從索尼藍光ＤＶＤ看產業標準的確立

企業何以贏得產業標準?技術，配套，渠道，聯盟。

索尼總算出了一口惡氣。自20多年前其β制式家用錄像機(VCR)蒙羞敗北于JVC的VHS制式后，索尼終于再次有機會贏取和操縱新一代家用影像錄放產品與器材的產業標準。2月19日，東芝宣布放棄對其HD-DVD制式的繼續研發與生產。至此，以索尼為首的藍光DVD聯盟在與HD-DVD聯盟的激烈較量中脫穎而出，開始其獨步天下之歷程。縱觀索尼此次勝出，至少有如下幾點值得我們思考與借鑒：技術先鋒，配套軟硬，爭取渠道，廣結聯盟。

索尼的基本使命之一就是要做電子行業的技術領先者。從晶體管收音機、特麗瓏彩電顯象管、卡帶錄音機以及后來的隨身聽，到CD市場的輝煌業績，再到VCR、LD、DAT，和MD等產品在市場上的形影孤寂，索尼一路走來，恪守使命，嚴格自律。

沒有自主技術，不可能對產業標準產生重大影響。但從索尼幾次市場翻船來看，只有先鋒技術是不夠的，必須有互補者的積極配合，銷售商的堅定支持與追捧，以及同業者的共同參與和促動。因此，基于VCR失利的經驗教訓，索尼順勢出擊，兼并和拉攏互補品制造商，積極游說和影響銷售渠道，主動爭取其它猶豫觀望的同業競爭者的支持，伺機壯大自己戰略聯盟的陣營。

索尼在1988年以20億美元買下CBS唱片公司，1989年以34億美元從可口可樂手中買下哥倫比亞電影公司。索尼這兩個娛樂業的子公司是當年日本公司中為數極少的以非日本人做一把手的案例。其音像制品等“軟件”內容業務與母公司主導的電子產品“硬件”器材業務，在技術性質和管理風格要求上相去甚遠，起初業績乏善可陳，常遭對手與媒體恥笑。然而，索尼之所以堅持對軟件業務的經營與承諾，正是意識到并看中了軟件產品的支持對其硬件的普及所具有的潛在的補充與推動作用。2005年，索尼又帶頭發起對米高梅影業公司價值50億美元的兼并。同時，索尼力爭其它“軟件”公司的同情。除了環球、派拉蒙和夢工場三家以外，所有的重量級影業公司，比如迪斯尼，都加入了索尼的藍光陣營。年初，華納兄弟影業公司宣布放棄HD-DVD而只支持藍光制式。這也成了促使東芝及早收場的致命一擊。

軟硬兼施，可以使技術先鋒的角色發揚光大；然而，沒有經銷商和渠道的支持，制造商也難以與顧客溝通傳情。當年MD在美國市場上失敗的一個重大原因是高傲的索尼把自己的產品奉為精品，只在玻璃柜里展示，連銷售人員也不一定明白如何使用。此次藍光獲勝，一個重要的原因便是一些超大型經銷商的垂青。沃爾瑪在東芝放棄HD-DVD前幾天發布的支持藍光的決定，無疑為HD-DVD唱響了最后的挽歌。很難想象當年的索尼會放下身段，靠著沃爾瑪這種折扣店來托裱自己。

能否得到眾多內容軟件商與下游經銷商的支持，在很大程度上取決于競爭陣營雙方出場的陣容。此次，索尼一改先前技術先鋒孤傲清高的做派，積極拉攏同業競爭者入伙藍光聯盟，從計算機制造商戴爾、惠普，到家用電氣廠商飛利浦、松下、夏普、先鋒、三菱、三星。而HD-DVD則是東芝一家獨大，只有NEC和三洋以及某些游戲硬件制造商支撐。雖然微軟去年也宣布其操作系統支持HD-DVD，卻未能逆轉多方勢力共同造成的潮流。

至此，索尼對下一代DVD標準的確立似乎不再有爭議。然而，標準既立，能否引發消費者大規模的更新換代，時下還很難看得清。這取決于消費者對藍光DVD質量優勢的認同與接受程度，也取決于其產品定價策略以及如何與其他參與者和支持者分成；并且，毫無疑問，還取決于來自中國的廉價大規模制造廠商是否能盡早地分一杯羹。

謝海峰