集團管控的價值

侯　波

集團管控是處理企業集團總部和下屬公司關系的一種模式，解決權責分配和靈活性的問題，目標是集團價值及集團合力最大化。

集團管控一直是大型集團企業的管理難題，大型企業的管理者們經常面臨這樣的困惑：集團業務擴張太快，對各地分、子公司管控的力度越來越弱，究竟怎樣才能將遍布全國的各個分、子公司都納入統一的管理體系？集團總部與下屬分、子公司矛盾越來越尖銳，集團總部的定位究竟應該是什么，如何體現集團總部的價值？……

揂MT咨詢的專家在集團管控方面有著深入的理解與實踐經驗，既立足于對國際標桿集團企業的深入研究，同時也結合國內集團企業的自身特點，在對企業進行深入診斷的基礎上，提供可行的方案和實施策略，并輔助企業實現轉型。

摻裉煳頤薔吞乇鷓請了AMT咨詢華南區總經理侯波先生，與您共同分享集團管控方面的話題。

當前管理的新名詞層出不窮，熱點也很多，在中國企業，國際化、集團管控等概念已是屢見不鮮，那么請您談一談對集團管控的理解，它和我們平時講的母子公司的概念有什么區別？

侯波：首先我認為集團管控是從管理角度來處理集團與下屬公司之間關系的工具，是解決集團如何管理子公司的問題。

也就是說集團管控是從管理的角度而不是法律的角度來思考問題的，企業的管理結構不等于企業的法律結構，這也正是集團管控與母子公司的根本區別所在。

企業的法律結構是根據公司內部法律上的資產擁有權劃分的組織結構，法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現的。

管理結構是公司內部劃分經營業績的責任并對經營業績進行管理的組織結構。管理組織結構的控制是通過業務匯報線、業績考核和關鍵崗位的任免機制實現的（如圖1所示）。

如果一個人出資成立了很多公司，實際上也控制著下屬公司，但是沒有成立集團，沒有集團管控的概念，企業也經營得也很好，那么他就會產生疑問——為什么要有集團的存在？因此，我們談集團管控就要搞清楚集團存在的目的是什么？我認為集團就是為“創造價值”而存在的，這是集團存在的唯一理由。

集團存在的價值主要包括：

＊協作共享: 集團作為董事會愿景與業務單元績效表現之間的戰略連接，可以創建共享價值觀。

＊整合增值: 通過對產業結構或資產的重新組合和分解來實現總體價值的增值。

＊管理支持: 為業務單元提供其所需的增加價值活動來幫助其提升業績，即對業務單元在管理方面的指導和幫助。

＊資源協同: 集團資源的集中利用，挖掘業務單元獨立經營時無法實現的業績潛力。

＊風險管理：風險管理也是集團存在的非常重要的價值。

總結一下，集團的存在主要從事以下三個方面的活動：

◆基礎性工作: 集團可以進行稅務方面的籌劃，同時，也可以通過集團出面理順和政府、股東以及各個方面的關系。

◆增值性活動：比如企業文化的創造、資源的共享、品牌的創造和分享、推廣先進管理經驗。

◆服務性功能：現在一談集團管控，往往強調的是管理控制，實際上我們忘了它還有一個非常重要的職能，就是服務的職能。這里面有一個理念是“共享”，在資源共享的同時要做到“服務共享”。

您剛提到集團總部是為“創造價值”而存在的，那么集團總部“創造價值”的方式有哪些呢？

侯波：集團總部創造價值的方式，具體可以通過以下五種方式，也就是10個字來表達：

創建：幫助企業成長并提高其市場定位，收購或擴大市場份額，開拓新市場和產品，比如公司總部幫助企業開拓國際市場，通過收購競爭對手，決定在全球進行集中管理或在區域進行分散管理。 比如做奶業的，做常溫液態奶的可能通過集團收購另外的牛奶廠，通過收購擴大自己的規模，提高自己的競爭能力。

促進：不斷鼓勵企業提高營運績效，幫助企業改善目前的營運狀況，包括降低成本，提高品質和獲利空間。

連接：通過企業間的連接產生協同效益。進行核心知識分享，提高整體談判的能力，垂直整合和戰略性協同，提供機動和國際化的經理人隊伍等。

利用：創建并有效利用公司總部的資源，包括品牌、專利、資產、證件及與其他公司的關系等。

選擇: 收購和出售企業，對新興企業進行投資；為企業發展和挑選優秀管理人；在公司內部培養新的企業；建立創業投資部門等。

我剛剛講了什么是集團管控，集團管控應該從哪個角度去分析以及集團存在的理由和價值是什么。總結下來，集團管控就是處理企業集團總部和下屬公司關系的一種模式，解決權責分配和靈活性的問題，它的目標就是集團價值及集團合力最大化。

我們都知道，根據集權程度，集團管控模式一般被分為財務管控型、戰略管控型、運營管控型，那么一個集團企業究竟該如何選擇適合自己的集團管控模式呢？

侯波：雖然集團管控可簡單劃分為上述三個模式,但對于不同的集團來說,對下屬企業究竟采取哪種控制模式，需要綜合考慮，反復權衡。

首先來分析一下三種管控模式的區別。三種集團管控模式主要是從集權和分權角度來區別的，財務管控是分權最嚴重的模式；戰略管控是介于之間的模式；運營管控是完全集權型的。

不同管控模式的核心功能是有所不同的，比如財務管控型是從財務角度出發的；戰略管控型除了財務角度還包括企業的戰略規劃，尤其是下屬企業的戰略規劃是在集團總部的參與領導下一起做的；運營管控，集團總部是一個運營的中心，營銷、生產計劃都是放在集團總部，下屬的業務單元只不過是執行機構。

當然，集團企業也可以分為多種不同類型，如多元化、相關多元化的集團及單一產業的集團，因此不同的管控模式適用于不同類型的集團企業。

財務管控型一般適用于產業很多，但有關聯性的集團企業；戰略管控型，主要適用于圍繞若干個核心產業或者相關的產業進行發展的企業；運營管控型一般適用于單一的產業或緊密聯系的產業。

總體來說，目前中國集團企業管控的趨勢體現為三點：管理決策權限趨向于集中；運營決策權限趨向于放開；都強調服務職能的共享。

那么對于企業來講如何選擇合適的管控模式呢？一般來講集團企業在選擇管控模式時，需要考慮一些具體的因素：

＊集團的戰略：這個我們剛剛也提到過，戰略方向對于集團管控模式的選擇非常重要。

＊多元化的程度：一般說來，多元化的程度越高越趨向于采用財務管控型。

＊業務的國際化程度：現在中國企業的國際化也是一個熱點問題，AMT也在研究企業如何實現國際化，在國際化過程中會面臨哪些問題，如何解決等。

＊集團總部業務的專業化程度：往往企業在做集團管控的時候會出現一個問題，集團為了控制下面的企業會將職能收上來，但收上來之后卻發現根本不能控制，因為集團總部的管理人員沒有這個管控能力。

＊經營業務的重點

＊日常生產經營管理事務的比重

＊集團分權制度：當然，集團是集權還是分權與企業家管理的思路以及中國人典型的文化特點是有關系的。

另外，進行集團管控模式的設計，還需要遵循五個方面的原則：

◆以戰略為核心的設計原則：公司的愿景和戰略決定管理模式，而管控模式的設計應保證戰略的有效實施。進行集團管控模式設計，首先要看集團的戰略是什么，是多元化，還是做深、做專、做精，或者是做產業相關多元化。

◆管理明確原則: 避免多頭指揮和無人負責現象，確保責任界定清晰明確。

◆權責利對等原則：每一管理層、部門及崗位的責任、權力和激勵都要對應。

◆適用與靈活性原則：要充分考慮企業實際情況和外部約束條件，保證具有可操作性的同時，給業務單元以足夠的空間。

◆專業分工和協作原則：兼顧專業管理的效率和集團目標、任務的統一性。

在具體選擇的時候，還需要注意兩個要點：

第一個要點：管理的跨度和深度的選擇

管理的跨度是指集團要承擔哪些功能領域？比如總部有采購、計劃、審計、營銷、品牌等不同的職能，究竟集團總部要履行哪些職責？也就是說在各功能或職能領域，在不同階段的不同公司究竟要管理多深。

集團企業在各個功能領域管理的深度和跨度是不一樣的，不能搞一刀切。假如一個集團企業下屬有二十幾個分公司，而每個公司的管理水平、運營能力、發展歷程都不一樣，那么，“一刀切”就會影響企業的發展。

第二個要點：集團的管理和服務職能的區分

目前很多集團企業存在著管理和服務不分的現象。本來是集團向下屬企業提供服務的，但是由于集團的相關部門定位不清楚，認為是管理職能，由此就會產生矛盾。

在AMT看來，集團管控最核心的管理手段就是計劃、預算和考評的流程。一個集團要設計一個科學合理的集團管控模式，一般來講都需要：對集團現存問題、集團戰略的分析；管控模式選擇要素的分析；管理及服務職能的分解；集團功能及職能領域的分析；集團職能在各子公司的管理深度；集團職能在部門之間的分配；組織架構的調整方案選擇；部門使命；職能與關鍵崗位描述，變革計劃和措施的設計等等。

在集團管控體系中，最受人們關注的無疑就是集團的財務管理了，那么您能談談如何設計集團型企業的財務管控模式嗎？

侯波：要設計集團企業的財務管控體系，首先要搞清楚，集團企業財務管控的特征，也就是說集團財務管控設計所涉及的要素有哪些。集團財務管控模式主要包括五方面的要素，即集團財務管理環境、管理主體、管理對象、管理方式、管理目標等。

★企業集團財務管理環境對企業集團財務管理有重大影響

首先，集團型的企業要擁有廣泛而通暢的融資渠道、可利用的多種多樣的融資手段。不僅如此，更重要的是能否充分利用這些融資渠道和手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質量融入相應數量的資金。

其次，在集團內部要塑造一種高效率的財務預算管理機制，規范各層成員企業經營理財行為，實現財務協同效應，幫助總部協調處理好企業之間及與各利益相關者間的財務關系，確立財務服務意識，積極能動地為經營管理提供高質量的資金供應、有用的決策信息支持。

最后，要擁有廣泛而通暢的投資通道、可利用的多種多樣的投資手段，而且更為重要的是，一旦發現有利的市場空間與市場機會需要投資時，能否充分利用這些投資通道、投資手段，適時而高效地將資金投放出去，并取得理想的收益回報或達到預期的投資目的。

★ 企業集團財務管理的主體是以母公司為中心的多層復合結構

從充分發揮資本杠桿效應，最大限度地實現資本保值增值的目的出發，母公司會憑借其出資人身份對所控制的子公司融資、投資決策以及利潤分配等制定統一戰略，實施統一規劃，從而成為企業集團財務管理的核心。

與大型企業的總分公司不同，在法律上，母子公司都有獨立的法人地位，都有與之相對應的獨立的經營理財自主權，因此，企業集團的財務管理主體不只一個，而是包括母公司在內的若干不同層級的成員企業構成的一個多層級復合結構體系。

承認子公司等各成員企業財務管理主體地位，并非意味著它們就可以脫離母公司的核心領導而完全依照自身偏好進行理財。

可見，討論企業集團財務管理主體之間關系的重點是：財權在各財務管理主體之間的集中與分散，即財務管理權力的集權與分權問題。

★ 企業集團財務管理的對象是資金的運動

財務管理的基本對象是資金的運動，企業集團財務管理的對象也不例外。雖然集團企業財務管控模式的對象也是資金的運動，但是，集團企業財務管理對象在資金運動范圍、層次與風險方面與單一企業有很大差異。

單一企業在單一的財務主體范圍內自成系統；受財務資源力量約束，財務活動領域相對較窄，可利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段有限；資金可調劑彈性較小，很難在商品與金融市場的投資上做彼此兼顧的抉擇，在風險特別是納稅與償債風險上面臨著很大的“剛性”壓力。

而集團企業不同，它涉及到多個財務主體及其不同的層面，因而是一個極其復雜的復合式的結構；有優勢的財務資源支持，能夠進入更加廣泛的財務活動領域，并可用多種多樣的融資、投資以及利潤分配形式或手段，有更大的創新空間；資金運動在整體上可調劑，彈性大，對資金的統一管理使得金融市場或其他高風險領域尋找與把握投資機會，或者在承擔風險方面實現成員企業相互間的協同配合。

★ 集團財務管理的目標是成員企業財務目標與集團整體財務目標在戰略上的統合性

無論是集團整體還是成員企業，都必須實現財務管理價值最大化作為財務管理的基本目標。就像上文所述一樣，集團企業財務管理目標的特殊性源于財務管理主體的多級復合結構。

成員企業局部財務目標與集團整體目標可能出現偏離，出現管理目標換位、目標次優化選擇、目標逆向選擇等。而總部應在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現成員企業個體財務目標的最大化，從而在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制。

★ 企業集團財務管理的方式以控制為主要特點

如何協調處理各方面的權責利關系，最大限度地激發成員企業經營理財的積極性、創造性與責任感。在此基礎上通過一體化的財務戰略和財務資源整合重組，實現并不斷強化市場的競爭優勢，推動資金運動的持續高效性。

可見，企業集團財務管控體系主要包括三個方面的內容，即財務集權與分權體系；財務控制體系；財務組織體系。因此，可以說集團企業財務管控模式是以母子公司財務集權與分權體系為基礎，以財務控制體系為核心，以財務組織體系為保障，從而帶動企業集團的運轉與財務目標的實現。

那么，作為支撐企業管理提升的有效載體的信息系統，在集團管控的落地與實現的過程中發揮著怎樣的作用呢？

侯波：不論哪一種管控模式，最終的成功實現一定是依靠IT系統的有力支撐。集團型企業需要借助信息技術手段，建立和加強經營分析體系滿足管理層分析、管理、決策的要求。下屬公司以責任中心為單位，以考核指標為引導，以完善的報表體系為基礎，以多方法分析架構(趨勢、對比、結構分析等)為工具，有效支持決策為各層面共享的決策分析體系，可以幫助各級管理層對企業經營運行情況不僅“知其然”，并知其“所以然”。

以集團財務管控模式為例，具體分析一下信息系統在集團管控落地過程中發揮的重要作用：

★管控的具體表現是：誰擁有如決策權、審批權、建議權、執行權、參與權等權力中的那些權力，從信息系統的表現來看最直接的就是業務流程電子化后的每個流程的具體環節的權限是如何分布的，流程自動化和電子化后有效實現整個管理控制流程的權力的分配。

★信息系統可以確保財務信息的及時性和準確性。同時，對信息收集進行標準化及自動化，信息系統可以用來標準化集團的財務管理制度和流程。

★ 信息系統可以實現對投資項目的評估、審批和跟蹤，如統一的預算系統、歷史數據支持、投資項目管理系統等。

★ 信息系統可以協助各層次資金的管理及跟蹤，如現金流的匯報、多貨幣管理、與銀行系統和財稅系統的集成等等。