寶潔的創新文化

我們是如何通過人才投資實現國際水平的組織增長的。

一家公司的商業模式的核心所在，正是改變游戲規則的創新行為。它并不是指新產品和新服務的創新，而是指一種能力，將概念系統地移植到新產品和新服務的提供中去，從而改變其所處的商業環境。

正如它們導致了重復購買，新產品和新服務的提供也重塑了市場，所以說，一家公司正在玩一個全新(且盈利)的游戲，而它的同行們必須奉陪。如今，改變游戲規則的創新者不斷涌現，比如已經家喻戶曉的企業，寶潔(Procter＆Gamble)、諾基亞(Nokia)、樂高集團(LEGO Group)、蘋果(Apple)、惠普(Hewlett-Packard)、杜邦(DuPont)和通用電氣(General Electric)。無論在哪里，只要你看到一股引人矚目的創新風潮正從某個公司蔓延開來，你就可以將這個公司視作改變游戲規則的創新者，它在社交、文化等方面顯示出與眾不同的特色，其主要表現也當之無愧。

下面，我們談談寶潔公司的案例。自從2000年雷富禮出任首席執行官以來，寶潔公司的領導層一直致力于日常工作的創新和創新文化的建設。雷富禮和他的團隊保留了公司不可或缺的部分，即寶潔的研究與發展部門——具有國際水準的技術專家們掌握著家庭和個人護理業務的核心技術——與此同時，公司將越來越多的寶潔員工派往公司以外的研發中心進行創新研究。他們試圖在企業里建立一個交際系統，該系統以全公司員工的技術和認識，給他們提供了一個共同的目標：消費者。如果沒有各種各樣的創新文化，組織持續增長戰略將更加難以實現。

雷富禮與我合著了《游戲規則顛覆者——以創新謀創利》(The Game-Changer：How You Can Drive Pevenue andProfit Growth with Innovation)一書(王冠出版社，2008)，這本書闡述的是，如何在持續且有節奏的基礎上，以游戲規則的創新帶動企業發展。書中最重要的內容包括：持續地如激光一般聚焦于消費者；建立一個可控制、可重復、可升級的創新程序創立支持創新的組織和資金方面的機制；詳述了以極速發展和成本降低為目的的領導力需求。

《游戲規則顛覆者》認為，建設創新文化能夠使我們對其投入更多的關注：設計一種交際系統，使它能夠進發全新創意的靈感，并能做出關鍵性的決定。在接下來的內容中，雷富禮解說了寶潔公司促進創新中的人性因素。這部分內容可以被視作《游戲規則顛覆者》中未收錄的一章，即便對于專家來說，必不可缺的一個部分也不總是顯而易見的，這恰恰是因為，它是最基本的。

——拉姆·查蘭

2000年，我開始擔任寶潔公司的首席執行官，我們推廣新品牌和新產品的成功率從15％增長到了20％。換句話說，在每6種新產品中我們能夠收回1種的投資。在很長一段時間內，同行業中消費者購買的零售產品，這是個占主流的比例。

今天，我們公司的成功率已經升至50％～60％，也就是說，有大約一半的新產品都實現了成功推廣，這個比例正是我們期待達到的。假如我們想繼續提高這個數字的話，就得在謹慎的前提下嘗試犯錯，將注意力集中于零星的改變游戲規則的可能性上。

于是，我們決定著力創新，并將之作為公司上下的核心力量，而這一舉措對我們的工作產生了直接的影響。平均來看，從2000年開始，寶潔每年的銷售增長大約為6％，而這些增長全部來自于創新。在同一時間段內，我們已經降低了研發費用占銷售的百分比，從上世紀90年代末的約4.5％降到了2007年僅占2.8％。2007年，我們在創新上花費了21億美元，同時從中獲得了765億美元的收益。今天，通過創新，我們從每一塊錢上取得了越來越多的收益。

此外，致力于創新對我們公司的投資還有著直接影響。《游戲規則顛覆者》一書詳述了我們是如何賣出了寶潔的大部分食品與飲料業務，從而使得我們能夠集中力量在那些我們認為最好的創新所帶來的產品之上。正如事實所證明的那樣，隨著業務越來越專一，我們也越來越易于投入資源和注意力，這些正是建設一個大規模的創新文化所需要的。

與此同時，我們還致力于培養開放型創新的習慣：充分發揮全體員工的技能和興趣，并積極尋找公司之外的合作伙伴。從很多方面看來，這對我們來說非常重要。

第一，我們需要擴展自己的能力。我們的每一項業務都已嘗試過某種創新帶來的增長，但是，它們的增長速度并不盡相同。作為首席執行官，我能夠做到領導和激勵全體員工團結一致，但我卻不能以自己的判斷代替其他領導者，因為，他們對自己的專業領域的了解和理解是遠勝于我的。對每項業務的決策者，我們都必須去考察他們的競爭力背景，考察他們是否具備專業能力，是否能夠通過創新，使工作做得更加出色，從而贏得顧客。

第二，培養一個開放的創新文化，才能意識到最重要-的發展機遇來自于新興的市場。接下來的十年時間里，在亞洲、拉丁美洲、東歐和中東，將會有10億～20億人口從農村遷移到城市居住，過上富裕的生活。他們將會得到更多的機會，與世界經濟產生更多的聯系，同時也會萌生遠大的抱負。而他們首先會成為個人護理、織物護理和預置食品的品牌產品的日常消費者。

實施一個贏得這些新顧客的商業戰略似乎并非難事。然而，通過進入新的市場而實現自動增長的日子已經一去不復返了。當零售商達到飽和時——在某地的某種商品市場內無法再開設任何店鋪——許多生產成熟消費產品的公司就會迅速在新的領域填補所謂的空白。舉例來說，寶潔的產品已經銷售到了160多個國家，其中在超過80個國家的經營規模很大。僅僅通過不斷開發新產品、新工藝，滿足各種各樣的新的需求，我們就可以在這些國家實現利潤的增長。而要實現更高的目標，我們還需要讓來自公司內外的專家參與進來，因為他們對于當地消費者的購買力與需求了如指掌。

第三，要致力于開放型創新，就必須培育優秀的團隊。在寶潔，各種各樣的創新都需要由團隊來實現。一個人可以想出一個新產品的點子，但只有一個團隊集體作戰，才能使這個點子從雛形變為實際產品。而正如我們所認為的那樣，這需要一個非常廣泛的社會互動網絡才能實現。

此外，經驗告訴我們，許多創新之所以失敗，都是社會原因造成的。在現實潛在的商業價值觀下，原本很有希望的創意經常會在其不斷完善的過程中遭到拋棄。有些創意因為大大超前于市場現狀而被否定，也有些創意在執行過程中被放棄。其根本原因就是社會互動較差，不能經常進行充分而積極的對話。

基于以上原因，在寶潔，我們自覺地運用了一系列的方式方法，培育一個開放型的創新文化。

“消費者就是我們的老板”

一直以來，寶潔都因擁有能力卓越、行動積極的員工而聞名。其實，在21世紀伊始時，我們的員工連最普通的戰略目標也并不能完全領會。寶潔賦予自己一個使命：有目的地為我們的顧客提升日常生活質量。如果我們的消費者能在15秒內用我們的除臭劑完成身體除臭，或是用2分鐘時間使用我們的一次性尿布，他們的部分生活因此顯得更美好些，那么，我們就做到了自己想做的。

然而，在全球范圍內，不論是普通員工，還是公司領導層，我們還做不到使超過10萬名員工全都明確而充滿激情地領悟到寶潔的使命。所以，我們在創新方面的努力承受了不小的痛苦和壓力。

因此，我們將寶潔的使命用諸如“消費者就是我們的老板”之類的宣傳語進行推廣。對于我們來說，購買和使用寶潔產品的消費者的價值并不僅僅是他們為此付出了金錢，而是他們為我們提供了購買信息和趨勢的豐富資料。如果我們能夠找到更好的途徑向他們學習，了解他們的想法——通過傾聽他們的聲音、觀察他們的日常生活，甚至與他們同吃同住——這樣，我們距離完成使命就更近了一步。對于寶潔來說，“消費者就是我們的老板”早已不僅僅是一句口號，它言簡意賅，卻蘊含著企業文化，不僅可以激勵我們的員工，而且也為供應商和零售伙伴等相關者帶來了優越感。

同時，我們還將這個概念直接用于創新。在寶潔的一個新產品開發過程中，從構思創意階段開始，消費者就是“我們所做工作的核心”。在我擔任首席執行官的第一個月里，我在十多個城市的公司會議上都提到了這一點。越來越多的員工開始思考，如何將“消費者就是我們的老板”這一概念滲透到自己的工作當中去。然而，我們的資源依舊非常貧乏，同時，關于哪些創意應該得到最大的關注和投入，以及如何分配財力和人力等問題，還出現了激烈的辯論。不過，比起其他相關的理念，這個問題顯得越來越重要了。在可以提升消費者生活的更加高質的產品面前，員工們越來越表現出放下自負和自我的心態的意愿。

4-成熟的企業很容易變得越來越自閉。所以，我們積極努力與購買我們產品的消費者建立起更好的聯系。舉例來說，在上世紀90年代初期，我們購買了密斯佛陀(MaXFactor)和百美思(Ellen Belrix)兩個化妝品的品牌，并從露華濃(Revlon)購買了香水生產線。然而，香水的創新總是被時尚所驅動的。面對每年2％～3％的緩慢增長、低利潤和虛弱的現金流，美妙的香水看起來實在無法成為能為寶潔賺錢的業務。不過，我們還是發現了一個改變游戲規則的機會。

我們開始為每一個香水品牌清楚明確地定義目標消費者，然后將消費者劃分給某些品牌。其實，比起那些優秀的香水公司，我們并沒有超越傳統的營銷方法。我們依舊保持著與已有的時裝品牌的伙伴關系，比如杜嘉班納(DolceGabbana)、古琦(Gucci)和鱷魚(Lacoste)等。不過，我們也把消費者當作我們的老板。我們將大部分力量放在一些大型發布會和創新上，這樣一來，我們對于消費者才顯得有意義。我們研發全新的香型，設計有個性的包裝，進行極具煽動性的營銷，組織備受歡迎的店內體驗活動。同時，我們還利用自身的全球銷售網絡和供應鏈，使一些比較復雜的舉措變得簡單，同時顯著地降低了成本。

結果如何呢?我們的團隊從一個規模很小、表現不佳的部門變成了全球香水企業的領跑者。2007年，寶潔成為了世界上最大的香水企業，銷售額達到了25億美元——在15年中翻了25番。

在寶潔的任何一個地方，我們都在試驗用新的辦法，通過數字媒體和其他直接互動的方式，建立與社會各界的聯系。我們設計了網站以增強與顧客的聯系，更好地了解顧客的需求，讓他們試用產品。比如，我們曾做過手工嬰兒尿布的產品測試。現在，我們可以借助屏幕上的虛擬世界，向人們展示數字構成的產品選擇。如果正與我們交談的顧客有一個好點子，我們就可以馬上對產品進行重新設計，并且詢問他們，“您更喜歡這那個么?您使用它有哪些心得體會呢?”這使得我們可以很快地反復修改產品設計。實際上，與此同時我們也與產品的消費者(以及潛在消費者)建立起了一個交際體系，’使他們成為我們創新行為的共同設計者和工程師。

整合創新

我們總是不斷地創新著我們的創新方式。我們一直在改進產品上市的模型——從最初的創意，到開發，到取得認證，再將之做成商品。設計一條大規模的生產鏈，并使之實現復制，并不意味著就可以不再進行判斷。實際上，以這種方式進行下去，還會出現很多次級的判斷。而這，也正是我們為什么需要積極活躍的領導者和一個強有力的創新文化的原因所在。

對于寶潔來說，可以測知自己的大小是至關重要的。如果我們不能夠評測自己的進程，也就無法對自己進行價值評估。實際上，可伸縮性經常是我們這些跨國多種經營的公司存在的理由。這樣，我們為了研討學習而設計創新實踐，涉及公司的全部崗位職責、產品類別和全球分支。一旦人們理解了一個特定的程序，他們就能將之復制，并對別人進行培訓。它很快就會變成日常決策的一部分。

過去，寶潔并不認為創新是可以不斷升級的。我們總是為研發投入巨大的人力、物力、財力。在我擔任首席執行官之后，大約有8000名研發人員和4000名工程師全都在搞創新。然而，我們既沒有將這些創新與我們的企業戰略進行整合，也沒有做好足夠充分的預算。在我們的企業里，至少有85％的人認為，他們并沒有在做創新，而是在其他的崗位上從事管理、營銷、經營、銷售，或是做行政工作。我們不得不重新定義自己的交際系統，使每個人都參與到創新中來。

今天，全體寶潔員工都很期待了解自己在公司創新中所處的位置。即便在你工作的時候，你也總是在從事創新的工作——你正在把循環周期變短，正在思考新的商業創意，或是在設計一個全新的商業模式。所有的創新都與公司的總體戰略息息相關。

在構建這種方法，并為了支持它而建設交際系統時，寶潔的領導層必須非常訓練有素。例如，我們始終要看到有更多的新點子。我們的外部業務發展團隊規模是非常小的；它所要做的全部事情就是與其他人、小組、研究實驗室和潛在的合作者見面會晤，其中潛在的合作者有時還包括(這一點我們在(《游戲規則顛覆者》—書中已經提及)寶潔的競爭對手。他們中的任何人都可以提出新技術的建議、新產品的雛形或者是我們與消費者聯系溝通的新辦法。去年，業務發展小組接到了1000多個來自公司之外的創意，而今年這個數字將會是1500個。我們準備嘗試其中5％～7％的創意。

此外，比起過去，我們面向更多的國家和地區開放創意。從前創新都是先從發達國家流向發展中國家。當新的技術在日本、德國或美國出現，它總是流經很多地區，然后向下流去。今天，超過40％的創新都來自于美國以外的地方。印度、中國、拉丁美洲和非洲的一些國家都成為我們交際系統的一部分。它們的現狀使得我們更加開放，而這也有助于防止我們變得越來越孤立無援。

在全世界很多地方，我們保持著開放的工作系統。主管們的辦公室都不安裝房門。領導者也沒有設置秘書把他們與員工隔離開來。在寶潔，所有的行政辦公區域都是開放的，會議室也設計成一個開放的、圓形的空間。我們之、所以這么做，就是為了使它成為我們的新方法的一個小小的象征。在全世界范圍內，我們看到了新的交際程序逐漸流行起來的跡象。

人才部分

過去，寶潔都以職業道德、智力、成績和領導力為標準進行招聘。現在，我們尋找具備這些素質的人才，但同時也要考察應聘者是否靈活敏捷，是否具備較強的適應性。我們認為，情緒智力所反映出的“軟”技能——基本的社交技巧，如自我保護、自我完善和心神領會——是對傳統意義上的“智商”的必要補充(請見《茶與丹尼爾·戈爾曼的移情作用》，勞倫斯·M·費希爾，s+b，2008.8)。也許，“軟”這個詞用的并不太恰當：這些技能其實并不比那些過硬的分析技術容易掌握。只不過，人們需要通過不同的方式來掌握它們。

寶潔的一些員工一直為了這個新方法而努力著，不過絕大多數出類拔萃的員工的確已經很好的做到了。求知欲、合作意識和連通性，這些素質說起來簡單，但在實際工作中做到并不容易。我們曾經試圖經過慎重評判，開除那些受到束縛或感到不安的員工，那些不愿意與別人分享、交流和互相學習的員工——因為他們都沒有求知欲。然而，在這個過程中，我們發現，大多數員工都能做到很自然的合作。

我們還試圖通過新的激勵措施和更大的挑戰來培養我們的員工。當他們走上工作崗位，我們有意地使他們的任務復雜化。比如，讓他們進入一個尚未發展起來的市場，或是競爭對手已經強勢存在的市場等。無論挑戰是什么，都會使他們得到鍛煉。

對于最有前途的員工，我們會給他們在實用而又能指引方向的崗位上工作的機會，因為，我們認為，最好的領導者是杰出的運營和創新方面的領導者。我們還會讓員工不斷流動，把他們從世界各地帶到我們位于辛辛那提的總部，同時將總部的員工派往全球。寶潔的絕大多數員工都有出國外派的經歷，都有在發展中或籌備中的市場工作的經歷，都有跨部門工作的經歷。同時，我們會對整個過程進行非常認真仔細的追蹤。

幸運的是，靈活多變的觀念已經存在于我們的傳統之中。比如，在20世紀60年代和70年代，寶潔為制造工廠開發了一套基于技術的系統。在這個系統中，我們使一個員工不再只干一種工作。今天，這個技術系統仍在運行：為了得到寶潔工廠的最高評估等級，員工就要掌握生產線上的所有工作。而員工一旦達到了這個等級，我們就希望員工能夠發現問題、解決問題，繼而進行創新。對于我們來說，在這個大背景下，將生產和設計植入創新文化，并非難事。

當員工們在創新中取得成功，你就能看到他們的干勁兒有了很大的變化。人們總是說，“我們能做到，這是可行的。”態度上的改變驚人地表現了出來；當員工們理解了創新思想的簡單、持久和可續時，創新的力量就會越來越強。

平均來看，對于新鮮的創新理念，比較年輕的管理者和員工有著更為開放的心態。從2000年以來，為了進軍新興市場并有所斬獲，我們將員工的平均年齡降低了將近10歲。最近，我們還從公司外部引進了一些人才，來為我們的創新思想注入新的可能與活力。對于一個傳統的公司來說，聘用并提拔剛剛開始職業生涯的員工，可謂是前所未有的大膽之舉。

實際上，為我們帶來全新的設計能力的每一個來自公司外部的領軍人物，都有著一定的職業經驗。他們大都來自寶馬(BMW)、耐克(Nike)以及世界上其他頂尖級的設計公司。我們大約招聘了150-200名這樣的員工，盡管他們在所有的寶潔員工中所占的比例并不大，但對于我們的創新來說，已經足夠了。他們帶給我們的不僅是設計的藝術、科學和實施，而且還有一體化思考的途徑。

一體化思考

最好的一體化思考的例子之一，是我們的紡必適(Febreze)織物氣味清潔劑，它是一種非常成功的除臭產品。紡必適中的一種活性成分會將臭氣團團包圍，并將之去除掉，而不是將它掩蓋或遮蔽。最初，紡必適是作為一種織物修復劑進行研發的。現在，在美國和世界其他地方，它也被用作空氣清新劑。

不久前，我們將紡必適的包裝、產品和品牌帶到了日本，讓一小部分日本的消費者進行試用。然而，他們拒絕了它。當寶潔團隊(一個相對資歷較淺的隊伍)準備向他們進一步介紹時，日本消費者的直接反應是：“在我們這里，西方國家的產品寸步難行。”

不過，我們堅持了一下，問道：“所有的日本家庭和消費者真的都不喜歡這個產品么?”我們的團隊并不知道問題的答案，但他們回去之后看到了研究報告。你瞧，就第一次調查來看，有20％的人喜歡我們的產品呢。

就個人而言，我并不感到驚訝。我在日本工作和生活了8年，我非常明白日本人對臭氣是多么的敏感。男人可以在室外或地鐵站吸煙，但很多日本女性都不允許丈夫在自己家里吸煙。當男人回到家里，他必須先把彌散著煙味的外套脫掉，扔進洗衣機，然后才能坐下來休息。

因此，我們又開始了新一番的努力。寶潔團隊改變了產品的粘度，把味道從濃烈香型變成了極淡的香型，設計了更加精美的灌裝瓶，這使得日本的消費者將紡必適買回家后，感到賞心悅目。同時，他們還將噴流形式改成霧化式。除了產品的核心技術，他們幾乎改變了其他所有的指標，之后，紡必適在日本大獲成功。

在寶潔，我們經常會援引這個例子來說明一體化思考的重要性。這個項目始于以顧客為中心的理念，它使不同分工和至少兩個領域的員工參與進來，使我們的團隊看到了更多的可能。而它最終碩果累累，是因為在不同的過程和溝通中，我們變得訓練有素，這也將引導人們進行一體化的思考。

已經為寶潔工作多年的中級管理者們伴隨著寶潔體系而成長(我就是其中一員)，他們也開始意識到，應該將更卓越的創新流程運用于自己的個人能力和領導能力。他們全都經歷了成本削減和生產力提高的過程，但那與創造頭條新聞的機遇并不相同，后者還能從消費者那里獲得榮譽。沒有人會對他們說，你們必須成為天天都有新點子的天才。當他們把理念變成可以復制的程序，并從失敗中汲取經驗時，就會得到應有的贊揚。在處理交叉業務時，他們也會自然而然地丟棄舊的觀念，使用全新的理念。

寶潔專注于創新的舉措，帶來了穩定可靠的增長。從21世紀開始到現在，寶潔的銷售業績已經從390億美元增長到800億美元，翻了一番多。每年為公司創造了超過10億美元的品牌數量從10個增加到了24個，每年為公司創造5億到10億美元的品牌數量翻了四番多，從4個增加到18個。這樣的增長速度都是由時刻激勵自己的管理者們帶來的——他們都是創新領導者——他們不斷地學習增加收入、提高利潤和規避廉價商品化的新辦法。在創新文化的幫助下，寶潔的領導者們變得更加高效，也使我們的公司日新月異。

人們一旦在改變游戲規則的創新中取得成功，公司的活力就會大大增強。即便是那些并未直接參與創新的人，也會通過交際網絡受到直接的影響。對他們來說，拓寬自己的思路，將不再是件難事。在逐漸掌握這種能力的過程中，可以找到類似于純熟的籃球技術的節奏感：他們循序漸進地學習完美協作，領會伙伴的意圖，為其他成員做補充和配合，最終形成自己具有個性、高效且無法復制的成功的工作風格。(本文經授權編譯自《戰略與管理》雜志2008年秋季刊)