惠普ＰＣ 突飛猛進之謎

兩年來，惠普PC 業務突飛猛進。2007年惠普PC在中國市場的增長超過了100%，并在2007年的第二季度超過了方正等廠商，成為中國市場的第二名。惠普PC在中國市場突飛猛進的原因是什么？日益成熟的PC市場是否還有藍海？近日，本報總編輯孫定和中國惠普PSG總經理張永利進行了深入的交流。

渠道扁平化

2007 年最讓我高興的是，惠普用兩年時間進行的渠道拓展和城市覆蓋終于開花結果。如今惠普的城市覆蓋已經從原先的200 個增加到 500 個。我們的目標是:最早在2008 年～2009 年，覆蓋到678 個5級城市。

孫定:這兩年，惠普PC在中國市場的表現讓人刮目相看。2007 年第二季度，惠普躍進了中國 PC 市場的第二位。去年是不是你和團隊非常happy的一年？惠普成功的秘訣在哪里？

張永利: 其實2007年最讓我高興的是，惠普用兩年時間進行的渠道拓展和城市覆蓋終于開花結果。我們有一個深刻的體會是，PC與從前大不相同了，以前是以行業化為主，現在是以運作為主。我剛到中國市場時是負責筆記本電腦業務的，2006年開始專注于渠道拓展和管理，經過兩年多的摸索和反思，重新規劃了惠普在不同城市的不同發展方案和執行策略，加上惠普渠道拓展團隊的努力，如今惠普的城市覆蓋已經從原先的200個增加到500個。今年第二季度可以達到600個城市。我們的目標是:最早在2008年～2009年，覆蓋到678個5級城市。 孫定:在惠普看來，5級城市是什么概念？惠普的渠道架構是如何和當地市場進行對接并服務于當地市場的呢？

張永利: 舉例來說，北京是一級城市，南京是二級，5級城市一般是指比較小和偏遠的城市，比如常平、伊犁。6級城市就是縣或者鎮了。從2005 年開始，惠普以北京、上海為主線，把全國劃分為8個大區，每個區域都有總經理，總經理下設有市場部門、產品部門、渠道管理、大客戶管理等。 各個大區按照當地市場情況進行團隊建設，而且每個大區的重點資源投入點和針對所屬市場的應對策略都會不同。原來惠普以上海、北京為中心，現在是根據當地的特點去推相關的產品和策略。這樣做能對惠普產生積極、正面的影響，加快惠普對市場的反應。從2005年到現在，把全國分為8個大區是惠普把渠道做好的原因。

孫定: 8大區域的劃分必然會對代理商有所影響。原先只在北京、上海等中心城市需要代理商，現在需要在8個大區都設立代理商。那如何處理與代理商的關系呢？

張永利: 以前惠普在一二級城市里有很多分銷商，產品都是從全國分銷商到地域分銷商，再由地域分銷商賣出去。目前一二級城市的代理商已經扁平化了，北京已經沒有什么分銷商，惠普的總代直接轉到行業和賣場了。我相信2008年～2009年后，可能不只一二級城市代理商扁平化，三級城市的代理都會扁平，二級分銷可能直接到4～6級城市去了。

惠普從2004年就開始和3C賣場合作，比如國美、宏圖三胞等，3C賣場是惠普渠道里很重要的一部分，惠普在3C賣場的份額也是領先的。

孫定:我跟聯想中國區領導人聊的時候，他說過，這一兩年渠道變化非常大。大家都知道，聯想的渠道分銷是聯想最有競爭力的優勢之一，惠普的分銷渠道與聯想有什么不同呢?

張永利: 渠道的變化大，是因為用戶的變化大。中國的 IT 市場從“廠商為主”演變為“渠道為主”，到今天已經變成了“用戶為主”。用戶的改變影響了渠道的改變，從而影響了廠商的改變。聯想是從地域分銷開始，惠普是從全國分銷逐漸發展到區域分銷，從北京、上海逐漸往下一級的區域走。兩個公司渠道發展的源頭不一樣。惠普是一個成熟的全球最大的 IT 公司，我們在中國是從中心城市逐漸走到區域，覆蓋到縣級等，而聯想是從中國逐漸走向全球。兩個公司渠道發展的模式和整個公司的發展模式都不一樣。

孫定:您剛才提到的一個觀點很有意思，用戶的需求變化影響了渠道的變化。這種變化具體體現在哪里？

張永利: 用戶的變化主要體現在其購買行為和對于IT 產品的認知方面，現在每一個用戶都是非常個性化的。用戶會覺得買這個機器回來要配合我的生活、配合個人應用，不再是廠商出什么就買什么。所以現在的渠道要慢慢轉型變成用戶。其實很多代理商已經慢慢在演變成實用為主了。我相信再過幾年，分銷會越來越少，基本上是扁平化了。我經常跑到區域市場告訴分銷商:現在客戶是主導，只有掌握了客戶才是最有價值的。

產品細分

原來很多廠商的產品很相似，大家拼的是性價比。現在的產品越來越細分。惠普從2006 年開始，就把個性化作為產品的一個基本出發點， 使得我們的PC和筆記本電腦不再是一個冷冰冰的盒子，而是個性化的工具、娛樂的工具。

孫定:您剛才說用戶的個性化很強，渠道也隨之調整。那么，對于惠普而言，在產品設計、定位上跟前幾年相比是否有變化？

張永利: 原來很多廠商的產品很相似，大家拼的是性價比，現在的產品越來越細分。以惠普的筆記本電腦為例，分為消費類的筆記本電腦和商用的筆記本電腦。在消費筆記本電腦領域，有一部分是以年輕人為主，有一部分以女性為主，還有一部分是針對時尚人士的;而在商業筆記本電腦領域，又分為針對中小企業、大型企業的，還有一些是針對未來某一個行業的，越來越細分。臺式PC也是如此，原來可能僅分為高端、低端，現在需要根據每一個行業的需求來細分。 比如有網吧專用機、金融行業專用機。無論是中國市場還是全球市場，產品細分都會逐漸成為主流。惠普從2006 年開始，就把個性化作為產品的一個基本出發點， 使得我們的PC和筆記本電腦不再是一個冷冰冰的盒子，而是個性化的工具、娛樂的工具。

孫定:確實，筆記本電腦產品越來越細化，也越來越個性化了。但這對廠商提出了很高的要求，在產品開發、市場反應、市場熱點的把握上，比以前都復雜多了。那么，惠普對前期市場用戶需求的把握，一直到產品的設計開發體系，跟前幾年相比有什么變化？

張永利: 惠普在產品研發方面分為3個層次：第一是惠普全球有一個惠普實驗室，它不研發產品，而是分析全球包括中國市場的變化趨勢，看什么樣的科技可以運用到產品里，然后就可以研發;第二個層次是惠普有一個部門，會根據市場用戶的需求，研發出成熟的產品；第三個層次是根據中國客戶的需求，把全球科技引進到中國市場來，變成適合中國市場賣的產品。

除此之外，全球研發中心還有縱向的分支，比如有專門做設計的部門。 設計部門有來自不同地方的員工，比如從中國臺灣省來的、從美國來的。惠普設計筆記本電腦時，不是從 IT 出發的，而是看市場上最時尚的東西是什么，不管來自汽車，還是家具、服裝、手機等領域，只要足夠時尚，我們就把這些元素融入到惠普的IT 產品中。

在中國的每個產品線里，都有一個“未來產品經理”。他的職責是根據每個銷售人員提供的用戶需求信息，向惠普的研發中心提供關于未來產品設計的信息。

惠普在上海設有中國惠普研發中心。目前，惠普在中國研發中心研發出的臺式機占中國銷量的50%以上，并且產品還提供給印度等東南亞國家。

應變市場

當市場高速增長、運轉最快時，最重要的是供應鏈，如果沒貨可賣就輸了 ；到了細分市場的階段，產品不好看、沒有個性化就輸了。PC廠商一定要掌握市場的規律，要用營銷渠道和供應鏈去配合市場的需要。

孫定:在國內PC市場，二線品牌的生存越來越艱難。市場越來越向前幾大廠商集中，在這么一種寡頭競爭格局下，怎么樣凸顯自己的優勢，要取得優勢應該采取什么樣的策略？

張永利: 如果用一場足球賽來比喻的話，臺式機PC的競爭大概已經打了80分鐘，而筆記本電腦剛剛打完上半場。每個產品都有生命周期，開始賣的是產品，后來市場開始細分，賣的不是產品，而是品牌和服務。在整個PC 業，臺式機已經到了賣服務和品牌階段。筆記本電腦還屬于市場慢慢細化階段。在中國，每個廠商都應該很清楚臺式PC機在哪個階段，不光是產品，包括供應鏈、設計、市場推廣都要配合該產品的生命階段。如果抓不準的話會遇到很大的問題。當市場高速增長、運轉最快時，最重要的是供應鏈，如果沒貨就輸了；到了細分市場的階段，產品不好看，沒有個性化就輸掉。PC廠商一定要掌握市場的規律，要用營銷渠道和供應鏈去配合市場的需要。

所有的廠商都在努力地去尋找藍海。比如在12英寸筆記本電腦和智能手機之間的市場應該是空白的，至今還沒有人能完全把握這塊市場。很多廠商都在試探，比如UMPC、MID等。惠普也于4月28日推出了HP Mini便攜性筆記本電腦。

孫定:現在有一個比較流行的說法，軟件廠商應該叫軟件運營商，硬件廠商應該叫硬件運營商，由此衍生出了SaaS和HaaS兩種商業模式。不知你對此有什么評論？

張永利: 其實這種概念幾年前就已經開始了。如果你問我到今天的局面是什么？坦率地說，我們還在推廣這個概念，無論是HaaS還是SaaS，都還沒變成主流。因為企業采用這樣的模式，基本上是把整個公司的IT做翻天覆地的改變，這對于很多企業來說是非常具有挑戰性的。

孫定:從2008年IT業的外部環境來看，奧運算一個利好因素，可是人民幣在不斷升值，中國的《新勞動法》實施，勞動力成本也會相應增加，還有美國經濟增長大幅度放緩。在這樣的情況下，今年的增長目標是否會下調？您對 2008 年整個市場的預期是怎樣的？

張永利: 在中國，我們下半年的任務反而調高了10%。惠普是全世界最大的PC供應商，在供應商那里拿貨的價錢是最優惠的，因為我們出貨量最大，所以我們的供應壓力并不那么明顯。另外，惠普所有的工廠都在中國，我們給工人的待遇都遠遠超出《勞動合同法》里規定的最低要求，所以不會受成本的影響。關于美元貶值的問題，我們的生產線都在中國，因此影響不大。

孫定:2008年你看好市場哪些板塊，比如政府、金融、教育行業、企業市場和消費市場，還有哪些熱點值得關注？

張永利: 教育是其中一部分，是我們非常看重的，所以我們現在有針對教育行業的終端機;另外，金融行業、石油行業、汽車行業以及醫療行業，都是我們比較看重的;中小企業是永遠都看重的。去年年底我們推出了一個計劃，針對中小企業的整個生命周期里的不同階段會推出一些解決方案。在消費市場，我們主要關注16～32 歲之間的年輕人。在年輕人市場，電腦的擁有率兩年內翻了一倍，所以我相信這個市場的潛力是非常大的。

總裁

感悟

只要跑得比市場快

當談到競爭對手時，張永利說，我不看具體某個競爭對手的增長，我關注的只是惠普的增長是否比市場的平均速度增長快。只要比市場的平均增長率高，惠普的市場份額就是增長的。

目前，在中國PC市場，老大聯想占有30%的市場，而老二惠普只有20%的市場份額。張永利不輕言去追趕聯想，這是一個長久的目標。而目前，衡量中國區業績的主要目標是比平均的市場增長多少。

今年下半年，總部對中國惠普PC的業績指標提高了10%。當談及是否有壓力時，張永利說，如果看中國版圖的話，惠普所覆蓋的地區還是小部分，還有很多領域和區域有待惠普去挖掘。

對于中國市場，張永利有一些獨到的見解。比如行業的生命周期理論，臺式機的比賽已經進行了8/9，接下來大家拼的就是品牌和服務；而筆記本電腦的比賽剛過半場，個性化和細分市場就非常重要。(文/ 楊霞清)

采訪

手記

惠普“少帥”的獨到之道

認識張永利有5年時間了。在很多跨國企業的高管中，張永利是屬于討記者們喜歡的類型——平和、沒有架子，跟很多記者都談得來。有一些記者為了獲得第一手的資料，總愿意跟張永利“套近乎”。

5年來，記者見證了張永利崗位的步步高升。2003年出任中國惠普PSG集團移動產品部總經理；2006年升任中國惠普中小企業客戶事業部與渠道合作事業部總經理；2007年11月出任中國惠普PSG集團總經理，成為中國惠普三大領軍人物之一，領銜中國惠普增長最為迅猛的PC、筆記本電腦等業務。

步步高升的背后，一方面是趕上了惠普的好時候，這3年惠普全面復興，在全球市場上不僅重新奪回了PC冠軍的寶座，而且惠普把戴爾甩得越來越遠了。在惠普全球PC全面飄紅的情況下，中國惠普的業績更是萬花叢中最鮮艷的一朵。

張永利正是在這樣的背景下凸顯出來。當他出任中國惠普移動產品事業部總經理時，2005年中國惠普筆記本電腦出貨量年增長高達155.9%; 在出任中國惠普中小企業客戶事業部與渠道合作事業部總經理期間，張永利低調務實，夯實與各地渠道的關系。而有分析人士認為，張永利一向苦干、務實的風格使他在PSG甚至整個中國惠普都有相當好的人緣。

張永利看起來很年輕，行為舉止與一向老成穩重的外企領導人有所區別。這樣既“商務”又“消費”的形象，與當前惠普力推的“消費”和“商用”并重完全吻合。

中國市場的高速增長，使得惠普全球對中國冀望很重。而張永利也深深地知道，要獲得更多的贊譽，還需要用更多、更好的業績來證明自己。因而，他仍然選擇了多做少說。(文/楊霞清)