產品創新的源泉

如果企業能夠敏銳和準確地把握消費的需求，在同質化競爭中就永遠有差異化的機會。

“卓越的公司、卓越的品牌，歸根到底都要有卓越的產品，卓越的產品可以造就卓越的公司，而不是相反。”這是一位中國企業家的反思，他的企業依靠模仿快速起家，卻因行業持續數年的價格戰被迫出局。

同質化競爭是今天任何一個企業都必須直面的現實，在這樣的競爭環境下，誰擁有了卓越的差異化產品，誰就可能在競爭中獲得主動性。換句話說，產品力是企業競爭力之源。差異化的產品從何而來，只有兩條路：一是通過技術的進步來實現；二是發現消費者未被有效滿足的需求。我們稱前者為技術導向的產品創新，后者為需求導向的產品創新，但是歸根結底，技術創新也必須以消費者需求為基礎。

因此，“最重要的事是理解消費者”，這是企業創新產品的源泉。如果企業能夠敏銳和準確地把握消費的需求，在同質化競爭中就永遠有差異化的機會，那么，企業該如何洞察與把握消費者的需求?下面我們通過幾個經典案例來解讀一下如何以消費者需求為導向實現產品的創新。

原味茶：小企業重新細分創造新市場

從寬泛的概念來看，飲料業涵蓋所有非酒精類飲料，包括蘇打水、可樂、茶、檸檬汁、水果汁、瓶裝純凈水和碳酸礦泉水。在上世紀九十年代，美國飲料行業中最大的八家公司控制著市場97％的份額，剩下的5％由一些區域性專業公司分割，生產茶飲料的“斯奈波”公司就是其中的一家。1991年，斯奈波公司開發了一種叫“原味茶”的茶飲料，制作過程是直接將熱茶灌入瓶子里，不加任何防腐劑，然后封口，這種生產工藝產生了帶有真正茶葉味道、沒有防腐劑的“健康天然”的茶飲料。市場對這種新產品反映熱烈，其獲得了美國茶飲料15％的份額，成為茶飲料市場的領先者。

原味茶的成功，源于“斯奈波”公司對既有市場進行了重新的細分。在原有的市場上，競爭者是以原料品類、產地為標準來劃分茶產飲料市場的，而“斯奈波”公司卻選擇了消費者口味偏好作為細分市場的標準，或者說，“斯奈波”公司以消費者的價值主張——健康為標準重新細分了市場。雖然飲料是一種“即時飲品”，但還有很多消費者很懷念具有真正茶味、健康天然的“茶”，而不是飲料，“斯奈波”公司通過新方法細分市場，而不是行業通用的方法，找到并迎合了這部分消費者。

將市場劃分為不同的消費群體，并勾勒出市場輪廓的行為被稱之為市場細分。從動態角度看，幾乎所有的行業都有細分度提高的趨勢，因為消費者需求日益多元化的趨勢，為企業通過市場細分來洞悉消費者的需求、創新產品創造了可能。在實踐中，企業可以從不同維度去細分市場，常用的有四類標準：區域、人口特征(年齡、性別、收入、婚姻狀況、教育程度等)、購買行為(價格彈性、購買習慣、購買場合等)、價值觀(文化、風俗、生活方式)。當然隨著競爭的日趨激烈，單維度細分已經無法準確地鎖定目標消費者，需采用兩個標準以上的復合細分方法。還有一點尤為重要，如果按照行業通行的標準無法找到突破點的話，就必須尋找新的細分標準對市場進行重新的定義。“斯奈波”原味茶就是成功的一例。

三合一皂：“合并”細分攪動成熟市場

在美國，香皂市場有三個主流種類：除味香皂、面部香皂、抗菌香皂。面部香皂或“美容”香皂聲稱能夠防止干燥和保養皮膚，女士使用得較普遍；除味香皂較適用于男士消費者；抗菌香皂的主要消費對象是孩子。其實，香皂市場已經是一個成熟的市場，因而具有高度競爭性。1991年，聯合利華公司推出了一種名為“利華2000”的新型香皂。香皂被設計為提供三種主要功效：保濕、除臭和抗茵。基于這三種功效，聯合利華公司通過“全家的健康皮膚護理”的口號傳達家庭感染力，成功地使“利華2000”區隔于競品，在推出一年之后即成為美國第三大暢銷香皂品牌。

“利華2000”的成功與消費者行為直接相關。在“利華2000”香皂推出之前，一個家庭需兩三種不同的香皂來滿足丈夫、妻子和孩子的所有需要。而對于分享同一間浴室或浴盆的家庭來說，如果擁有不同香皂偏好，將面對一只皂盒中擺放不同香皂帶來的不便。通過將多種功效以可信、有效的方式結合在一塊香皂之中的方法，利華公司使家庭簡化了香皂購買行為，幫助家庭簡化了這個問題。同時，在日益分散化的社會中，這種“全家人共同分享”的感覺對消費者來說是一種很重要的心理滿足。

細分市場必須有足夠大的規模才能支撐企業的產品創新，否則，這樣的細分是無效的，既不能給企業帶來足夠的銷售額與利潤，也讓消費者的購物選擇平添無數煩惱，也就是說，過度通過細分市場來尋找新的產業機會導致市場日益碎片化。此外，在行業的成長期，細分市場可以讓企業有效把握不同主張的消費者，但是在行業進入成熟階段后，細分市場的空間和彈性就非常小了，同時過多的細分也會讓消費者無所適從。概而言之，顧客需求是創新的起點與基礎，然而需求是動態的，細分可以滿足顧客的需求，但不總是有效的，在成熟的市場，將一些細分市場進行“合并”，有時反而更能有效地滿足消費者的需求。

訓練褲：基本客戶價值主張的實現

在美國，孩子處于嬰兒期時，一般使用的是一次性紙尿布。當孩子長到能夠訓練使用廁所的年齡時，父母們給孩子穿上“訓練褲”，作為尿布和內褲的中間過渡用品，它們看起來更像“大孩子”的普通襯褲。最初，“訓練褲”由布和厚重的襯墊內衣做成，在小孩不小心尿濕時具有吸水性，布質訓練褲的缺點是它們沒有防止滲漏的塑料襯里，而且需要清洗。對于大多數已經習慣扔掉弄臟的尿布的家長來說，清洗訓練褲真是一種全新且不愉快的經歷。金佰利一克拉克公司于1989年向美國市場推出了一次性訓練褲。到1992年該訓練褲的銷售收入已超過4億美元，取得了巨大的市場成功，已成為多數孩子接受使用廁所訓練時不可缺少的組成部分。

一次性訓練褲的成功源于消費者對便利性的追求，這本是很直接的需求，但在金佰利一克拉克公司推出之前，沒有企業關注到這一點，包括一次性尿布的領導企業寶潔公司。

任何一個產品或服務給顧客提供的價值都不是單一的，而是包含多個價值點的價值組合。不同細分市場的顧客，對企業/產品提供的價值的關注焦點是不同的，對價值組合排列順序的要求也是不同的。從客戶角度看，對產品價值組合(價值焦點與價值排序)的研究，就是對顧客需求的理解，就是對產品競爭力的理解。但是現實中，我們很多的企業過于從行業競爭的角度來審視顧客的價值主張，以致忽略了顧客的基本價值主張，而這些基本的價值主張往往是所有行業、所有層級的顧客所共有的，比如，便利性、性價比、質量、安全性、時尚感等。不局限于行業競爭所關注的客戶價值主張，有時從客戶基本的價值主張出發去創新產品會收到意想不到的成功。還有一個案例也能很好地證明這一點，強生公司1987年開發了一次性隱形眼鏡，這種眼鏡佩戴一星期后可以直接扔掉，省去了用專用藥水清洗的麻煩，便利性加上合適的價格，產品獲得了巨大的成功。

午餐盒：把握消費趨勢的創新

20世紀80年代至90年代，通過課堂教育，越來越多的小孩對生態、環保問題非常關注，甚至會去教育他們的父母。他們積極參與垃圾分類活動，以便更有效地利用可再生資源。魯伯梅德公司就利用了兒童消費者對自然資源、生態環境的關注，順應這種減少資源浪費的趨勢，設計出一種新的兒童午餐盒——“無垃圾”午餐盒。這種午餐盒有許多獨立的小抽屜，可裝三明治、飲料、餅干及其他食品，具有封閉性好、可重復使用的特點。“無垃圾”午餐盒的出現使小孩無須用紙、錫箔紙、塑料或其他一次性物品來包他們的午餐了。盡管價格要比傳統餐盒高，這種新型餐盒還是受到了兒童的歡迎，對公司也是一個巨大的成功。

有專家曾言：任何時代都有特色鮮明的需求和消費潮流，以此為依據，可以推演出消費者微觀的需求特征。比如，現在健康、環保、營養意識被部分都市職業女性充分接受，因此她們的食品消費中，蔬菜、水果等的比重開始大幅度提升；市場經濟時代，我國城市新生代具有個性化、時尚化、國際化的需求傾向；塔基特在超市業異軍突起，源于平價時尚成為一種潮流；石油、煤炭等自然資源的枯竭，節能型產品必將大行其道，等等。消費趨勢、潮流的變化，為企業創新產品提供了廣闊的空間。但需要企業注意的是，潮流也好、趨勢也罷，有購買力支撐才是真正的需求，否則只是消費者的一種愿望罷了，有些企業往往忽視這至關重要的一點。

1％冰激凌：創新要與消費者認知相匹配

在20世紀80年代后期，加拿大冰淇淋市場幾乎沒有任何增長，事實上，市場反而萎縮了。唯一的增長部分是冷凍酸奶和清淡冰淇淋。70年代至80年代，消費者對食品的看法發生了不小的變化。到80年代中期，消費者越來越關注某些營養成分，如射入的熱量、膽固醇、鈉、人工糖精以及其他非“天然”成分。80年代后期，消費者變得越來越注重營養、健康，更加注意他們的飲食。消費者對健康和環境的關注所產生的影響是，對天然和健康食品的需求增長了。貨架上擺滿了這類食品，人們可以買到各種各樣的低脂肪食品。但是，消費者不喜歡低脂肪食品的味道，而更喜歡高脂肪食品的味道。奧爾特公司用“淡乳”(牛奶中提煉的脂肪替代品)制成的冰淇淋是一種無脂肪產品，它擁有與普通冰淇淋同樣良好的口感。

在對新產品進行市場測試時，消費者的反應相當好。但是，實際銷售時，卻沒有達到公司預期的目標。后來經過進一步的訪談，奧爾特公司才明白，當消費者了解到該產品不含脂肪時，他們不相信這種產品會是純天然的，并對產品中的口味產生了懷疑。此后，公司改進了配方，添加了1％的脂肪，變成為低脂肪、低熱量的產品。新產品推出后，很短時間就占據了市場第二的位置，更令人驚喜的是，很多年不食冰激凌的消費者也喜歡上了“1％冰激凌”。

在競爭過度的時代，需求是基礎，而消費者認知與心智是成功的關鍵，新產品要與消費者的認知相匹配。腦白金的成功使廠商突然認識到禮品概念的價值，而在白酒行業，打禮品酒概念的產品不少，卻幾乎沒有成功的，為什么?因為在消費者心目中，酒本身就是傳統的送禮之物，好酒就應該是“茅五劍”，別的酒再怎么聲嘶力竭地吶喊也無法破壞消費者固有的認知。再比如，牽手是果蔬汁品類的首創者，然而銷量一直徘徊不前，雖然采用了大規模的廣告傳播，消費人群者卻只局限于部分大城市中的女性白領，這是因為：女性白領認識到了蔬菜汁的營養價值，而普通消費者卻認為，蔬菜是難喝的、低廉的，當養生堂將果蔬汁重新定位為復合果汁后，獲得了巨大的成功，因為消費者認為，“多種”肯定比“一種”營養價值高。

需要指出的是，上述五條產品創新的路徑并非彼此獨立或排斥的，而是相互包容和有著密切關聯的，在實踐中，企業往往也是綜合運用。當然，以客戶需求為導向探尋產品創新還有很多路徑可供選擇，比如從客戶抱怨中挖掘消費者需求的本質、讓消費者參與公司的研討或研發等等。

責編：羅 東