ＥＲＰ項目實施應用成敗與否的判別分析

[摘 要] ERP實施成功并不代表應用成功，文章總結出的ERP項目應用成功有其判別模式ERP應用成功=（1）有準備及有能力的企業+（2）成功的實施+（3）持續的維護及可量化的效益增長。本文通過實證的方法，采用SPSS 13.0區別分析試圖論證這一模式，總結出區分應用ERP的企業歸屬成功組與不成功組的判別方法，以此方法對判斷企業ERP實施應用成功與否， 為正確評估ERP實施成功的成效提供了方法。對結束ERP的實施應用成效的紛爭應具有一定的現實意義。

[關鍵詞] ERP項目 實施成敗 判別分析

一、ERP及其項目實施成功與否的判別分析的文獻回顧

ERP系統的實施是一個非常復雜和困難的過程，成功率也非常低，目前對實施ERP的成功或失敗原因的認識，由于各自立場和其它因素等也使各個廠商、各個咨詢公司、甚至每個人都有各自不同的理解。國內最著名的咨詢公司之一漢普公司認為，企業應根據自身情況，因地制宜進行信息化建設和實施ERP。應注意：首先，ERP不是萬能的，不能指望上了ERP系統就會解決企業的所有問題;第二，ERP項目的實施是一個管理改善的系統工程，最關鍵的是企業管理流程的優化和重組，特別是企業高層領導的觀念的變革;第三，不必迷信“洋咨詢”，在ERP項目的管理咨詢顧問公司的選擇上要根據企業實際，選擇適合中國國情和企業實際的合作伙伴。SAP公司認為，一定要選擇適應行業的ERP產品；二是，企業信息化不能看局部，必須選擇一體化的解決方案，強調集成，整體的最優化。另外，作為見證了國外企業信息化發展歷程的SAP公司，它強烈呼吁國內軟件廠商的誠信，建議中國的企業不要盲目沖動，要切實了解自己的需求和瓶頸，購買真正的、成熟的、具有行業特點、能有效解決自己問題的管理解決方案。 英克咨詢認為:(1)正確的認識是成功實施的前提，認為ERP工程是一個復雜的系統工程，是“一把手工程”，不是簡單的“外包工程”;(2)基礎數據不完善、前期準備不足、人才流失、資金困難和軟件問題等是失敗的主要原因。王玉榮、孔祥云在《我國實施企業資源管理系統的回顧、現狀與展望》中認為：在我國的現階段，企業在實施ERP項目時，普遍存在著“穿新鞋走老路”的現象，多數企業未能把業務流程的優化重組與實施ERP有效地結合起來，造成了只用計算機代替原有的手工操作的情況，造成了ERP的功能難以全面發揮；國內ERP市場尚不成熟，廠商行為難以規范，個別公司為了達到自己的銷售目的，不管其產品是否適合買方的實情，不負責任地達成合同，導致了后面的實施工作無法進行和效果不佳的結局。

國內ERP項目方面的著名專家陳啟申總結的論斷，ERP應用成功=(1)有準備的企業+(2)成功的實施+(3)持續的維護，以上這些認識都是在實踐中的一些經驗總結，基本上概括了所有的問題及成功因素，對準備和正在實施ERP系統的企業也有很強的指導意義。但這些認識也有明顯的不足，如這些經驗總結太過籠統，沒有系統化和理論化，也沒有說明這些問題和成功因素現象背后的本質，更沒有深入研究成功因素的核心要素。

企業的基礎管理好就能增加實施的成功率，即“企業管理要好，須要靠ERP來幫忙；企業ERP上不去，是因為管理不好。”雖然這也是當今所流行的“強者愈強，弱者愈弱”的馬太效應的例證，但馬太效應也不是絕對的真理，否則哪兒還有微軟、思科、戴爾等公司的成功及安然、世界通信等公司的失敗呢？因此筆者認為，現有的管理水平與ERP項目成敗并沒有必然的聯系，且在大多數的情況下，企業管理對實施ERP項目也不是“好不好”的問題，而是“能不能”的問題。

本文分析了大量的資料及前一階段的實踐總結，提出實施ERP系統成功的最關鍵要素——企業的能力，本文認為，成功實施ERP系統的最核心要素是企業的能力。這些能力主要體現在:（1)企業制定戰略遠景規劃及其與IT結合的能力;（2)企業進行變革的能力;（3)項目管理的能力;（4）技術能力。

著名的戰略管理思想家和企業核心能力理論代表人物普拉哈拉德(C.K.Prahalad)認為企業的能力是指組織中的積累性學識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。

能力(Competence)一詞，在我國常把它譯為“競爭力”，但筆者認為，企業的競爭力更多是針對外部而言，而譯為“能力”更好，因為能力更多指的是企業的內在的素質，就如人的能力一樣，企業的能力也不僅僅是學識。

企業制定戰略遠景規劃及其與IT結合的能力是指企業必須有能夠影響公司戰略制定又懂技術的CIO(首席技術官)人才，他必須有能力將公司采用的技術與公司的遠景相融合，進行長期的戰略規劃。原安達信咨詢公司戰略變革研究所的主管，著名的信息化專家托馬斯·H·達文波特(Thomas H Davenport)曾說過，企業系統往往將自己的邏輯強加于公司的戰略、組織和文化中，使系統與企業的戰略不相適應，最后導致實施的失敗。

因此過程創新和技術的采用必須在企業戰略范圍之內，并以未來過程和技術的理想模式作指導，一個明確的戰略提供了過程創新的內容和實現它的動機，不可能在沒有明確的方向下完成徹底的改變。如果企業不能把自身的戰略和ERP系統相結合，也即是如果ERP系統不能支持企業的戰略，那么這個系統的實施注定是要失敗的。

結合中國的實際情況，學者陳啟申總結企業ERP實施成功應用的標志為：

1.ERP系統是在企業各級第一把手指導和關注下實施的，領導依據系統提供的信息進行決策，全面指導企業的經營生產活動。

2.企業選購的系統已全部穩定地運行起來了，成為管理人員日常工作離不開的得力工具。

3.解決了傳統手工管理難以解決的問題，實現了預期的效益。

4.在預計的時間內回收了在ERP系統的全部投資。

5.企業建立了一支既熟悉現代管理，有能熟練應用信息技術的復合型員工隊伍。

6.建立了信息化管理的工作規程和準則。

二、描述統計

從中國長三角地區實施應用ERP的統計資料庫中，隨機選取實施應用ERP成功與失敗的各15家企業進行問卷調查，問卷主要針對實施應用ERP的企業進行(1)持續的維護及可量化的效益增長+(2)成功的實施+ (3)有準備及有能力的企業的三指標進行綜合指標量化評分，其中（2）、（3)指標可采用百分制評測，(1)根據實施后正常使用的月份評定其正常使用的時間月份數，這40份調查問卷由郵寄、傳真、或E－MAIL方式寄出，其中32份被收回（占總數40份的80％），在這些收回的問卷中，扣除不合格的問卷兩份，有30份被認定為有效問卷，其中ERP實施應用成功和不成功的各為15家，成功的企業（以1表示），不成功的企業（以2表示），X1表示根據實施后正常維護使用的月份評定其正常使用的時間月份數，X2表示成功的實施的自評得分，以百分制表示，X3表示有準備及有能力的企業的自評得分，以百分制表示。具體情況見表1，總結了部分樣本的數據：

三、假設的提出與分析結果

1.研究假設

根據相關文獻的總結回顧，本文提出以下研究假設：

H1 實施后正常維護時間月份數的多少與ERP系統的應用成功與否存在顯著的影響；

H2 ERP成功的實施的自評得分的多少與ERP系統的應用成功與否存在顯著的影響；

H3 有準備及有能力的企業的自評得分的多少與ERP系統的應用成功與否存在顯著的影響。

2.分析的步驟與結果

經過SPSS分析后，筆者從分配的圖形圖1，表2混淆矩陣中，可以發現以這三個變數來分類，30個企業中有22個被適當的歸類，其分類的正確率達73.33%。

經SPSS分析之后，標準化的區別函數系數表3所示。結果顯示X1(實施后正常維護使用的時間月份數）最具有區別力。

根據表3區別函數系數（統計量）得出的區別函數為：

D=1.01X1-0.15X2-0.32X3

在SPSS的輸出表4中，可以看出X1、X2、X3的重心平均數。在成功組中，X1=22.7、X2=85.6、X3=79.9，在不成功組中，X1=13.4，X2=85.1，X3=81.9。所謂的重心（centroid）是指與X1、X2、X3相切的那一點，也即為多元尺度形式的平均值。

將以上兩組自變數的平均值分別代入區別函數中，得其重心為:

成功組 -15.48=1.01×22.7-0.15×85.6-0.32×79.9

不成功群組 -22.24=1.01×13.4-0.15×85.1-0.32×81.9

其臨界點的位置是:[-15.48+(-22.24)]/2=-18.86

以此作為衡量指標，如另有一實施應用ERP的新企業，其X1表示根據實施后正常維護使用的月份評定其正常使用的時間月份數為16個月，X2表示成功的實施的自評得分為82分，X3有準備及有能力的企業的自評得分為72分，將其值代入D=1.01×16-0.15×82-0.32×72=-19.8<-18.86，所以可將該企業的ERP項目的實施應用歸類于不成功組。

在SPSS的輸出報表中，也顯示了許多有關顯著性檢定的統計量，其X1的P值為0.0032、X2的P值為0.8698、X3的P值為0.5939，在α=0.05之下，應拒絕虛無假設1，即H0實施后正常維護時間月份數的多少與ERP系統的應用成功與否無顯著的影響;此虛無假設應被拒絕。

四、研究小結

通過以上的研究得出以下四個結論：

1.得出重心法判斷ERP項目的實施應用的歸類

區別函數中，得其重心為：

其臨界點的位置是:[-15.48+(-22.24)]/2=-18.86

以此作為衡量指標，如另有一實施應用ERP的新企業；其X1表示根據實施后正常維護使用的月份評定其正常使用的時間月份數為16個月，X2表示成功的實施的自評得分為82分，X3有準備及有能力的企業的自評得分為72分，將其值代入根據表3區別函數系數（統計量）得出的區別函數為：

D=1.01 X1-0.15 X2-0.32 X3

D=1.01×16-0.15×82-0.32×72=-19.8<-18.86

所以可將該企業的ERP項目的實施應用歸類于不成功組。應該是一種通用的衡量標準，這一方法將理論界多采用定性的方法判斷ERP項目實施應用成敗，進行了量化分析，這一點或許稱為是本文的研究發現。

2.實施后正常維護時間月份數的多少與ERP系統的應用成功與否有顯著的影響；

3. ERP成功的實施的自評得分的多少與ERP系統的應用成功與否無顯著的影響；

4.有準備及有能力的企業的自評得分的多少與ERP系統的應用成功與否無顯著的影響。

參考文獻:

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