張萍

有利因素與現有事實之間的落差，是曙光集團推進流程優化過程中的難點和重點。

在AMT很多流程項目中，我們曾與客戶一起思考著流程優化之路，從目標、推進方法、原則以至優化的價值，一輪一輪的思考與探索逐漸形成了我們對企業流程管理的理解。

在本案例中，我們看到曙光集團從總裁至下全面推動企業級的流程優化，主要思路是由管理部牽頭，以選取一個流程優化為突破點，晚1天推進罰款100元的標準強力推進這一過程，卻面臨舉步艱難、處處受責的局面。對比于此，我們看到曙光高層推進的決心與力度都很大，在中高層中達成了流程優化的必要性與價值的共識，有落實的責任人與具體辦法……

有利因素與現有事實之間的落差，是曙光集團推進流程優化過程中的難點。這個落差的彌合，事實上需要回答以下幾個問題，這幾個問題的順序及其問題的答案，構成了我們在流程梳理與優化過程中的關鍵控制點：

◆ 什么是流程？為什么要做流程梳理和優化？

◆ 如何優化一個流程？尤其是跨部門的流程如何梳理與優化？在流程優化的工作開始時，實際上是要回答流程優化成功的標準是什么？建立了評判的標準，也就明確了流程優化推進的目標是什么。

◆ 優化后的流程如何得到有效的執行？

現在，我們就一起來尋找一下曙光集團關于這三個問題的答案。

什么是流程？為什么要做流程梳理和優化？

關于什么是流程，為什么要做流程梳理和優化這個問題，核心是如何在所有參與流程梳理和優化的人中取得共識。對這一點的共識將形成流程優化的目標，也是我們為什么要做這樣一件事情的目的。

在本案例中，我們看到開展流程優化工作后，薛總對李進拿出的啟動材料說：“這份材料啊，理論性的東西太多了，其實公司更需要一些實際性的內容，例如流程優化能節省多少時間？降低多少成本？降低多少市場缺貨率？這才是最關鍵的！”正如薛總所說，啟動一個項目的關鍵正在于此，要清楚地回答這件事情的價值是什么。李進對這個問題顯然沒有更深的關注，在其后沒有得到其他部門的關注與支持也是正常的。很可能在其他部門的心中，還沒有要做這件流程優化的緊迫感，沒有想清楚做流程優化的價值是否與給自己帶來的工作量與責任、風險相匹配，甚至是不惜代價也要去做的一件事情。在薛總、張航的世界里，是可以清晰地認識到流程優化的價值的。

事實上，薛總問李進問題的答案，正是企業為什么啟動一個流程優化項目的關鍵。企業通過流程優化可以得到的價值表現在流程運行的一年或者二年作為計量期間，在時間、質量、成本、風險四個方面的巨大改進。為什么是一至二年，這是因為流程運行的環境與企業發展的階段相關，一至二年中一支流程的彈性才差不多可以適應企業發展帶來的調整。

這個方面的改進依賴于流程本身的優秀特性和企業本身的特性。流程本身的特性是指與企業本身無關，只要學會了用這支流程的思路與操作辦法來運作，就能從中受益。企業本身的特性是指一支流程在一年重復10萬次的企業中和一年重復50次的企業中完全不同，在面臨這一方面問題特別突出時與問題程度還沒那么緊迫時也會不同。尤其是后一點，在企業基于問題的嚴重程度進行流程優化時對企業能夠感知到的價值會更大一些。比如張航關心的物流優化，應該是曙光集團目前能夠感受最深的流程，在這支流程上優化取得的成效更容易被企業內部的人感知到。李進希望選取問題比較嚴重的流程，這個方向是對的。更為直接的方式是選取張航講的這個問題，單刀切入，在啟動流程優化項目時更容易讓所有人明白為什么做優化的原因。

如何優化一個流程？

流程優化的價值可以從時間、質量、成本、風險四個方面來衡量。在優化過程中，需要設計一套模板用于啟發和評估業務流程哪些可以進行優化，優化預計會產生哪些方面的價值。這部分的關鍵需要針對不同類別的流程，在重復次數、面臨的問題等方面分別說明價值評估的重點和基本方法。給所有做流程評估的人一套可以參考的方法和思路，以利于大家對流程進行選擇。

為什么是不同類別？這是因為不同類別流程在四個維度的改進方向是不同的。比如大規模重復的流程，其復雜的地方不是流程優化在時間、成本方向的減少，而是如何建立易于落實的機制。我們無論看麥當勞的哪家店，中國的、美國的，北京的、上海的，每天都要炸數以百計次的薯條，這支流程的關鍵在于在同一時間、同一成本下能產生同樣的結果，因此麥當勞拿出很多錢研究并發明機器以保障這支流程運行的穩定，而非去研究如何縮短人工操作時間，如何進行單據的流轉。

需要設計的推動項目運作的表格和模板可以包括以下內容：

＊ 易于理解的絕對指標：流程優化前后是否在時間、成本、質量等方面具備明顯的可以度量的進步;

＊ 結合企業或有的可能，需要增加對防范風險方面，特別是法律，稅務等各種風險方面的收益的評估。比如危機應對的流程就需要從這些方面進行考慮；

＊ 結合企業的運行次數等相關因素，進行價值方面估算的基礎值的結果值；

＊ 需要考慮正常運行階段的成本，進行價值方面的估算的更為合理的分析和估算；

＊ 需要考慮總體的落實下去的項目成本。

跨部門的流程梳理與優化需要找到合適的牽頭人與突破點，這一工作反映在責任矩陣中，在優化本身的操作中并沒有不同。如何找到人與突破點，并確認不同的人在責任矩陣中的位置與工作，是需要花時間細致考慮的。

從流程優化的項目管理角度來說，可能需要考慮(包括但不限于):

※ 流程描述模板的標準化，手冊模板的標準化，以保證工作過程的一致性，給企業未來的操作帶來方便。給流程的優化本身提高速度，降底成文方面的難度。

※ 流程優化目標的確立、重點選擇方面的指導原則，以幫助所有人將時間和精力集中在能產生重大價值的地方。這是我們常說的以問題導向、機會導向的作用，選擇比努力更重要。

※ 流程優化方法本身的指導，以保證業務部門或者項目組在優化過程能有方法可以參考，比如：問題導向下多部門、多崗位、多流程、連帶指標的全方面優化思路。

※ 流程落實方面的指導方法，比如培訓體系，流程的思路；變革路徑的設計以使大家在落實過程中考慮人的因素；環境適應性等觀點的樹立等等。

一些核心的觀點在于：不要追求一次做到完美，每天讓事情發生一點點變化；要關注人的因素和事情的因素；要關注不同層次的評估的核心。

優化后的流程如何得到有效的執行？

在這個問題上可以有多個角度的思考，本文中不盡深談。總之，有效的執行需要持續的、大量細節性的工作，而不是原則性的確定就能夠解決的問題。

★ 流程優化培訓

確定流程優化的思想，并以培訓、考試等機制去持續推進，讓企業中每個人都有這樣的意識。

★ 流程優化在知識上、資源上的積累

★ 在資源上的積累與知識積累可以類比

★ 變革路徑的設計及推廣的策略

★ 考核制度

強制手段的設計，以責任人、考核機制來穩定流程優化。在這個問題上，我們常常發現以固定的會議機制和助理機制是非常關鍵的。比如在本案例中曙光集團每天的市場信息會，這就是一個以穩定節拍在企業中運作的會議，這個會議的關鍵是每天都有機會在參加會議的人中達成共識。對一個問題的控制，可以拆分成幾個關鍵的里程碑，以會議的方式、助理提醒等方式來推進。

★IT系統的固化及環境變化條件下的優化