ＩＴ系統只是ＰＰＧ的核心競爭力的一個平臺

王　鸝　葛　星

王 鸝 AMT服裝行業專家顧問。

歷任安利芳（中國）有限公司總裁助理，銷售經理。深圳賓奴時裝連鎖有限公司總經理，李寧集團有限公司營銷總監、運營系統總監和信息系統總監。

葛 星 AMT咨詢高級顧問。

曾參加紅蜻蜓集團IT規劃項目，李寧集團IT評估及規劃項目等。服裝行業經驗豐富。

IT系統只是PPG核心競爭力的一個平臺，為其可積累的發展提供了一個穩定的架構，但這絕不是PPG的核心競爭力。

2007年12月至2008年2月，AMT咨詢服裝行業研究中心競爭力調研小組對國內100多家服裝企業進行調查后發現，幾乎所有的企業都把速度競爭戰略置于優先地位。通過進一步的分析，發現國內許多服裝企業在轉型的過程中走很多的彎路的原因在于，沒有想清楚三個根本的問題：

第一， 公司發展的目標到底是怎樣的？或者說近期的目標是什么？是要成為一個生產加工的品牌（比如裕元工業、興昂制鞋）？還是成為一個營銷品牌公司（比如耐克）？還是要成為一個零售品牌公司（比如H&M;）?還是要做整個供應鏈的品牌（如ZARA）？抑或是成為采購品牌公司（比如香港利豐）？這是公司戰略要考慮的問題。

第二， 一旦公司有了一個明確的目標之后，需要通過什么樣的途徑、借助什么樣的資源去實現呢？這就是我們所說的一個穩定的、可積累的架構。否則，一個企業家將會是空想家，一個明確的目標將會是空中樓閣。那么在整合這些資源的過程中，方法和途徑就是藝術與科學、聰明與智慧的結晶。我們通常所說的商業模式、IT應用架構、業務流程就在這個層面體現出來。企業與企業之間的競爭力差別就在這里。這是公司運營要考慮的問題。

第三， 長青企業考驗企業家和企業的耐心和毅力。再好的戰略，再明確的目標，再完美的商業模式，如果沒有足夠的資源、耐心和毅力去堅持，即使能取得成功，那也一定是曇花一現，不可能成就百年基業的常青企業。

在這個假設的前提下，AMT咨詢服裝行業研究中心競爭力調研小組將PPG這個新興的服裝網絡營銷模式與其他四種模式（即傳統模式、ZARA模式、ITAT模式和NIKE模式）的企業核心競爭力進行了比較分析。

以速度致勝的企業可以獲得諸多收益。在這種思想的指導下，很多的企業在外銷轉內銷的轉型創新過程中過渡的迷信和自大。導致的結果是在企業發展過程中心力交瘁。

供應鏈最核心的三個指標就是質量、速度和成本。對服裝行業企業來說，還要加上庫存和缺貨兩個。服裝企業要在這五個指標中平衡資源。PPG則選擇了以網絡營銷的模式來運作，雖然在運作的三年時間中，遇到了各種各樣的困難和阻礙，但是正是由于公司的核心領導者所思考的PPG的目標，公司發展的架構和堅持不懈的努力，獲得了風險投資的認可與支持。在分析PPG的核心能力的時候，AMT咨詢服裝行業研究中心競爭力調研小組從客觀的角度分析了PPG核心競爭力，分析結果認為，IT系統只是PPG核心競爭力的一個平臺，為PPG可積累的發展提供了一個穩定的架構，但這絕不是PPG的核心競爭力。

一個明確的目標：服裝網絡營銷的領導者

PPG給自己定的目標很明確：快速、低價高質量的為消費者提供服務。

以速度致勝的企業可以獲得諸多收益。PPG認為，把直銷和“中國制造”結合起來，既能省卻大量渠道費用，又能有效縮短庫存。因此，在傳統企業越來越多地向上游發展，控制上游面料廠、制衣廠時，PPG卻反其道而行之，將面料生產、成衣加工、物流等環節完全外包出去。毫無疑問，這種方式使得建立一家服裝企業的成本比傳統方式要低得多。

而直銷的模式，則來自“學習標兵”Land's End。成立于1963年的Land's End一直為其郵購客戶提供傳統樣式的經典休閑服裝，其主打產品也包括領尖帶扣式男式牛津襯衫。1995年，該公司成為第一批選擇互聯網作為分銷渠道的企業之一。因為直銷省卻了傳統服裝多重渠道的費用，Land's End的產品能夠更便宜，這也成為其長盛不衰的原因之一。因為生產基地在中國，Land's End也避免不了傳統企業的庫存問題：它必須提前90天甚至180天向中國采購，這會占據大量的現金流。

PPG在成立之初就明確提出，PPG的產品都要做到7天的庫存周期，成為全球服裝行業的標桿。目前，雖然工廠的生產需要45天的時間，但是事實上，PPG的先進之處就是把在生產線上的產品當成是流動的庫存。這種方式的做法是，盡管生產周期是45天，但是PPG要求代工工廠分批交貨，并且提前兩周就開始預售產品。如此一來，根據所獲得信息，PPG還能及時調整還未生產的批次的數量，追加或者減少訂單。

一個持續的、穩定的、可積累的架構：用IT做運作平臺

PPG從創立伊始，就將公司的商業模式建立在IT平臺之上。

PPG這家位于上海的網絡及目錄服裝銷售公司。它被稱為“輕公司”的典型代表---除產品設計、倉儲和市場推廣由PPG負責外，一切可以外包的環節PPG都選擇了外包。除了將上游環節外包出去，PPG只是開發出一套企業信息管理系統，將上游的采購、生產與下游的倉儲、物流、發送都用IT系統互聯互通，使信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉。

起步時，PPG的資金也足夠開一家做襯衫的工廠了，但是它的創始人很清楚PPG整套系統的優勢不在于生產與研發，而在于建立在一個完整的數據庫系統上的明確營銷。所以它要把所有力量投入到呼叫系統、目錄銷售的隊伍建設中。

撐了讓供應鏈上的所有信息快速有效地連接，PPG在建立之初，便致力于建立一個強大的IT網絡平臺——將前端的呼叫中心和后臺的采購、設計、倉庫管理等系統連接在一起。如此一來，從采購到發貨的所有流程，都可以通過系統看得一清二楚。將PPG變成一個“數據庫”，使得供應鏈能夠快速運轉。同時，市場部門也能夠看到從訂貨量到采購、發貨等的一切信息，對訂單進行動態調整。

在今天看來，PPG采用近乎冒險的營銷模式為它提供了迅速切入市場的機會。PPG不開設任何一家線下的門店，只通過郵購目錄和網絡直銷襯衫。PPG的“輕”，除了體現在生產鏈條，還體現在渠道上。和傳統服裝企業的渠道相比，PPG的輕型渠道可以省去大量的庫存成本。以互聯網和呼叫中心直銷的模式卻無需在線下的門店鋪貨，勢必減少了PPG的庫存風險，而庫存的減少也被PPG精明地用來構建自己的特殊優勢。

為了實現全數字化管理，PPG擁有一個龐大的信息數據后臺，對所有原始數據進行了保存，并且，它的數據擁有一套模板，除了客戶的姓名、年齡，還有聯絡方式以及歷史購買記錄等。通過這些客戶記錄，PPG可以相對準確地分析哪些產品會在未來成為銷售熱點，如何投放更多的營銷資源。

然而，由于發展速度過快，PPG的供應鏈上出現了不少問題。在供應鏈系統上，Zara無疑是一個典范。因為“它很了解消費者需求，對所有消費者都能做出一個快速反應。”從一個新品構想到上市，Zara能在兩周內實現，而這種效率是基于一個循序漸進的完善平臺和具體操作的大量經驗。這是PPG在今后工作中要重點學習的地方。

堅定不移、堅持不懈：持續營銷和風投支持

對PPG這樣一家試圖以互聯網的模式來重新定義傳統服裝業的公司來說，擁有一個完美的“數據庫”只做到了成功的一半，在具體運營上，仍有大量細節需要不斷完善。 特別是，由于PPG沒有專營店，完全依賴消費者通過網絡和電話進行訂購，每一次的購買體驗都將成為對PPG的口碑檢驗，也極易通過互聯網特有的“社區式”傳播形成放大效應。因此，它比傳統企業更需要口碑營銷，也因此，來自這方面的風險將更大。比如有消費者抱怨，已經訂購完PPG的產品之后，仍會被告知突然缺貨的狀況。

PPG還有一些類似這樣的不完美之處，“一個成立兩年的公司，它能做到多完美？這是一個摸索的過程。PPG現在花了很多時間在銷售預測上，就是想避免顧客再碰到這些（缺貨）情況?！睆膫鞑ゲ呗陨蟻碇v，PPG基本上采用的是類似“腦白金”廣告投放的“史玉柱式”策略。這對于盡快培養消費群體，迅速確立市場壁壘，的確具有較為明顯的拉動作用。

數據顯示，PPG去年的廣告投入是4個億，而銷售額“不會比這個數字更高”。相比之下，美特斯邦威一年50億的銷售額，廣告花費才1.5個億，海瀾之家一年10億的銷售額，廣告費不過六七千萬。這“過高地估計了自己的能力”?！皩嶋H上，PPG公司的本質還是服裝，互聯網、目錄冊和電子商務只是一種營銷手段。服裝業歸根結底靠的是積累，需要花一段時間來做這個事業，不能太過激進?！?

PPG對廣告的投放，前幾個月的時候，會有比較高的關注度。但之后會不會有廣告疲勞呢？恐怕無法避免。作為一家以數據處理為核心競爭力的公司，單靠數據作為唯一競爭力仍然是脆弱的，必須要有好的產品支撐。數據分析無非是一個保障和工具，并非是一個服裝企業的實質。比如ZARA，它同樣具有非常好的數據系統，但它的核心與基點仍然在于做出來的產品。一個有生命力的品牌，它給消費者提供的最終還是產品。因此，高度密集的廣告轟炸戰略不足以抵消PPG可能存在的短板。

PPG要保持持續的核心競爭力，必須消除它可能存在的短板，比如，由于它非直接控制產品生產，對質量的把握具有不穩定性。另外，它不是一個產品研發型企業，現在去看它的網站，其襯衫、領帶、西褲的款式還非常有限。傳統的服飾企業要進行網絡營銷，必須有一個“養”的過程，通過長期、漸進式的培養，人力資源、組織機構、客戶市場的培育，最終使網絡營銷成為一個體系。

因此，對于PPG來說，現在要做不是急速的擴張，而是要夯實基礎，在供應鏈的流程管理細節上下功夫。而IT只是一個平臺，IT模式永遠都只是商業模式的追隨者和支持者。其他四種模式的成功之道或許能讓我們看到PPG的未來。