集團管控的價值

侯　波

集團管控是處理企業(yè)集團總部和下屬公司關(guān)系的一種模式，解決權(quán)責(zé)分配和靈活性的問題，目標(biāo)是集團價值及集團合力最大化。

集團管控一直是大型集團企業(yè)的管理難題，大型企業(yè)的管理者們經(jīng)常面臨這樣的困惑：集團業(yè)務(wù)擴張?zhí)?，對各地分、子公司管控的力度越來越弱，究竟怎樣才能將遍布全國的各個分、子公司都納入統(tǒng)一的管理體系？集團總部與下屬分、子公司矛盾越來越尖銳，集團總部的定位究竟應(yīng)該是什么，如何體現(xiàn)集團總部的價值？……

揂MT咨詢的專家在集團管控方面有著深入的理解與實踐經(jīng)驗，既立足于對國際標(biāo)桿集團企業(yè)的深入研究，同時也結(jié)合國內(nèi)集團企業(yè)的自身特點，在對企業(yè)進行深入診斷的基礎(chǔ)上，提供可行的方案和實施策略，并輔助企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

摻裉煳頤薔吞乇鷓請了AMT咨詢?nèi)A南區(qū)總經(jīng)理侯波先生，與您共同分享集團管控方面的話題。

當(dāng)前管理的新名詞層出不窮，熱點也很多，在中國企業(yè)，國際化、集團管控等概念已是屢見不鮮，那么請您談一談對集團管控的理解，它和我們平時講的母子公司的概念有什么區(qū)別？

侯波：首先我認(rèn)為集團管控是從管理角度來處理集團與下屬公司之間關(guān)系的工具，是解決集團如何管理子公司的問題。

也就是說集團管控是從管理的角度而不是法律的角度來思考問題的，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)不等于企業(yè)的法律結(jié)構(gòu)，這也正是集團管控與母子公司的根本區(qū)別所在。

企業(yè)的法律結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)劃分的組織結(jié)構(gòu)，法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的。

管理結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結(jié)構(gòu)。管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的（如圖1所示）。

如果一個人出資成立了很多公司，實際上也控制著下屬公司，但是沒有成立集團，沒有集團管控的概念，企業(yè)也經(jīng)營得也很好，那么他就會產(chǎn)生疑問——為什么要有集團的存在？因此，我們談集團管控就要搞清楚集團存在的目的是什么？我認(rèn)為集團就是為“創(chuàng)造價值”而存在的，這是集團存在的唯一理由。

集團存在的價值主要包括：

＊協(xié)作共享: 集團作為董事會愿景與業(yè)務(wù)單元績效表現(xiàn)之間的戰(zhàn)略連接，可以創(chuàng)建共享價值觀。

＊整合增值: 通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或資產(chǎn)的重新組合和分解來實現(xiàn)總體價值的增值。

＊管理支持: 為業(yè)務(wù)單元提供其所需的增加價值活動來幫助其提升業(yè)績，即對業(yè)務(wù)單元在管理方面的指導(dǎo)和幫助。

＊資源協(xié)同: 集團資源的集中利用，挖掘業(yè)務(wù)單元獨立經(jīng)營時無法實現(xiàn)的業(yè)績潛力。

＊風(fēng)險管理：風(fēng)險管理也是集團存在的非常重要的價值。

總結(jié)一下，集團的存在主要從事以下三個方面的活動：

◆基礎(chǔ)性工作: 集團可以進行稅務(wù)方面的籌劃，同時，也可以通過集團出面理順和政府、股東以及各個方面的關(guān)系。

◆增值性活動：比如企業(yè)文化的創(chuàng)造、資源的共享、品牌的創(chuàng)造和分享、推廣先進管理經(jīng)驗。

◆服務(wù)性功能：現(xiàn)在一談集團管控，往往強調(diào)的是管理控制，實際上我們忘了它還有一個非常重要的職能，就是服務(wù)的職能。這里面有一個理念是“共享”，在資源共享的同時要做到“服務(wù)共享”。

您剛提到集團總部是為“創(chuàng)造價值”而存在的，那么集團總部“創(chuàng)造價值”的方式有哪些呢？

侯波：集團總部創(chuàng)造價值的方式，具體可以通過以下五種方式，也就是10個字來表達：

創(chuàng)建：幫助企業(yè)成長并提高其市場定位，收購或擴大市場份額，開拓新市場和產(chǎn)品，比如公司總部幫助企業(yè)開拓國際市場，通過收購競爭對手，決定在全球進行集中管理或在區(qū)域進行分散管理。 比如做奶業(yè)的，做常溫液態(tài)奶的可能通過集團收購另外的牛奶廠，通過收購擴大自己的規(guī)模，提高自己的競爭能力。

促進：不斷鼓勵企業(yè)提高營運績效，幫助企業(yè)改善目前的營運狀況，包括降低成本，提高品質(zhì)和獲利空間。

連接：通過企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益。進行核心知識分享，提高整體談判的能力，垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié)同，提供機動和國際化的經(jīng)理人隊伍等。

利用：創(chuàng)建并有效利用公司總部的資源，包括品牌、專利、資產(chǎn)、證件及與其他公司的關(guān)系等。

選擇: 收購和出售企業(yè)，對新興企業(yè)進行投資；為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)秀管理人；在公司內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè)；建立創(chuàng)業(yè)投資部門等。

我剛剛講了什么是集團管控，集團管控應(yīng)該從哪個角度去分析以及集團存在的理由和價值是什么?？偨Y(jié)下來，集團管控就是處理企業(yè)集團總部和下屬公司關(guān)系的一種模式，解決權(quán)責(zé)分配和靈活性的問題，它的目標(biāo)就是集團價值及集團合力最大化。

我們都知道，根據(jù)集權(quán)程度，集團管控模式一般被分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運營管控型，那么一個集團企業(yè)究竟該如何選擇適合自己的集團管控模式呢？

侯波：雖然集團管控可簡單劃分為上述三個模式,但對于不同的集團來說,對下屬企業(yè)究竟采取哪種控制模式，需要綜合考慮，反復(fù)權(quán)衡。

首先來分析一下三種管控模式的區(qū)別。三種集團管控模式主要是從集權(quán)和分權(quán)角度來區(qū)別的，財務(wù)管控是分權(quán)最嚴(yán)重的模式；戰(zhàn)略管控是介于之間的模式；運營管控是完全集權(quán)型的。

不同管控模式的核心功能是有所不同的，比如財務(wù)管控型是從財務(wù)角度出發(fā)的；戰(zhàn)略管控型除了財務(wù)角度還包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是在集團總部的參與領(lǐng)導(dǎo)下一起做的；運營管控，集團總部是一個運營的中心，營銷、生產(chǎn)計劃都是放在集團總部，下屬的業(yè)務(wù)單元只不過是執(zhí)行機構(gòu)。

當(dāng)然，集團企業(yè)也可以分為多種不同類型，如多元化、相關(guān)多元化的集團及單一產(chǎn)業(yè)的集團，因此不同的管控模式適用于不同類型的集團企業(yè)。

財務(wù)管控型一般適用于產(chǎn)業(yè)很多，但有關(guān)聯(lián)性的集團企業(yè)；戰(zhàn)略管控型，主要適用于圍繞若干個核心產(chǎn)業(yè)或者相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進行發(fā)展的企業(yè)；運營管控型一般適用于單一的產(chǎn)業(yè)或緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)。

總體來說，目前中國集團企業(yè)管控的趨勢體現(xiàn)為三點：管理決策權(quán)限趨向于集中；運營決策權(quán)限趨向于放開；都強調(diào)服務(wù)職能的共享。

那么對于企業(yè)來講如何選擇合適的管控模式呢？一般來講集團企業(yè)在選擇管控模式時，需要考慮一些具體的因素：

＊集團的戰(zhàn)略：這個我們剛剛也提到過，戰(zhàn)略方向?qū)τ诩瘓F管控模式的選擇非常重要。

＊多元化的程度：一般說來，多元化的程度越高越趨向于采用財務(wù)管控型。

＊業(yè)務(wù)的國際化程度：現(xiàn)在中國企業(yè)的國際化也是一個熱點問題，AMT也在研究企業(yè)如何實現(xiàn)國際化，在國際化過程中會面臨哪些問題，如何解決等。

＊集團總部業(yè)務(wù)的專業(yè)化程度：往往企業(yè)在做集團管控的時候會出現(xiàn)一個問題，集團為了控制下面的企業(yè)會將職能收上來，但收上來之后卻發(fā)現(xiàn)根本不能控制，因為集團總部的管理人員沒有這個管控能力。

＊經(jīng)營業(yè)務(wù)的重點

＊日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)的比重

＊集團分權(quán)制度：當(dāng)然，集團是集權(quán)還是分權(quán)與企業(yè)家管理的思路以及中國人典型的文化特點是有關(guān)系的。

另外，進行集團管控模式的設(shè)計，還需要遵循五個方面的原則：

◆以戰(zhàn)略為核心的設(shè)計原則：公司的愿景和戰(zhàn)略決定管理模式，而管控模式的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施。進行集團管控模式設(shè)計，首先要看集團的戰(zhàn)略是什么，是多元化，還是做深、做專、做精，或者是做產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化。

◆管理明確原則: 避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象，確保責(zé)任界定清晰明確。

◆權(quán)責(zé)利對等原則：每一管理層、部門及崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)。

◆適用與靈活性原則：要充分考慮企業(yè)實際情況和外部約束條件，保證具有可操作性的同時，給業(yè)務(wù)單元以足夠的空間。

◆專業(yè)分工和協(xié)作原則：兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性。

在具體選擇的時候，還需要注意兩個要點：

第一個要點：管理的跨度和深度的選擇

管理的跨度是指集團要承擔(dān)哪些功能領(lǐng)域？比如總部有采購、計劃、審計、營銷、品牌等不同的職能，究竟集團總部要履行哪些職責(zé)？也就是說在各功能或職能領(lǐng)域，在不同階段的不同公司究竟要管理多深。

集團企業(yè)在各個功能領(lǐng)域管理的深度和跨度是不一樣的，不能搞一刀切。假如一個集團企業(yè)下屬有二十幾個分公司，而每個公司的管理水平、運營能力、發(fā)展歷程都不一樣，那么，“一刀切”就會影響企業(yè)的發(fā)展。

第二個要點：集團的管理和服務(wù)職能的區(qū)分

目前很多集團企業(yè)存在著管理和服務(wù)不分的現(xiàn)象。本來是集團向下屬企業(yè)提供服務(wù)的，但是由于集團的相關(guān)部門定位不清楚，認(rèn)為是管理職能，由此就會產(chǎn)生矛盾。

在AMT看來，集團管控最核心的管理手段就是計劃、預(yù)算和考評的流程。一個集團要設(shè)計一個科學(xué)合理的集團管控模式，一般來講都需要：對集團現(xiàn)存問題、集團戰(zhàn)略的分析；管控模式選擇要素的分析；管理及服務(wù)職能的分解；集團功能及職能領(lǐng)域的分析；集團職能在各子公司的管理深度；集團職能在部門之間的分配；組織架構(gòu)的調(diào)整方案選擇；部門使命；職能與關(guān)鍵崗位描述，變革計劃和措施的設(shè)計等等。

在集團管控體系中，最受人們關(guān)注的無疑就是集團的財務(wù)管理了，那么您能談?wù)勅绾卧O(shè)計集團型企業(yè)的財務(wù)管控模式嗎？

侯波：要設(shè)計集團企業(yè)的財務(wù)管控體系，首先要搞清楚，集團企業(yè)財務(wù)管控的特征，也就是說集團財務(wù)管控設(shè)計所涉及的要素有哪些。集團財務(wù)管控模式主要包括五方面的要素，即集團財務(wù)管理環(huán)境、管理主體、管理對象、管理方式、管理目標(biāo)等。

★企業(yè)集團財務(wù)管理環(huán)境對企業(yè)集團財務(wù)管理有重大影響

首先，集團型的企業(yè)要擁有廣泛而通暢的融資渠道、可利用的多種多樣的融資手段。不僅如此，更重要的是能否充分利用這些融資渠道和手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。

其次，在集團內(nèi)部要塑造一種高效率的財務(wù)預(yù)算管理機制，規(guī)范各層成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，幫助總部協(xié)調(diào)處理好企業(yè)之間及與各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系，確立財務(wù)服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、有用的決策信息支持。

最后，要擁有廣泛而通暢的投資通道、可利用的多種多樣的投資手段，而且更為重要的是，一旦發(fā)現(xiàn)有利的市場空間與市場機會需要投資時，能否充分利用這些投資通道、投資手段，適時而高效地將資金投放出去，并取得理想的收益回報或達到預(yù)期的投資目的。

★ 企業(yè)集團財務(wù)管理的主體是以母公司為中心的多層復(fù)合結(jié)構(gòu)

從充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)，最大限度地實現(xiàn)資本保值增值的目的出發(fā)，母公司會憑借其出資人身份對所控制的子公司融資、投資決策以及利潤分配等制定統(tǒng)一戰(zhàn)略，實施統(tǒng)一規(guī)劃，從而成為企業(yè)集團財務(wù)管理的核心。

與大型企業(yè)的總分公司不同，在法律上，母子公司都有獨立的法人地位，都有與之相對應(yīng)的獨立的經(jīng)營理財自主權(quán)，因此，企業(yè)集團的財務(wù)管理主體不只一個，而是包括母公司在內(nèi)的若干不同層級的成員企業(yè)構(gòu)成的一個多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)體系。

承認(rèn)子公司等各成員企業(yè)財務(wù)管理主體地位，并非意味著它們就可以脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)而完全依照自身偏好進行理財。

可見，討論企業(yè)集團財務(wù)管理主體之間關(guān)系的重點是：財權(quán)在各財務(wù)管理主體之間的集中與分散，即財務(wù)管理權(quán)力的集權(quán)與分權(quán)問題。

★ 企業(yè)集團財務(wù)管理的對象是資金的運動

財務(wù)管理的基本對象是資金的運動，企業(yè)集團財務(wù)管理的對象也不例外。雖然集團企業(yè)財務(wù)管控模式的對象也是資金的運動，但是，集團企業(yè)財務(wù)管理對象在資金運動范圍、層次與風(fēng)險方面與單一企業(yè)有很大差異。

單一企業(yè)在單一的財務(wù)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)；受財務(wù)資源力量約束，財務(wù)活動領(lǐng)域相對較窄，可利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段有限；資金可調(diào)劑彈性較小，很難在商品與金融市場的投資上做彼此兼顧的抉擇，在風(fēng)險特別是納稅與償債風(fēng)險上面臨著很大的“剛性”壓力。

而集團企業(yè)不同，它涉及到多個財務(wù)主體及其不同的層面，因而是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式的結(jié)構(gòu)；有優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，能夠進入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并可用多種多樣的融資、投資以及利潤分配形式或手段，有更大的創(chuàng)新空間；資金運動在整體上可調(diào)劑，彈性大，對資金的統(tǒng)一管理使得金融市場或其他高風(fēng)險領(lǐng)域?qū)ふ遗c把握投資機會，或者在承擔(dān)風(fēng)險方面實現(xiàn)成員企業(yè)相互間的協(xié)同配合。

★ 集團財務(wù)管理的目標(biāo)是成員企業(yè)財務(wù)目標(biāo)與集團整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性

無論是集團整體還是成員企業(yè)，都必須實現(xiàn)財務(wù)管理價值最大化作為財務(wù)管理的基本目標(biāo)。就像上文所述一樣，集團企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的特殊性源于財務(wù)管理主體的多級復(fù)合結(jié)構(gòu)。

成員企業(yè)局部財務(wù)目標(biāo)與集團整體目標(biāo)可能出現(xiàn)偏離，出現(xiàn)管理目標(biāo)換位、目標(biāo)次優(yōu)化選擇、目標(biāo)逆向選擇等。而總部應(yīng)在確保集團整體財務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)的最大化，從而在整體與個體財務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動機制。

★ 企業(yè)集團財務(wù)管理的方式以控制為主要特點

如何協(xié)調(diào)處理各方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系，最大限度地激發(fā)成員企業(yè)經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感。在此基礎(chǔ)上通過一體化的財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)資源整合重組，實現(xiàn)并不斷強化市場的競爭優(yōu)勢，推動資金運動的持續(xù)高效性。

可見，企業(yè)集團財務(wù)管控體系主要包括三個方面的內(nèi)容，即財務(wù)集權(quán)與分權(quán)體系；財務(wù)控制體系；財務(wù)組織體系。因此，可以說集團企業(yè)財務(wù)管控模式是以母子公司財務(wù)集權(quán)與分權(quán)體系為基礎(chǔ)，以財務(wù)控制體系為核心，以財務(wù)組織體系為保障，從而帶動企業(yè)集團的運轉(zhuǎn)與財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

那么，作為支撐企業(yè)管理提升的有效載體的信息系統(tǒng)，在集團管控的落地與實現(xiàn)的過程中發(fā)揮著怎樣的作用呢？

侯波：不論哪一種管控模式，最終的成功實現(xiàn)一定是依靠IT系統(tǒng)的有力支撐。集團型企業(yè)需要借助信息技術(shù)手段，建立和加強經(jīng)營分析體系滿足管理層分析、管理、決策的要求。下屬公司以責(zé)任中心為單位，以考核指標(biāo)為引導(dǎo)，以完善的報表體系為基礎(chǔ)，以多方法分析架構(gòu)(趨勢、對比、結(jié)構(gòu)分析等)為工具，有效支持決策為各層面共享的決策分析體系，可以幫助各級管理層對企業(yè)經(jīng)營運行情況不僅“知其然”，并知其“所以然”。

以集團財務(wù)管控模式為例，具體分析一下信息系統(tǒng)在集團管控落地過程中發(fā)揮的重要作用：

★管控的具體表現(xiàn)是：誰擁有如決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)、執(zhí)行權(quán)、參與權(quán)等權(quán)力中的那些權(quán)力，從信息系統(tǒng)的表現(xiàn)來看最直接的就是業(yè)務(wù)流程電子化后的每個流程的具體環(huán)節(jié)的權(quán)限是如何分布的，流程自動化和電子化后有效實現(xiàn)整個管理控制流程的權(quán)力的分配。

★信息系統(tǒng)可以確保財務(wù)信息的及時性和準(zhǔn)確性。同時，對信息收集進行標(biāo)準(zhǔn)化及自動化，信息系統(tǒng)可以用來標(biāo)準(zhǔn)化集團的財務(wù)管理制度和流程。

★ 信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)對投資項目的評估、審批和跟蹤，如統(tǒng)一的預(yù)算系統(tǒng)、歷史數(shù)據(jù)支持、投資項目管理系統(tǒng)等。

★ 信息系統(tǒng)可以協(xié)助各層次資金的管理及跟蹤，如現(xiàn)金流的匯報、多貨幣管理、與銀行系統(tǒng)和財稅系統(tǒng)的集成等等。