構建戰略執行的管控平臺

在戰略執行控制的三項工具中，計劃與報表是管理者對執行控制、跟催的兩個基本的工具，而會議是核心。

在企業實踐中，戰略要想真正落地，必須直面兩個問題：一是如何指揮與控制戰略執行的過程；二是如何提升部門戰略執行的效能；這兩個問題如果不能有效解決，戰略落地仍然是一句空話。在本文，筆者主要對第一個問題進行相關討論。

如何指揮與控制戰略執行的過程?如何動態地應對戰略執行過程中的一些變化?在企業實踐中，大多依靠會議、報表、計劃來推動。這些控制工具基本上每一個企業都會使用到，只不過使用的效能大相徑庭，原因在于很多企業沒有把這些常用的工具加以整合使之得以系統化地運作，形成一個戰略執行的管理與控制平臺。

戰略控制有兩個關鍵詞需要管理者深刻領悟，一是關鍵控制點，二是管理周期。瓶頸管理理論認為，改善績效的最佳方法不是改進每個環節、每個步驟，而是改進最大約束因素的“瓶頸”，因為工作任務的整體績效取決于瓶頸。管理者對下屬并不需要在戰略執行的全程進行跟催，只需要設置一些關鍵控制點加以控制即可。監督進度的執行狀況，通過檢查可以及時發現和糾正偏差、錯誤。對于那些工作進程、過程不易控制與管理的工作事項，比如研發某項新產品，可以通過設立“任務里程碑”的方法加以控制。所謂里程碑是指工作任務中關鍵的事件及關鍵的目標時間，是任務成功的重要因素。還需要注意的是，管理周期可以根據工作任務的復雜程度、重要程度以及下屬的工作成熟度加以確定，這里就不細談了。

我們認為，在戰略執行控制的三項工具中，計劃與報表是管理者對執行控制、跟催的兩個基本的工具，而會議是核心。

計劃管理體系

所謂計劃就是設定目標，以及決定如何達成目標的過程。簡單說便是設定目標，指明路線的過程。這個過程包含信息的收集、整理、分析、歸納，目標的思考與設定，執行方案的構想，比較與決策，組織內外的溝通協調，必要資源的分析、統計與組合，以及過程中所遇到問題的解決等。制定一項計劃時必須包含清晰的目標、明確的方法與步驟、必要的資源、可能的問題與成功關鍵等要素。

企業的計劃管理體系通常包含以下幾項職能：公司計劃的分解與細化、各層級計劃的審查、計劃的執行與反饋、計劃的協調。計劃管理最重要的職能是對執行的過程進行控制與及時地反饋。很少有計劃會一帆風順地執行完畢，總會遇到各種事先難以預測到的困難，有一位企業家曾經說過，90％的困難與問題是事先無法想到的。因此及時發現問題、及時解決問題，甚至及時變更計劃是計劃管理一向重要的職能。計劃的本質目標是為了完成公司的戰略目標，控制執行的進程并不是計劃的目標，這是管理者特別需要注意的。因此在實施計劃管理時，不要僵化地執行既定的計劃，而是為了戰略目標的實現，動態地執行計劃。僵化地實施計劃管理那是官僚主義。

一般而言，企業需要制定多個層級的計劃，從公司層級到部門層級的計劃，公司的管理層都應該給予關注。為了使各層級的計劃與公司戰略保持一致，層級計劃的審查是必不可少的關鍵環節。各層級計劃的調整與變更往往涉及到資源的調整，也經常會涉及到其他部門活動的執行，因此公司計劃管理的一項主要職能是協調各層級執行層計劃的變更與資源的重新配置。

最后需要強調一下周計劃的價值，這是管理周期在計劃體系中的體現。企業各層級的年度計劃通常只會分解為月計劃，有的甚至只分解到季度，比如研發計劃。并且年度計劃關注的都是戰略關鍵事項，對支撐戰略有效落地的其他事項關注不足。根據國外的研究成果，周計劃對提升企業的執行力最為有效。因此，計劃管理的一項重要職能便是將公司各層級的年度計劃分解為周計劃，同時將周計劃貫徹到各個執行層面。

報表管理體系

報表自上向下看，是一種控制執行進度與質量的控制工具，從下向上看，是一種報告系統。報表與計劃是一脈相承的，報表的報告周期、事項均來源于工作計劃，執行過程中的關鍵點如果能夠以報表的形式呈現，直觀、有比較性(與計劃)，管理者則能夠很容易發現實際執行中所出現的問題，進行及時的診斷與評估，以便做出有效的指導與調整。

避免形式主義是設計與運用報表最基本的原則，具體表現在兩個方面：一是可控性，計劃與報表并不是越詳細越好，數量越多越好，在設計與實施上還是要遵循80／20定律，只對與戰略相關的關鍵活動進行計劃與報表管理，否則的話，很容易導致形式主義的產生；二是及時性，反饋要及時，尤其當指標出現異常反應時，比如與目標對照、與同期對照，指標出現突然的增加或降低，或者指標增減的幅度過快，管理者就要特別注意了，一旦出現這樣的情形，管理者要及時進行跟蹤，發現問題的本質并及時應對，否則的話，報表就是失去了管控的價值。因此，管理者分析報表時要注意兩個關鍵點：

一是確保數據真實，通過抽查與相應的調查確保報表數據真實性，如果出現大面積的造假行為或應付行為，管理者就要特別注意了。比如在一些大型公司的銷售部都在定人、定區域、定點、定線、定期、定時、定標準的基礎上，設計了大量的表格對銷售人員進行過程管理，有日報表、周報表、月報表、競品信息表、庫存表、客戶資料表等等，通過這些表格，使得基層銷售人員的工作內容固定、工作時間固定，使銷售人員造假的可能性降低，同時也能為管理者隨時稽查提供便利。但是，如果中小企業也采用這種模式的話，就很難保證數據的真實性。中小企業的銷售人員一般一個人就是管一個地級市，負責區域最小的也是一個縣級城市，區域較大，這種完全精細化的管理難以實現。

二是觀察測算相關指標是否出現異常，如果與目標對照、與同期對照，指標出現突然的增加或降低，或者指標增減的幅度過快，管理者就要特別注意了。有這樣一個案例，一個大型飲品公司的某區域經理在很短的時間內讓轄區的業績飛升，從后6個月的報表可以看出，銷售業績大幅趕超了當初制定的目·標，因此，這位區域經理被提拔到更為高層的崗位。但是，接任者使出渾身解數卻無法繼續提升業績，業績反而大幅下滑，從表面看來，接任者的能力和所創造的績效顯然要比前任差了很多，而當繼任者提出了一些申辯理由并經企業深入調查后發現，前任所采用的政策明顯與企業的“渠道深耕、掌控終端、穩步提升市場份額”既定策略不符，主要是通過采取重獎大批發商和讓下級渠道大量壓貨的政策實現銷售大幅提升的，大批發商所經手的貨物相當數量流竄到了其他區域，不僅造成了其他區域價格的混亂、廠商之間產生激烈沖突，而且待其升職離開后，渠道成員因在短時間難以消化庫存而造成了大量的損失，致使渠道成員對廠家的新政策不再配合和支持。如果銷售主管當初對前任銷售業績出現異常及時給予關注并了解相關內情，之后如此被動的局面、巨大的損失也就不會出現了。

會議管理系統

不少管理者曾經指出，會議竟占去他們日常工作的時間的三分之一，甚至二分之一!然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會議時間之中，幾乎有一半是徒勞無功的浪費。管理大師德魯克也曾經說，如果一個經理人有超過25％的時間用于開會，這個組織大概有問題。威廉·懷特在(《組織人》一書中也將會議描述為經理人必須忍受的、毫無貢獻的體力工作。但會議是管理者必須借用的工具，在傳遞與溝通信息、控制戰略執行的過程、解決問題、做出決策等方面是無可替代的。既然會議不可缺少，管理者所能做的就是提升會議的效能。怎樣才能提高會議的效能呢，從戰略執行的控制角度講，就是做好會議的規劃，構建起會議運作體系。

因此，本節內容并不是要討論如何開好一個會議，而是討論如何構建會議運作體系以推動企業既定戰略的執行。我們前面說過，在戰略執行控制的三項工具中，會議是核心。會議是企業高層推動戰略實施、相關決策、 解決問題的核心工具。所謂會議運營體系，是指企業在戰略明確之初，或者年度計劃擬定好之后，就應將全年的會議進行整體性的安排，制定會議總覽表(清單)，并明確會議的目標、會議的主題、開會的周期、參會的人員、會議的流程、會議的組織、會議的跟進等關鍵會議事項。提前安排好會議清單，可以使得各級管理者能夠從容地安排時間，有利于上下級的溝通，也便于各級管理者提前做好會議的準備，從而提高會議的效能，會議也才能真正產生管理的價值。

“文山會海”曾經是對某些行政機關的帶有貶義的評論，而事實上，很多企業，尤其是規模稍大的企業更是如此。一個在行業內有一定影響力的初具規模的企業(年銷售約3億元，進入了行業前15名)曾經做過一次統計，全公司一年公司層面的會議居然近千場。統計結果出來后，公司老總無不吃驚，也承認，其中相當數量的會議沒有起到實際的效用。之所以會議無效，一個重要原因是很多會議沒有明確的會議目標。沒有明確的目標，需要誰來決策，哪些人參加，需要什么信息支持，相關部門做哪些準備等會議關鍵事項就無法明確，會議不出成果也就是注定的。明確會議目標與主題是提高會議效能的關鍵和基礎。不同的會議目標，開會的周期、參會的人員、會議的流程、會議的組織與準備均不相同。同時，會議議題的緊迫性和重要性是確定會議優先級的核心標準。

我曾見過一位企業老總組織會議，他總是冷不防在下班前召開臨時會議，會議通知上只寫下午5：45分召開“某某會議”，至于會議目的、會議時長、會議議程都沒有寫上。部屬本來下班有安排，這下都泡湯了，自然影響心情，會議肯定無法開好。部屬對于開會要討論什么一概不知，無法準備，會議效率一定不高。會議時長不寫，不知道要開會開到什么時候，部屬無法安排自己后面的時間，自然心情急躁，什么都聽不進去，想不出來。因此如欲提高會議體系的效能，除了明確會議的目標與主題外，還應對會議的參與人員、會議的周期與時間、會議的議程等關鍵事項提前進行規劃。

最后，還需要指出的是，會議的無效很多情況下并不是因為“議而不決”，更多的是“議而不行”，因此會后的跟進就顯得非常必要了，對于會議所交辦事項、待辦事項、待協調事項要有專人進行跟催并在下次會議上做出匯報，對于待決策事項確定下次會議的時間并做好相應的準備。在實踐中，通常使用交辦事項、待辦事項、待議事項等分類表進行管控。

戰略執行管控表

會議、報表、計劃在戰略執行控制中并非各自獨立的體系，他們彼此之間是相互關聯的，整合在一起才能比較完整全面地控制戰略關鍵事項的有效執行。通常我們建議企業，做一張戰略執行管控匯總表，在這張表上可以清晰地表示出戰略關鍵事項、相關的控制工具以及管理周期。

表中的關鍵事項，就是企業所梳理出的戰略成功關鍵策略；表中的管控工具就是本文所講述的會議、報表、計劃等，企業在實踐中應該將所確定的所有會議、報表等列示出來；表中的管理周期分為三等：周、月、季；表中的時間指的是具體執行時間；表中的責任單位指的是具體管控單位，有的企業將上述戰略管理事項統一歸口到戰略辦公室進行管理，這是我們所倡儀的。