組與實施ERP有效地結合起來，造成了只用計算機代替原有的手工操作的情況，造成了ERP的功能難以全面發(fā)揮；國內(nèi)ERP市場尚不成熟，廠商行為難以規(guī)范，個別公司為了達到自己的銷售目的，不管其產(chǎn)品是否適合買方的實情，不負責任地達成合同，導致了后面的實施工作無法進行和效果不佳的結局。

國內(nèi)ERP項目方面的著名專家陳啟申總結的論斷，ERP應用成功=(1)有準備的企業(yè)+(2)成功的實施+(3)持續(xù)的維護，以上這些認識都是在實踐中的一些經(jīng)驗總結，基本上概括了所有的問題及成功因素，對準備和正在實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)也有很強的指導意義。但這些認識也有明顯的不足，如這些經(jīng)驗總結太過籠統(tǒng)，沒有系統(tǒng)化和理論化，也沒有說明這些問題和成功因素現(xiàn)象背后的本質(zhì)，更沒有深入研究成功因素的核心要素。

企業(yè)的基礎管理好就能增加實施的成功率，即“企業(yè)管理要好，須要靠ERP來幫忙；企業(yè)ERP上不去，是因為管理不好。”雖然這也是當今所流行的“強者愈強，弱者愈弱”的馬太效應的例證，但馬太效應也不是絕對的真理，否則哪兒還有微軟、思科、戴爾等公司的成功及安然、世界通信等公司的失敗呢？因此筆者認為，現(xiàn)有的管理水平與ERP項目成敗并沒有必然的聯(lián)系，且在大多數(shù)的情況下，企業(yè)管理對實施ERP項目也不是“好不好”的問題，而是“能不能”的問題。

本文分析了大量的資料及前一階段的實踐總結，提出實施ERP系統(tǒng)成功的最關鍵要素——企業(yè)的能力，本文認為，成功實施ERP系統(tǒng)的最核心要素是企業(yè)的能力。這些能力主要體現(xiàn)在:（1)企業(yè)制定戰(zhàn)略遠景規(guī)劃及其與IT結合的能力;（2)企業(yè)進行變革的能力;（3)項目管理的能力;（4）技術能力。

著名的戰(zhàn)略管理思想家和企業(yè)核心能力理論代表人物普拉哈拉德(C.K.Prahalad)認為企業(yè)的能力是指組織中的積累性學識，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派的學識。

能力(Competence)一詞，在我國常把它譯為“競爭力”，但筆者認為，企業(yè)的競爭力更多是針對外部而言，而譯為“能力”更好，因為能力更多指的是企業(yè)的內(nèi)在的素質(zhì)，就如人的能力一樣，企業(yè)的能力也不僅僅是學識。

企業(yè)制定戰(zhàn)略遠景規(guī)劃及其與IT結合的能力是指企業(yè)必須有能夠影響公司戰(zhàn)略制定又懂技術的CIO(首席技術官)人才，他必須有能力將公司采用的技術與公司的遠景相融合，進行長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。原安達信咨詢公司戰(zhàn)略變革研究所的主管，著名的信息化專家托馬斯·H·達文波特(Thomas H Davenport)曾說過，企業(yè)系統(tǒng)往往將自己的邏輯強加于公司的戰(zhàn)略、組織和文化中，使系統(tǒng)與企業(yè)的戰(zhàn)略不相適應，最后導致實施的失敗。

因此過程創(chuàng)新和技術的采用必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內(nèi)，并以未來過程和技術的理想模式作指導，一個明確的戰(zhàn)略提供了過程創(chuàng)新的內(nèi)容和實現(xiàn)它的動機，不可能在沒有明確的方向下完成徹底的改變。如果企業(yè)不能把自身的戰(zhàn)略和ERP系統(tǒng)相結合，也即是如果ERP系統(tǒng)不能支持企業(yè)的戰(zhàn)略，那么這個系統(tǒng)的實施注定是要失敗的。

結合中國的實際情況，學者陳啟申總結企業(yè)ERP實施成功應用的標志為：

1.ERP系統(tǒng)是在企業(yè)各級第一把手指導和關注下實施的，領導依據(jù)系統(tǒng)提供的信息進行決策，全面指導企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動。

2.企業(yè)選購的系統(tǒng)已全部穩(wěn)定地運行起來了，成為管理人員日常工作離不開的得力工具。

3.解決了傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題，實現(xiàn)了預期的效益。

4.在預計的時間內(nèi)回收了在ERP系統(tǒng)的全部投資。

5.企業(yè)建立了一支既熟悉現(xiàn)代管理，有能熟練應用信息技術的復合型員工隊伍。

6.建立了信息化管理的工作規(guī)程和準則。

二、描述統(tǒng)計

從中國長三角地區(qū)實施應用ERP的統(tǒng)計資料庫中，隨機選取實施應用ERP成功與失敗的各15家企業(yè)進行問卷調(diào)查，問卷主要針對實施應用ERP的企業(yè)進行(1)持續(xù)的維護及可量化的效益增長+(2)成功的實施+ (3)有準備及有能力的企業(yè)的三指標進行綜合指標量化評分，其中（2）、（3)指標可采用百分制評測，(1)根據(jù)實施后正常使用的月份評定其正常使用的時間月份數(shù)，這40份調(diào)查問卷由郵寄、傳真、或E－MAIL方式寄出，其中32份被收回（占總數(shù)40份的80％），在這些收回的問卷中，扣除不合格的問卷兩份，有30份被認定為有效問卷，其中ERP實施應用成功和不成功的各為15家，成功的企業(yè)（以1表示），不成功的企業(yè)（以2表示），X1表示根據(jù)實施后正常維護使用的月份評定其正常使用的時間月份數(shù)，X2表示成功的實施的自評得分，以百分制表示，X3表示有準備及有能力的企業(yè)的自評得分，以百分制表示。具體情況見表1，總結了部分樣本的數(shù)據(jù)：

三、假設的提出與分析結果

1.研究假設

根據(jù)相關文獻的總結回顧，本文提出以下研究假設：

H1 實施后正常維護時間月份數(shù)的多少與ERP系統(tǒng)的應用成功與否存在顯著的影響；

H2 ERP成功的實施的自評得分的多少與ERP系統(tǒng)的應用成功與否存在顯著的影響；

H3 有準備及有能力的企業(yè)的自評得分的多少與ERP系統(tǒng)的應用成功與否存在顯著的影響。

2.分析的步驟與結果

經(jīng)過SPSS分析后，筆者從分配的圖形圖1，表2混淆矩陣中，可以發(fā)現(xiàn)以這三個變數(shù)來分類，30個企業(yè)中有22個被適當?shù)臍w類，其分類的正確率達73.33%。

經(jīng)SPSS分析之后，標準化的區(qū)別函數(shù)系數(shù)表3所示。結果顯示X1(實施后正常維護使用的時間月份數(shù)）最具有區(qū)別力。

根據(jù)表3區(qū)別函數(shù)系數(shù)（統(tǒng)計量）得出的區(qū)別函數(shù)為：

D=1.01X1-0.15X2-0.32X3

在SPSS的輸出表4中，可以看出X1、X2、X3的重心平均數(shù)。在成功組中，X1=22.7、X2=85.6、X3=79.9，在不成功組中，X1=13.4，X2=85.1，X3=81.9。所謂的重心（centroid）是指與X1、X2、X3相切的那一點，也即為多元尺度形式的平均值。

將以上兩組自變數(shù)的平均值分別代入?yún)^(qū)別函數(shù)中，得其重心為:

成功組 -15.48=1.01×22.7-0.15×85.6-0.32×79.9

不成功群組 -22.24=1.01×13.4-0.15×85.1-0.32×81.9

其臨界點的位置是:[-15.48+(-22.24)]/2=-18.86

以此作為衡量指標，如另有一實施應用ERP的新企業(yè)，其X1表示根據(jù)實施后正常維護使用的月份評定其正常使用的時間月份數(shù)為16個月，X2表示成功的實施的自評得分為82分，X3有準備及有能力的企業(yè)的自評得分為72分，將其值代入D=1.01×16-0.15×82-0.32×72=-19.8<-18.86，所以可將該企業(yè)的ERP項目的實施應用歸類于不成功組。

在SPSS的輸出報表中，也顯示了許多有關顯著性檢定的統(tǒng)計量，其X1的P值為0.0032、X2的P值為0.8698、X3的P值為0.5939，在α=0.05之下，應拒絕虛無假設1，即H0實施后正常維護時間月份數(shù)的多少與ERP系統(tǒng)的應用成功與否無顯著的影響;此虛無假設應被拒絕。

四、研究小結

通過以上的研究得出以下四個結論：

1.得出重心法判斷ERP項目的實施應用的歸類

區(qū)別函數(shù)中，得其重心為：

其臨界點的位置是:[-15.48+(-22.24)]/2=-18.86

以此作為衡量指標，如另有一實施應用ERP的新企業(yè)；其X1表示根據(jù)實施后正常維護使用的月份評定其正常使用的時間月份數(shù)為16個月，X2表示成功的實施的自評得分為82分，X3有準備及有能力的企業(yè)的自評得分為72分，將其值代入根據(jù)表3區(qū)別函數(shù)系數(shù)（統(tǒng)計量）得出的區(qū)別函數(shù)為：

D=1.01 X1-0.15 X2-0.32 X3

D=1.01×16-0.15×82-0.32×72=-19.8<-18.86

所以可將該企業(yè)的ERP項目的實施應用歸類于不成功組。應該是一種通用的衡量標準，這一方法將理論界多采用定性的方法判斷ERP項目實施應用成敗，進行了量化分析，這一點或許稱為是本文的研究發(fā)現(xiàn)。

2.實施后正常維護時間月份數(shù)的多少與ERP系統(tǒng)的應用成功與否有顯著的影響；

3. ERP成功的實施的自評得分的多少與ERP系統(tǒng)的應用成功與否無顯著的影響；

4.有準備及有能力的企業(yè)的自評得分的多少與ERP系統(tǒng)的應用成功與否無顯著的影響。

參考文獻:

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