有種難題叫“放權”

吳德俊

有人將放權比喻為放風箏，要“舍得放，敢于放，放而要高，高而線韌，收放自如”。但企業放權卻遠不是那么輕松，許多老板正被這個說不出的痛折磨著。

曾看過這樣一部電影，講述的是一個大型酒店的老板由于交通肇事入獄3年，這位老板只信任他的一位吹小號朋友，于是將酒店交給這位朋友經營。吹小號的朋友上任第一天，見到的基本都是海歸、博士、碩士的酒店管理人員，他們對這位小號老板說：“你一個吹小號的懂什么，憑什么管理這個酒店？”這位小號老板回答：“我不懂什么，只懂如何讓一群自己認為什么都懂的人給我賺錢。”我想這位小號老板除了做好放權可能沒有什么其他的方法了。那么從另外一個角度說，絕大多數企業的高層應該都是希望充分放權的，但實際卻往往并非如此，我們可以經常聽到企業的中層抱怨領導不放權，什么事情都做不了。而這其中可能的原因有兩個：一是不敢放權；二是不知道如何放權。

放還是不放，這是個問題

不敢放權

不敢放權，其核心原因是人的問題，關鍵點是授權人的信任和受權人的能力。中層提到放權，本質是要用錢，調用資源的權利。而高層領導只有在確信下屬的能力可以用好、用對這些資源之后，才能做到真正的充分放權。否則即使有了授權也是空文一張，最終的決策權還是在高層手中。

韓非子說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”敢于放權并善于放權，即是一個管理者成熟的表現，又是一個管理者取得成就的基礎和條件。

從被授權崗位來看可以分為：重要崗位，該崗位管理復雜程度高，對企業發展有較大影響，如設計、生產、財務等；關鍵崗位，與企業資產關聯較為密切的崗位，如財務，采購等。

從被授權者職級來看可以分為：主管、經理、總監三個層級。而從被授權者背景來看可以分為：普通員工、家族成員和職業經理人。

那么對于不同信任程度、不同能力、不同崗位、不同背景的員工應該采取哪些不同的放權方法呢？圖1進行了分類。

我們不難理解，為什么職業經理人總是覺得對自己放權不夠，那是因為由不信任到信任是一個需要時間的過程。為什么一些企業，尤其是民營企業里面家族成員都有較大的授權，同樣也是信任的原因。

不會放權

很多企業都認為缺乏管理人才，但很多情況不是人本身的問題，而是企業自身沒有將人用好，而問題矛盾的核心就是授權機制。對于企業放權，比較常見的問題有以下幾種：

* 權責不統一。高層在制定任務時通常說：“今年銷售額提高多少，成本降低多少……”只明確了目標或責任，沒有明確權利。所以當出現問題的時候，中層都會認為自己沒有得到授權，其潛臺詞是：“我要的資源你沒有給我，我做不成事情不是我的錯，而是你的錯。”

* 制度不匹配。有的企業高層講：“我們的授權很明確啊，分公司多少，總監多少……”是很明確，但流程上最終的審批還是在高層手中，這樣的放權形同虛設。出了問題，也沒有辦法追究，因為是高層簽字，簽字就要承擔責任。

* 過程無控制。曾見看到過這樣的一家企業，每個分公司都有一定的費用預算，有的時候到年底還是花不完，于是想出各種名目來花錢。為什么呢？因為今年的預算花不完，明年給的預算就會少。

* 有權不敢用。很多企業的老總都認為下屬給了權不會用，其實不是不會用，更多的時候是不敢用，既然是權力就意味著存在決策的風險，有的下屬會覺得既然有風險，那為什么還用呢?

放權要合理、科學

對于高層管理者，不放權難以事事親力親為，放了權擔心難以控制或下屬不能勝任；對于企業中層，領導不放權，很多工作難以開展，無法達到指標，領導放了權又受到諸多限制。如何才能做到科學放權？ 需要解決幾個問題：權力和責任的匹配關系？放權如何控制？放權控制的原則是什么？

權責對等，統一完整

權力和責任對等是放權最重要的原則，大多數放權問題的根源都是權責的不對等。權大于責可能導致武斷決策，滋生腐敗；而責大于權又會使管理者趨于保守，不思創新，責任上交。

每個崗位必然都有相應的崗位職責，既然叫做責任，這個責任存在的基礎就是有所判斷和決策。誠然決策和判斷是基于一定的標準的，但之所以稱為決策和判斷必然是有一定的自由度，那么這個自由度就必須要有相應的權力來支撐。因此應該授的權利是什么？就是游離在企業規章制度可以進行決策和判斷范圍之外的那個自由度。而對等就是說有了責任就有相應的權利，并且這個權力是一個完整的封閉的框架。也就是哪些是可以決策的、哪些是需要上報的、哪些是要報備的要有明確的說明。否則必然出現權利的真空，其背后的本質就是責任的真空最終導致整個授權體系的土崩瓦解。

動靜結合，收放自如

放權不是放任、撒手不管，而是保留知情權和控制權。通過這種可控性與下屬有機地建立聯系，進而掌控全局。可控性表現在兩個方面：一是對權力本身的控制，也就是說放權一方面具有穩定性，但也同時具有時效性、主動性和靈活性。因為放權的基礎是授權者對被授權者在授權范圍之內可能發生的狀況有所判斷，并確信異常狀況在其可以妥善處理或者接受的范圍之內。那么這個判斷是需要對信息的掌控，妥善處理就意味著對權力的控制，當然這個控制不僅僅是“收”，更多的時候是“放”。因此放權本身是一個穩定和靈活的動態統一。

整體考量，有據可依

既然放權是一個穩定和靈活的動態統一，那么這動靜之間取舍的標準是什么呢？很顯然需要有績效相支撐。這個績效主要來源于兩個方面：一是工作業績；二是放權的使用情況。當然，放權的目的就是要提升業績，但是考績既要看近期的業績，也要看遠期；既看全局，又看局部。有些權力的利用可以在近期提升業績，但卻為未來的埋下了“禍根”；有些在短期來看會影響績效，在長遠來看有利于企業的發展。這種現象在采購管理方面經常會發生，在這進退之間如何權衡也需要有一套機制來保障。

基本上，通過上面的描述可以解決不敢放權、不會放權的問題，但是敢放權，會放權不能保證權放得正確。跟其他企業管理的方方面面一樣，放權體系并不是獨立存在的，它需要其他管理機制相配合。

我們說放權要責權對等，要合理監控，要科學考績，但什么是權？什么是責？監控什么？績效又是什么？從本質上講這些都來源于企業的經營數據，而這些數據往往又是相互制約相互關聯的，這些數據相關交織形成一個系統性的經營分析體系。

經營分析體系解決的是授權內容方面的問題，但是這些內容需要一個向高層傳遞的載體，而往往有很多企業就是因為沒有或者不會運用這個載體而使決策效率大大降低。這個載體就是一套完善的匯報溝通機制，也就是會議。同樣，由于同一個放權對象，同一個產品，同一個職能部門的原因所產生的會議也是相互制約相互關聯的，這些會議相關交織形成一個系統性的和諧會議體系。因此能否建立起完善的經營分析體系和會議體系是一個企業能否科學授權的基礎和關鍵所在。