彭輝

流程管理不是萬(wàn)能的,并不是所有的問(wèn)題都可以通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)解決，流程本身的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問(wèn)題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化是不同的。

流程管理不是萬(wàn)能的,并不是所有的問(wèn)題都可以通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)解決，流程本身的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問(wèn)題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化是不同的，這是曙光集團(tuán)流程管理與流程優(yōu)化沒(méi)有取得實(shí)際效果的兩點(diǎn)關(guān)鍵原因。

流程管理不是萬(wàn)能的

當(dāng)6西格瑪開(kāi)始流行的時(shí)候，很多企業(yè)都把所有的問(wèn)題托付給這萬(wàn)能的“靈丹妙藥”，同樣地，當(dāng)流程管理成為一種主流之后，企業(yè)的管理層碰到問(wèn)題第一個(gè)就會(huì)想到流程管理這一“靈丹妙藥”，流程優(yōu)化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。

很遺憾，我們?cè)谑锕饧瘓F(tuán)同樣的看到了類(lèi)似的傾向，管理上有了問(wèn)題，沒(méi)有分析和判斷，直接就開(kāi)始了各個(gè)部門(mén)尋找自己的問(wèn)題，然后開(kāi)始流程優(yōu)化。而作為主導(dǎo)的管理部門(mén)，也是為了體現(xiàn)自己的重視和能力，匆忙之間選擇了一個(gè)“周轉(zhuǎn)箱”的問(wèn)題作為流程優(yōu)化的突破口。作為重要的管理部門(mén)已經(jīng)開(kāi)始不自覺(jué)的把“流程優(yōu)化”作為解決一切問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，凡是公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問(wèn)題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎？

AMT咨詢?cè)缇吞岢鲞^(guò)流程僅僅是切入企業(yè)管理問(wèn)題的一個(gè)面，雖然很多問(wèn)題都是與流程相關(guān)的，但是導(dǎo)致問(wèn)題的根本原因并不都是由流程管理所引起的。所以，我們?cè)谂袛嗄硞€(gè)問(wèn)題是否適合通過(guò)流程優(yōu)化的手段來(lái)解決時(shí)，首先需要分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因，再來(lái)分析這些原因有多少是因?yàn)榱鞒痰膯?wèn)題而引起的。

同是流程優(yōu)化但方法各異

即使選擇了合適的問(wèn)題準(zhǔn)備開(kāi)始流程優(yōu)化的企業(yè)，也常常會(huì)犯的另外一個(gè)錯(cuò)誤就是：沒(méi)有考慮清楚自己企業(yè)的流程優(yōu)化到底應(yīng)該用什么方式去進(jìn)行，甚至根本不會(huì)考慮到不同流程優(yōu)化的項(xiàng)目是需要不同的方法來(lái)支撐的。

很簡(jiǎn)單，我們只要來(lái)考慮一下某一個(gè)業(yè)務(wù)或者管理流程的優(yōu)化，比如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的優(yōu)化與企業(yè)整體的流程優(yōu)化能用同樣的方式來(lái)操作嗎？流程本身問(wèn)題的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問(wèn)題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎？部門(mén)內(nèi)的流程優(yōu)化與跨部門(mén)的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎？

諸如此類(lèi)的問(wèn)題我們還可以問(wèn)出一堆來(lái)，未必每種流程優(yōu)化的方式都會(huì)影響最終的操作方式。但是我們可以肯定地判斷，如果沒(méi)有選擇合適的流程優(yōu)化操作方式，要想取得很好的成效是非常難的。

很多企業(yè)在開(kāi)展流程優(yōu)化項(xiàng)目的時(shí)候都會(huì)犯前面的兩個(gè)錯(cuò)誤，一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有預(yù)期的效果就會(huì)回過(guò)頭來(lái)倒打一耙，把流程管理或者流程優(yōu)化從天上打入地下，流程管理又被批為“一文不值”。

AMT咨詢認(rèn)為，首先需要擺正心態(tài)，然后再來(lái)考慮流程的優(yōu)化。流程的優(yōu)化到底該怎么操作呢？我們就以曙光集團(tuán)的實(shí)際案例來(lái)進(jìn)一步的說(shuō)明。

第一步：界定分析問(wèn)題

既然企業(yè)很多時(shí)候都是因?yàn)槌霈F(xiàn)了管理或者業(yè)務(wù)上的問(wèn)題才會(huì)考慮引入流程管理，那么這些企業(yè)首先需要界定的是這個(gè)問(wèn)題是否是重要或是緊急的問(wèn)題，是否是需要立馬解決的問(wèn)題，然后再來(lái)分析這些問(wèn)題是否可以通過(guò)引入或者加強(qiáng)流程管理來(lái)解決。

如何分析問(wèn)題的原因有很多種，筆者在這里就不一一贅述了。那些影響因素分析出來(lái)之后，我們可以對(duì)照流程本身以及流程管理的常見(jiàn)問(wèn)題來(lái)進(jìn)一步分析，這些因素引發(fā)的問(wèn)題是否可以通過(guò)加強(qiáng)流程管理來(lái)解決。流程與流程管理的常見(jiàn)問(wèn)題參考如下：

* 條框太多，流程并行、串行處理不合適；

* 流程過(guò)程中的部門(mén)以短期利益為中心，犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。比如，兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)互相指責(zé)，為各自的利益著想，導(dǎo)致全局受損；

* 管理流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮，比如關(guān)鍵流程缺乏與市場(chǎng)動(dòng)態(tài)密切連結(jié)的機(jī)制；

* 現(xiàn)有管理流程在標(biāo)準(zhǔn)化上的問(wèn)題，比如流程的標(biāo)準(zhǔn)化不足，加上沒(méi)有書(shū)面的、成文的流程，導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)在執(zhí)行工作時(shí)隨意性很大;

* 流程在執(zhí)行面上的問(wèn)題，流程的執(zhí)行沒(méi)有清晰地界定部門(mén)之間的職責(zé)，比如關(guān)鍵管理流程，相關(guān)部門(mén)的權(quán)責(zé)與角色不明確，部門(mén)與部門(mén)之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范；

* 流程未與績(jī)效考核密切掛鉤，部門(mén)與部門(mén)之間的工作流程定義不清楚，以致各部門(mén)在每個(gè)流程中所要扮演的角色與職責(zé)隨意性高，部份工作交派以方便為考量依據(jù)，并未以整體作業(yè)流程的合理性為規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)。

從上面的分析我們不難看出，“周轉(zhuǎn)箱”的問(wèn)題其實(shí)不是一個(gè)很好的通過(guò)流程來(lái)解決的問(wèn)題，反而發(fā)貨不及時(shí)的問(wèn)題是一個(gè)典型的可以通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)得以解決的。

第二步：流程管理的類(lèi)型

前面我們談到了不同的流程管理的項(xiàng)目操作方式對(duì)流程管理最終成效的影響是巨大的，因此選擇合適的運(yùn)作方式也是極其關(guān)鍵的。但是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化的項(xiàng)目到底該采用什么樣的方式，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的流程優(yōu)化到底該采用什么樣的方式，不同行業(yè)的企業(yè)，不同管理水平的企業(yè)都會(huì)有差異，很難給出一個(gè)明確的答案。

但是，這并不意味著我們對(duì)這個(gè)問(wèn)題束手無(wú)策，我們可以反過(guò)來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題，流程管理或者說(shuō)流程優(yōu)化到底有哪幾種形式？這幾種普遍意義上的形式各自又有哪些差別，針對(duì)什么樣的管理與業(yè)務(wù)的情況呢？

通過(guò)筆者的研究，這里有4種不同的流程管理的方式供大家參考（如表1所示）：

結(jié)合企業(yè)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行綜合判斷，自己企業(yè)的流程優(yōu)化到底是屬于哪一種類(lèi)型，再有針對(duì)性地采取切實(shí)有效的方式來(lái)運(yùn)作。從表1中我們不難看出，曙光集團(tuán)“發(fā)貨流程”的優(yōu)化是屬于表中的第三種即“業(yè)務(wù)與管理的改善”。

第三步：整體突破

前面我們也談到流程是從一個(gè)面上來(lái)切入企業(yè)的業(yè)務(wù)與管理（如圖1所示），這就需要我們?cè)谶M(jìn)行流程管理或者流程優(yōu)化項(xiàng)目的時(shí)候要注意二點(diǎn)：

第一點(diǎn)：流程管理一定要從整體上來(lái)進(jìn)行，包括流程梳理的方式。雖然梳理可以按照一個(gè)部門(mén)或者一個(gè)功能領(lǐng)域來(lái)進(jìn)行，但是整體的引導(dǎo)與計(jì)劃一定要從集團(tuán)整體的角度來(lái)出發(fā)；

第二點(diǎn)：流程管理價(jià)值的體現(xiàn)，需要同時(shí)從幾個(gè)緯度來(lái)配合，比如企業(yè)的文化、組織與績(jī)效激勵(lì)體系，關(guān)于這一點(diǎn)我們?cè)诒?里面也有敘述，這里不再多說(shuō)。

對(duì)于曙光集團(tuán)的“發(fā)貨流程”的優(yōu)化來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為：

★ 首先，必須建立強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)來(lái)保證項(xiàng)目得到推行，“發(fā)貨流程”要牽涉到很多的部門(mén)，依賴這些部門(mén)自身來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫@里面必然牽涉到各個(gè)部門(mén)的協(xié)調(diào)問(wèn)題。必須要明確，流程優(yōu)化并不是各個(gè)部門(mén)優(yōu)化自己的流程，而是需要部門(mén)之間的協(xié)同。

★ 其次，要加強(qiáng)概念與基本方法的培訓(xùn)，流程優(yōu)化的過(guò)程必然是一個(gè)不斷培訓(xùn)的過(guò)程。

★ 第三，需要把相關(guān)的部門(mén)放在一起來(lái)開(kāi)閉門(mén)的會(huì)議，分析并明確流程優(yōu)化的關(guān)鍵問(wèn)題。筆者初步分析認(rèn)為，這里面必然有的三個(gè)核心問(wèn)題包括：

＊ 如果是跨部門(mén)的流程協(xié)同，需要明確流程接口；

＊ 流程流轉(zhuǎn)與相應(yīng)的流程責(zé)任在各個(gè)部門(mén)的劃分；

＊ 確定整個(gè)流程的負(fù)責(zé)人，這么重要的核心流程必須設(shè)立一位高層來(lái)?yè)?dān)任責(zé)任主體，負(fù)責(zé)監(jiān)督、考核整個(gè)流程的運(yùn)作。

★ 最后，才是開(kāi)始推動(dòng)整個(gè)流程的優(yōu)化，并出臺(tái)相應(yīng)的制度來(lái)保障流程的持續(xù)改進(jìn)。

以上，我們就曙光集團(tuán)流程優(yōu)化的案例進(jìn)行了操作性的分析，關(guān)于流程優(yōu)化到底該怎么進(jìn)行，特別是以問(wèn)題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化如何去運(yùn)作，是需要結(jié)合具體的情況進(jìn)行分析的。如讀者對(duì)此問(wèn)題感興趣，可來(lái)電來(lái)信聯(lián)系筆者，共同進(jìn)行深入探討。