吳文琦

流程優化工作一定要務實，切莫務虛！

李進的困惑，能夠讓人理解：各部門不買管理部的帳，達不到老板的要求，項目停滯不前。一個人的困惑濃縮了整個企業的困境：“流程優化之路該怎樣走？”。面對困惑時的抉擇，需要的是果斷和務實。

對于流程優化，曙光集團顯然是準備不足的。沒有對流程定期的評估和規劃制度，而是由一個突發事件引發，缺乏主動性，有倉促之嫌。當然，這個看似偶發的事件存在著必然，但誰又事先考慮過必然發生的一個偶然呢？如果進一步追問，還存在多少這樣的沒有意識到的危機呢？感覺曙光集團沒有能很好地回答這些問題。這個現象折射出成長性企業的一個“惡疾”：無病不醫，“保健”更加談不上。流程優化工作的常態化，是一個成熟企業的起點，顯然曙光存在著“覺悟”的差距。有意也好，無意也罷。把流程優化等同于“亡羊補牢”，要不得！

流程優化的目標是追求價值，使用的方法論是管理創新。有人對“創新”有曲解，覺得優化的流程皆為新意。但所謂創新并非指首創前所未有的“事物”，主要是將已有的“事物”引入新的領域，重新組合，帶來新效益，所創之“新”必有“價”，創新行為必須通過管理“力”的提升帶來效益。流程優化有與其有“異曲同工”之妙！筆者非常欣賞的是，李進選擇的是對周轉箱的使用流程進行優化時，有每年將給公司節省100多萬元資金的預期。可見，流程優化的價值觀已經深深移植在其心中，但李進缺乏的是創新。李進煞費苦心地組織人力、布置任務及跟蹤進度，得到的結果理想嗎？我們暫且不論此事的執行力為什么打了折扣，僅就他對敏感問題采取比較“平庸”的辦法——按部就班地推進，實在不敢恭維。為什么他不將優化這個流程的效益目標分解、落實下去？他一個人及他的團隊承擔得起整個目標帶來的壓力嗎？參與優化流程部門和人員的積極性何在？這一系列問題的答案很是明顯。其實，李進只要將不是什么新鮮事物的“考核和獎勵機制”引入流程優化中來，使得參與流程優化的人明明白白地看到自己的成績，分享到自己的成果，這又何嘗不是一種創新？并且為參與者訂立目標后，有獎有罰的環境下，別人何嘗不會創新？何愁優化后的流程不增殖？其實，薛總已經或多或少地提示過他不要過于“學院派”，要聯系實際并提出了“流程優化能節省多少時間？降低多少成本？降低多少市場缺貨率？”的創新目標，創新的方法只能靠李進自己了。

如果能夠有了流程優化的意識，有計劃的執行就是成功的第一步了。客觀地講，薛總和李進對于時間截點是非常敏感的，特別是薛總態度堅決、要求嚴格。但計劃的執行決不是一兩個人的事情，一要體現團隊的“合力”，二要設立里程碑，見到效果，鞏固效果。例會和下達計劃的方法，難于快速提升執行力，筆者給出的建議：首先，扁平化組織——以項目組的形式暫時集中資源和權力，解決難題，突破瓶頸。其次，要依據“木桶原則”，計劃的制定更多考慮薄弱環節，就低莫就高。再次，流程優化應遵循20/80原則，以重點流程優化為起點，切忌給每個部門都留作業。當每個部門的進度都受阻時，又只能以“法不責眾”收場。在曙光集團現階段的流程過程中，造成李進的迷茫的主觀原因就在于此。快速消費品背景的企業各種業務都要匯集成一個“快”字，“快”字最直接的流程對象就是物流。這樣，就可以集中優勢“兵力”殲滅“弱敵”，速獲小勝，積小勝成大勝。

流程優化可以說是搭建部門間共同完成一項業務的橋梁，而不能成為“扯皮”的借口。優化后的流程肯定與現狀發生沖突，特別是部門間責任的劃分、工作銜接，都可能造成“囚徒困境”：各部門各持一種意見使得處于決策環境尷尬的各自為營、拒絕合作、推委責任的狀態，更談不上很好的執行了。再提一句，這種內耗不僅妨礙流程優化，而且會影響到其他業務，這種危害是會蔓延的。曙光集團流程優化過程中多次處于“扯皮”陷阱，既突現出合作與利己之間的矛盾，又具備其自身機制特點——發展迅速、管理缺失，解開這層屏障初期需要決策人的個人魅力，有效、迅捷化解矛盾，達成共識；長期需要建立科學合理的企業溝通及決策機制，不斷自主改善。

另外，還有一些策略性細節，需提醒：

* 流程優化要結合IT建設，信息流的順暢與否很大程度上左右著流程的順暢，并且信息化在數據共享、企業內控等方面的優勢，將極大地助力流程優化。

* 管理部的位置尷尬，授權過少。筆者覺得現在的李進至少是個“勤婦”，無奈怎做得“無米之炊”！米在哪里呢？就要請薛總放放手。

* 流程優化應借助外腦，思想的“近親繁殖”往往會退化的。請不要簡單地理解成“外來的和尚好念經”，更不要心疼那幾個“咨詢費”。

曙光集團不應因為暫時的困難而不知道流程優化工作的“曙光”在哪里，絕對沒有到“山窮水盡”的境地，并且暫時的困難多是技術層面能夠解決的，企業不需要顛覆性的變化。路就在腳下，只要堅持，一定會有“曙光”的！真正需要提醒曙光集團的是，流程優化屬于不斷改善的范疇，流程優化是“走不完的最后一公里”，即使出現“曙光”，還需堅持走下去！