酒店業致勝法寶：將文化融進血液

鄧　婷　劉興陽

編者按

我國的酒店業作為傳統服務性行業，經歷了改革開放起步、數量型擴張、規模連鎖發展和品牌提升四個階段，并已取得突飛猛進的發展；同時國外一流酒店的大范圍登陸也加劇了行業內的整體競爭態勢。所有權與管理權交叉、惡性人才競爭、缺乏人力資源管理的生態環境等問題成為我國酒店業發展的軟肋。全球頂級酒店的管理方略不一定能全部適用于所有類型的酒店，但其中的理念或許能為我們帶來一些有用的啟示……

中國酒店業面臨三大管理問題

張建國：自從上世紀80年代初，改革開放以后，我國酒店業進入了一個新的發展時期；近些年，隨著人民生活水平的不斷提升，休閑時間的不斷增多，大眾化旅游發展得如火如荼；而今面對2008年北京奧運會，有關部門更是預計旅游總人數將會達到21.9億人次，旅游總收入將達到12784億元，入境旅游者將達到1.5億人次，旅游外匯收入達到520億美元；而到2020年，中國將成為世界上最大的旅游目的地國。

旅游的興旺無疑帶來了酒店業的大發展。雖然中國酒店業經歷了二十多年的快速發展，在硬件建設上已經達到了一定的高度，但在服務上卻仍與西方酒店差距較大。資金可以籌措，硬件可以模仿，甚至連制度都可以照搬，但要想真正達到讓顧客滿意，卻遠非這些那么簡單。

酒店業是直接為客戶面對面提供服務的一個行業，這個服務是由人來完成的，整個服務過程的監控相對較難，不像生產制造業那樣可以相對方便地使用科學的流水線來自動矯正人的不當行為，所以它是一個徹徹底底以人為中心的行業，酒店的管理說到底也就是對人的管理。這次，我們邀請到北京金融街麗思卡爾頓酒店的人力資源總監李瑛女士和著名管理咨詢專家彭劍鋒教授，一起探討酒店行業的人力資源管理問題。

那么具體來說，目前我國酒店行業主要有哪些管理問題在制約著整個行業的發展呢?

所有權與管理權之爭

彭劍鋒：根據我的觀察和感受，首先從治理結構來看，我國酒店行業目前存在產權和管理權混亂的問題，這導致酒店管理方和投資方矛盾重重。即使高薪聘請了職業經理人，甚至引入了專業的酒店管理團隊，但由于投資方的價值取向與管理方的經營管理理念存在差異，雙方必然存在矛盾。

李瑛：彭老師說的非常到位，其實從酒店行業的經營和運行模式來看，有投資方跟管理方分離和投資方跟管理方融合兩種模式。所謂分離式管理，即作為投資人的業主方通過聘請專業酒店管理公司來具體進行酒店的整體運營，雙方通過簽訂協議來明確雙方各自的權限，一般來說酒店投資方是不能夠隨便越界干預酒店日常運營管理的。

但目前中國的酒店，尤其是投資方為私人財團的酒店，還較多采用投資方跟管理方融合的模式，雖然選擇了專業的酒店管理人員或團隊進行管理，投資人卻不完全放權，往往把酒店當成自己的家，隨意參與到酒店的實際管理中，并時常對專業團隊的管理決策提出疑問。而酒店總經理和管理團隊作為專業且經驗豐富的酒店管理者，一般是根據整體的管理模式及市場現狀進行專業判斷，如果酒店投資者根據個人的喜好強行干涉管理團隊的策略，只會導致總經理及其團隊形同虛設。

張建國：那么國外著名的酒店品牌，如萬豪、喜達屋、凱悅等都是采用所有權與管理權分離的運營模式嗎?

李瑛：絕對是這樣，現在國際知名的酒店品牌大都屬于酒店管理集團，而非酒店的擁有者。其實酒店品牌管理公司不像其他實業，它輸出的是基于品牌的一套管理體系，是無形資產，至于酒店實際運營所需的人力、物力等成本與費用，都不是由它出的，而是作為酒店的運營成本，直接從銷售收入里扣除；最后管理公司將會按照協議得到屬于自己的那一部分凈利潤。同時，投資方也不用過分擔心管理者不注意控制經營成本的問題，因為，這種分配方式已經把“分蛋糕”的問題變成了“把蛋糕做大”的問題，只要酒店盈利越來越多，酒店投資方和管理方均能獲得更大的利益。

彭劍鋒：也就是說酒店投資方輸出資金和設備，而酒店管理方則輸出全套的酒店品牌管理體系和制度。這種管理模式分得很清楚，你是業主，我是管理公司，業主和管理團隊之間是通過契約和協議來分工和界定話語權的，相互之間應該多一些信任，少一些猜忌，否則就難以合作和兌現承諾了。

“高薪挖人，迅速跳槽”的惡性循環

張建國：那么，由于投資方與管理方的矛盾，必然會影響管理團隊的穩定性。最終高薪聘請的專業經理人，往往不能正常發揮能力，最后只能悵然離去，于是又得實施新的挖人行動，這樣也便進入了“高薪挖人，迅速跳槽”的惡性循環。

彭劍鋒：其實這也是我國酒店業存在的第二大問題：人才招聘困難，核心人才留不住，空降人才難以存活。由于中國酒店業發展迅速，不但人才競爭激烈，而且培育機制缺乏，尤其是中高端管理人才更是成為酒店之間挖角的主要對象。有數據顯示，酒店員工的平均流動率在20％－30％，個別酒店企業的員工流動率甚至高達100％以上，遠遠超過全社會各行業12.8％的平均流動率。

李瑛：從國際通用的酒店管理模式來看，酒店管理公司只要通過委派優秀的管理團隊幫助酒店業主迅速建立起酒店品牌，并通過迅速建立管理體系和快速模仿管理方式等措施，就能讓酒店業主迅速獲益。此時，體系的力量大過人才的力量。人才往往只是酒店運營中的“螺絲釘”，只要具有適合的個性和潛質，憑借科學、完善的管理體系就能將其打造成為推動企業發展的人才。

張建國：但是人才的快速復制和培育也并不是那么容易做到的，一方面是需要一個周期，另一方面是一些文化素養之類的東西更需要積淀，很難在短期內形成。

人力資源管理生態環境缺乏

彭劍鋒：其實最重要的一點是，國內酒店業缺乏人力資源管理的軟環境，即企業文化系統、品牌管理系統等軟實力跟不上，使得科學的管理技術不能有效實施。

李瑛：正是由于缺乏酒店企業發展和用人的生態環境，一些非國際管理酒店即使真的用高薪將人才吸引過去了，那些人才其實也很難長久存活，所以搶奪酒店管理人才的手段對提升酒店管理效果并不很大。可以說，國內的酒店管理和國際酒店管理最大的不同就是“系統性”，是對管理質量的高標準控制和不斷提升以及對員工的重視與尊重，國際酒店的管理是一種有系統的、具有文化滲透性的管理。而大多數國內酒店品牌由于缺乏上述堪稱企業“發動機”的管理體系，即使引進了人才，也很難使之成為鞠躬盡瘁的“螺絲釘”。

張建國：可見，整個組織、體系、文化和人才，都要有效匹配才能真正發揮作用，對人的管理就更需要一個

良好的“生態環境”。

全球頂級酒店分享七大管理真諦

張建國：剛才談到了我國酒店管理的三個問題，請問李總，從您十年的酒店管理經驗來看，您認為對中國的酒店行業來說，需要向國際知名酒店品牌學習哪些東西，其中急需改進的有哪些方面?

李瑛：任何酒店品牌的成功，首當其沖的就是要做好酒店的經營定位，即明確酒店的顧客群體，只有做好市場定位，才能做出酒店的戰略決策；其次，要及時建立起與酒店發展戰略相一致的企業文化和管理體系，從基本的文化理念做起，明確什么是該酒店的使命和前景目標，什么是合適的、可以主導酒店一切工作的主體文化；第三，堅定、正確地執行酒店的戰略決策，深入貫徹執行酒店文化，特別是作為酒店的高層管理者，更應該是酒店一切文化理念及管理制度的楷模，在酒店業這個勞動力非常集中的行業里，榜樣的力量是無窮的。

彭劍鋒：我覺得，還有幾點也很重要一是要提升酒店全體員工的職業價值認知，既要讓員工自己尊重自己的職業，還要把員工當作顧客來服務，而不是純粹的管理：二是要全面授權，讓員工參與到自己的工作計劃中；三是要把握好選人、育人、用人的原則，重視文化認同與融合等問題。

根據市場定位確定工作方向

張建國：下面我們就先從市場地位說起，一條一條地進行分析。那么請問李總，酒店行業都有怎樣的市場細分呢?

李瑛：根據酒店本身的產品特色，再兼顧客源的特點，可以將其分為：商務酒店、會議酒店、度假型酒店、全套房酒店、延時酒店或公寓式酒店、會議中心、經濟型酒店等。以酒店客房價格、客房檔次、提供的服務種類和餐飲配套等因素可以分為：經濟型酒店、中檔酒店(提供有限或全面餐飲服務)、延時酒店或服務式公寓、高檔酒店、豪華酒店。每一類型的酒店針對的客戶群不同，提供的服務也不一樣。

其實一個行業的發展沒有固定的模式，就像“如家”作為經濟型酒店的典型品牌，在如今的中國是很有市場的，這就是因為它找準了市場細分對象，即中國市場上的普通大眾，為其提供介于星級賓館和低檔旅店之間的酒店服務。其實老百姓出去旅游誰也不愿意多花錢，沒必要講排場，他們希望入住一個能夠提供干凈房間及最基本的服務(如訂機票)，且交通方便的酒店就行了，不會期待酒店員工能給自己提供多少驚喜的服務，我對如家的印象就是“干凈”，“便捷”。其實光“干凈”這一條最基本的標準，我們國內很多酒店就沒達標，而且對于“干凈”標準的理解和執行也還沒有一個真正的認識，比如房間雖然看起來打掃得很干凈，但煙味往往充斥著整個樓道和每個客房，讓人難以忍受。

彭劍鋒：可見，如家正是準確把握好了薄利型的中間市場定位，明確只有維持較高的入住率，才有利可圖的獲利模式。顯然有限的利潤限制了其提高硬件設施的能力，但為了提高入住率，如家還是通過選擇平民化的價格、方便的地理位置和相對較好的服務等，來滿足顧客的基本需要。

李瑛：對，由于客人可以支配、給付的錢數不一樣，所以對酒店服務的期望值也不一樣。對于我所服務的麗思卡爾頓酒店來說，它是市場上頂尖的豪華品牌，費用比較昂貴，所以顧客就期望通過入住或用餐，得到一次難以忘懷的體驗，一種親切而真誠的關懷，一個會跟很多親朋好友回憶分享的記憶，因此我們信條中很重要的一句就是“讓麗思卡爾頓酒店成為一個讓顧客獲得真誠關懷和舒適款待的地方”。

彭劍鋒：國際知名豪華酒店的市場定位肯定是高端顧客，通過提供最好的體驗價值，獲得酒店的終生客戶。其運營的關鍵是“抓最有價值的客戶”，所以它所有工作的首要目標就是關注并創造客戶的需求，與其建立良好關系，創造驚喜服務。客人表達出來的需求要滿足，沒表達出來的需求也要滿足，這就是一種服務營銷的核心——在每一個關鍵時刻都要讓客戶滿意，都要出彩。

李瑛：正如我們的十二條服務理念之首條所說“我與他人建立良好的關系，并為麗思卡爾頓酒店創造終生客人”，我們就是從酒店的市場定位出發，要求所有員工牢記，我們所提供服務的目的，是要與客人建立一個非常親切的關系，要讓顧客來一次之后，就會因為我們的服務、我們的關心而終生忠誠于麗思卡爾頓酒店。

將文化滲透到每個細胞

張建國：就像李總所說的，要將酒店的市場定位以系統的制度和具體的操作落地，僅僅靠硬性的制度來規范員工的行為是遠遠不夠的，因為酒店的管理就是對人的管理，而要讓具有很大靈活性的人心甘情愿地按照規范去做，沒有一種濃厚強烈的文化氛圍，是很難做到的。

李瑛：對酒店管理集團來講，每一個成功的品牌，都具有很強的文化影響力，能影響酒店的員工和顧客，能讓新入職的員工很快就融進管理系統并與之一道良性運轉。市場上確有許多硬件豪華的酒店留不住優秀的人才，其原因就是酒店管理團隊未能對其管理的酒店建立起與服務理念相匹配的文化，而沒有文化的企業就沒有靈魂，也就沒有凝聚力。

麗思卡爾頓酒店的12條服務理念體現了明顯的文化內涵，你從中看不到某個具體崗位的要求和工作內容，但上至公司的總裁，下至普通員工，每個人都毫無例外地以這12條作為其工作的指導標準，它絕不只是寫在紙上的教條，而是融入了所有麗思卡爾頓員工的DNA中。

比如麗思卡爾頓酒店的座右銘是“我們以紳士淑女的態度，真誠地為紳士淑女服務”，一句看起來簡單的話，卻容納了很多層面的意思。首先自上而下的員工都用紳士淑女的標準來要求自己，在工作中也將同事和顧客當作紳士淑女對待，每天的工作與其說是提供服務的行為，不如說是向他人體現尊敬的環節。正是這種獨特的文化，潛移默化地吸引了業內最優秀的人才。

彭劍鋒：企業文化不是靠宣傳、靠吼，這些信念要在每一個員工身上看到，要在做每一件事時體現出來才行。也就是說，因為體系完備、文化深厚，所以只要是職業化的人才，就能很快地借助整套系統發揮自身的作用。

張建國：那么人力資源部又如何將這些文化理念貫穿到員工的日常行為中呢?

李瑛：我認為，酒店的人力資源管理尤其是企業文化宣貫，不僅是人力資源部的事，更是全酒店的事，每個一線經理都是人力資源經理。在全球近70家麗思卡爾頓酒店每天工作開始前的例會上，我們會用至少20分鐘的時間重溫一條服務或文化理念，為了方便員工對這些理念的理解，總部會收集近期員工工作中優秀表現的案例編輯成冊，供大家在例會上學習分享。就這樣每天溫習一條，每兩個星期就把所有的服務理念學習一遍，周而復始，不斷地學習，最終我們所有的服務和文化理念就會深深地印在員工的頭腦中。

張建國：一般來說要想得到什么

就要考核什么，要想讓這些理念變成員工自覺自愿的行為，酒店是否也有一些配套的考核措施?

李瑛：是的，其實我們的理念都被具體化到員工日常的工作流程中，比如說前廳服務員從接待客人，讓客人登記入住等工作流程開始，每一個工作環節都有具體、明確的考評層級和要求。比如，客人提出的問題要求要在10分鐘內解決完畢，即使當時解決不了也要給客人一個答復、建議或下一步的反饋時間等。

彭劍鋒對管理層的考核以績效目標為主，但對于基層員工的考核就應以行為準則為主。這種復合式的績效考核模式也非常符合酒店從業人員的工作特點。

張建國：那么您作為人力資源總監，在文化宣貫過程中是怎樣給自己定位的?

李瑛：我給自己的定位是：要以建立起與公司理念相融合的文化戰略為目標；要具有前瞻性的思維和積極樂觀的態度，并時刻準備著為他人提供服務；作為管理層與員工層的溝通橋梁，要做建立、完善和貫徹企業文化的帶頭人，要做酒店管理團隊尤其是總經理的人力資源顧問和戰略伙伴。

以身作則的示范效應

張建國：我們知道，李總以前也在知名的希爾頓酒店和香格里拉酒店工作過很多年，那您認為麗思卡爾頓酒店還有哪些地方比別人做得更好呢?

李瑛：麗思卡爾頓酒店最突出的特征就是酒店高層身體力行的工作作風，這是其它很多酒店管理品牌所不能及的，也是最讓人佩服的。可以說，麗思卡爾頓酒店的所有文化理念，對員工的所有要求都可以在高級管理人員身上體現出來，也正是這種自上而下、以身作則的示范效應促成了濃厚的文化氛圍，促進著文化理念的全面落實。

張建國：那是不是因為有嚴格的績效考核制度才使酒店中高層管理者以身作則的呢?

李瑛：那些不了解麗思卡爾頓酒店的人，或者崇尚科學管理的人可能會這樣想，其實高層領導的以身作則是一種基于對文化認同的自然而然的行為。只要走進麗思卡爾頓酒店，你就有機會看到酒店總經理親自站在大堂熱情地迎接客人，盡管他完全沒有必要那樣做。再比如，針對“我們有責任堅持清潔標準并創造安全無事故的環境”這條服務信念，面對酒店角落里的一片紙屑，酒店所有員工不管是誰，就算是總經理看見了，也會立刻撿起，而不是要找或指望清潔人員去打掃。因此對每個員工來說，領導的言行成為一種力量，變成一種習慣，總經理這樣做、總監和部門經理這樣做，員工自然而然也會效仿。

彭劍鋒：高層領導這種以身作則的、示范性的管理方式正是企業文化沉淀的一種表現。

李瑛：這么說非常準確。其實員工對自己的約束都是從總經理等酒店高管身上學到的。雖然酒店行業從業人員的教育背景與其他行業相比普遍不算很高，所有的管理人員包括總經理在內，都是在實踐中一點點做起來的，但在企業文化的熏陶下，每個員工，即使是最基層的員工，都非常具有涵養，從說話做事到對人的態度，都是用紳士或淑女的標準來約束自己。

增強員工工作自豪感

張建國：在國內，即使是知名酒店的服務員，也只是被當作“吃青春飯”的崗位，最多做到30歲，如果升不到管理層就要考慮改行。中華英才網以前曾對深圳100種職業的聲望做過調查，結果酒店服務員崗位排在倒數第6位。所以，從中國傳統的觀念來看，服務員普遍自己看不起自己的職業，不管是做酒店，還是其他服務業，都會覺得低人一等。因此家長也不愿意讓孩子去做服務員，這就非常影響酒店等服務行業的人才來源。

彭劍鋒：中國長期以來確實是缺乏對服務員職業的認同，所以我對麗思卡爾頓酒店“我為自己的專業形象、語言和行為而自豪”這一條服務信念很有感觸。要想解開中國人的這個心結，一方面需要社會對服務業有一個正確的認識，逐步提高酒店等服務行業的職業聲望，讓更多的優秀人才選擇這個行業；另一方面，我們自己也要對自己的職業有個正確的認識；同時在管理員工時更加尊重他們，讓每一個踏入酒店服務行業的人才都把此職業作為自己終身奮斗的事業。

李瑛：對，如果你去歐洲、美國，特別是到一些知名品牌的酒店住宿，常常可以看到有五六十歲的老人在當門童或衛生間服務員等，之所以他們一輩子從事此職業，不只是因為這個職位的小費收入很豐厚，更多的是他們以服務他人、讓他人愉悅為榮。

張建國：星級酒店服務員以前因為薪酬水平相對較高，曾經也是很多年輕人喜歡的工作；但現在由于其他行業的薪酬水平增長迅速，致使酒店業由原來的高薪行業變為相對的低薪行業。其實很多服務員還處在如何維持一個相對較好的生活水平的階段，但當收入有限時，他們又如何才能在服務崗位上感到自豪呢?如何才能讓自己看得起自己呢?

李瑛：在麗思卡爾頓酒店，我們的目標是不僅要做酒店管理品牌中的領軍者，在員工薪酬給付方面也采取了領先策略，從高層領導到基層員工、短期合同工，我們都會保證其薪酬處于當地行業內勞動力市場上具有競爭力的分位值上，即只允許該行業中有很小的從業群體偶爾可能會比我們同等職位的薪酬略高。

張建國：對于那些還在生死線上掙扎的酒店企業來說，或許也不可能采用高薪戰略去尊重人才、留住人才，但尊重員工的理念還是值得學習的。

李瑛：高薪其實只是凸顯對員工尊重的一個方面。對員工的尊重還體現在對員工的管理就如同對待紳士和淑女，所有管理者都是為員工服務的。比如，作為人力資源總監，我就要保證為員工提供舒適良好的工作環境，員工餐廳、員工輪休宿舍、員工工作后臺等等都要干凈、明亮且設施齊備，與為客人提供服務的場所沒有標準上的區別。只有我們尊重員工，讓員工開心，員工自然就會讓客人開心，這就是酒店運作的一個良性循環。

彭劍鋒：員工不開心，不被企業內部的領導和同事尊重，那他在服務客人時必然帶著情緒工作，服務質量自然可想而知。

全面授權，凸顯尊重

張建國：要談對員工的尊重，有一點不能不提，就是信任員工，向員工全面授權。而中國酒店行業很大的一個問題就是不授權，不相信員工。有一次我和同事投宿深圳一家簽約的常住酒店，憑公司的工卡住宿可以打折，但由于當時只帶了一張工卡，因此和前臺商量先以優惠價住進去，明天再補交另一張工卡，但由于前臺服務員沒有決策權，死活不給優惠，所以那次住宿經歷非常不愉快。

彭劍鋒：我在青島海景花園大酒店的住宿經歷曾經給我留下深刻的印象有一次住宿，我收到一個字條，上面寫道：“彭先生，我發現您今天從大堂走過的時候，咳嗽了數聲，而且您回來的時候塑料袋里放了一瓶念慈庵糖漿，我估計您不是感冒，而是嗓子不好，所以我讓廚師幫您煮了一碗銀耳枇杷湯，您回來后，請通知我，我

會及時送到您房間。”還有一次，字條上寫著“今天我打掃房間時，發現您特別喜歡吃橙子，但是酒店給您提供的刀具不好用，所以我已幫您把橙子切開了，同時今天我特意給您多放了一個”；“發現您將自己清洗的內衣晾在衛生間，但由于這個季節濕度較大，衣物在衛生間不易晾干，因此我把您的衣服送到洗衣房烘干，現已燙好放在您的衣柜中了。”這就是驚喜服務，它體現出酒店的所有員工都在用心服務，但是員工用心服務的基礎是酒店對他們的充分授權，它是員工貼心服務的原動力，這樣他才有權給你多放一個橙子，有權吩咐廚房熬湯。

作為研究人力資源管理的老師，我深入研究了一下該酒店的管理，發現他們將“員工要具體舉例為顧客提供了怎樣的特別服務”作為一項考核內容，這就是用心服務的驅動力。一個好的授權機制，加上具有獎懲效力的考核激勵機制，高效的服務模式就形成了。

李瑛：麗思卡爾頓酒店給員工的授權也很大，為了讓客人滿意，每個員工都可以自己做主，其行使的權利相當于一般酒店的值班經理。另外，為了讓客人充分享受麗思卡爾頓的服務，每一名員工都有獨立處理價值2000美元的財務授權，在這個范圍內，員工不用請示上級就可以做出力所能及的決策，碰到突發事件也可以及時給客人滿意的答復。比如我們酒店集團內曾經有員工買了飛機票，飛到另外一個城市去為客人送他落在酒店里的一件對他來講具有特殊意義的個人用品；也有員工為了幫助一位陷入困境的供應商從一個小島上逃脫一伙強盜的綁架，自行聯合集團內其他酒店的員工捐款，最后終于解救出那位幾乎處于絕境的供應商……這樣的感人故事舉不勝舉。

另外，授權還體現在員工“參與制定與我相關的工作計劃”的服務信念里。比如，如果被接待客人有任何問題、或投訴某件事情，相關員工一定要把此事追蹤到底，最后寫成工作報告簡述事情發生的原由和處理經過，乃至今后如何避免再次發生等，在第二天的展會上讓全酒店的員工進行討論，而這種工作職責和內容一般在國際酒店品牌的值班經理的工作職責中才能看到。

借助科學工具，把控人才質量

張建國：給員工充分的授權確實是尊重員工的一種重要表現，但眾所周知，酒店業從業人員的學歷一般都不高，酒店如此授權，難道就不怕存在風險?

彭劍鋒我覺得這個問題涉及到國際知名酒店的用人原則，即選對人比培養人重要，內部培養比外部招聘重要。

李瑛：彭老師總結得很精辟，在酒店行業，對于普通員工的選擇，原則上不需要他有多高的學歷，一個職高畢業生基本就能勝任但做這一行一定要有悟性，絕不是每一個人都能做好。當然一個具有高學歷但又同時具有悟性的員工，在愿意投入自己的努力從基層做起，給自己一定的時間進行磨練的前提下，他的發展潛質會更大。

張建國：何謂“合適”和“悟性”?酒店服務行業員工所需的條件和特質具體又指什么呢?

李瑛：首先他一定要具有樂于助人的品性，較外向型的性格，其次是愿意與人溝通，具有親和力。針對麗思卡爾頓酒店的客源來講，我們還要求員工具有較好的外語溝通能力等。

另外，麗思卡爾頓酒店集團有一個特色，也是讓所有酒店都羨慕的，即我們擁有一套準確科學的人才評估體系——QSP(Quality Se－lect Process質量選拔程序)，它是美國一家知名企業為我們量身打造的、獨此一套的系統(因為這家公司在一個行業里只為本行業中的領軍企業提供此項服務)，我們用這套工具來保證能選對人。每一位被麗思卡爾頓錄取的員工都要經歷最少6至7次面試，不僅要通過人力資源部的初步篩選和部門經理、部門總監、人力資源部總監、總經理的面試，還要通過QSP的測評才行。

彭劍鋒：酒店行業特別強調員工的服務潛質，起碼要有服務意識和樂于助人的心，要有陽光的心態，因為做服務的技術可以教，但做服務所需的潛質卻是教不出來的，它更多的是基于天賦。

張建國：你們如何保證QSP系統能準確選人呢?

李瑛：首先，這套工具具有較高的信度和效度，它針對不同層次的員工設有專門的題庫，雖然這些問題聽起來很隨意，但卻是通過與成千上萬的麗思卡爾頓公司內部最優秀的人才面談后，才總結提煉出來的問題。

其次，只有經過專門培訓并拿到證書的人員才具有運用此系統面試員工的權利。面試報告就是一個特質曲線，通過和公司內部最優秀員工的特質曲線進行對比，錄用那些離標準曲線最近的求職者。我們的原則是，求職者技術再好、英文再棒、長相再漂亮，只要他的特質曲線離標準過遠，我們是不會錄用的。

正是因為相信我們所挑選的每位員工都有服務的天賦和熱情，才會充分信任他們，并授權讓他們發揮自己的天賦為客人提供極具個性化的服務。

張建國：雖然這套工具非常有效，但是酒店行業最大的特點就是比較容易模仿復制。簡單來說，麗思卡爾頓的這種錄用人才的理念是否也會被其他酒店品牌管理集團迅速模仿呢?

李瑛：能夠被拷貝的只是表面硬件的內容，我們選人育人的核心價值是不容易被復制和構建的，因為整個文化的建立是需要整個團隊共同努力和維護的，麗思卡爾頓的文化已經形成相當深層次的根基，對于其他酒店集團來講是無法模仿的。

彭劍鋒：如果一個組織積淀了濃厚的文化氛圍，任何一個外部的人進入都會很快被感染；而沒有一定的文化積淀就不要想快速復制標桿企業的管理模式。舉個通俗的例子，我常講要看淑女，上海可能就比北京多，因為上海有淑女的文化積淀。在上海你可以看到穿著端莊的女士手牽一條小洋狗悠閑地散步，這看起來就像一幅風景畫；但在北京就沒有淑女文化，有時你看到的是一位女士穿著背心、短褲、拖鞋在遛狗，有時人比狗還跑得快。所以，在麗思卡爾頓酒店工作也是一種文化熏陶，因此高質量的酒店管理體系都建立在它的文化之中，這是難以模仿的。

不遺余力培養內部人才

張建國：現在酒店業的人才競爭非常激烈，尤其是很多企業都以高薪和高職作為誘惑到處挖人，而那些全球頂級酒店更會成為“眾矢之的”，對此，企業應該怎樣應對呢?

李瑛：首先，麗思卡爾頓酒店具有非常完善的培訓體系，從員工入職的第一天開始，培訓就開始陪伴員工在麗思卡爾頓的職業生涯，酒店在每個員工身上每年要花150個小時左右的時間對員工進行培訓。麗思卡爾頓集團也因此在美國每年在培訓投資上所花時間和精力最多的公司排行榜上始終名列前茅。系統的培訓使員工自身能力得到全面提升，這顯然對于吸引和留住人才意義重大。

其次，我們的職位晉升永遠都是優先考慮內部人選，如果內部人選還不夠成熟，還要看其是否具有短時間

培養和等待的可能性，外部招聘因此永遠是最后的考慮方案。

第三，我們擁有完備且具體的接班人計劃，中高層職位的管理者每個季度都要與人力資源部一起制定并更新本部門的接班人計劃書。光有計劃書是不夠的，還需要有具體的培養計劃和培養步驟，即誰是培養對象，針對不同的培養對象你有什么行動計劃等等。這樣我們就能保證每個梯隊都有后備力量，不管哪個職位出現突發性的空缺，我們都盡量做好具有前瞻性的準備。

第四，將員工派往全球范圍內集團內部的其他酒店去做交叉培訓是我們戰略性的員工職業規劃之一。麗思卡爾頓下屬的所有酒店之間都是可以互相推薦優秀員工進行交叉培訓l和相互支持。我們酒店先后派出大約十幾名優秀的中高層管理者，前往國內外近年來開業的新酒店幫忙開業，比如麗思卡爾頓在莫斯科、日本大阪、北京華茂中心、廣州、海南三亞等地的酒店。酒店開業以來，先后被派往麗思卡爾頓在香港、新加坡和大阪等地的酒店去做交叉培訓的經理人員已有六名。

張建國：可見系統的人才培養與發展體系既是企業發展的必須，也是一種留人手段，更是體現企業尊重員工的一個重要方面。

彭劍鋒：其實，優秀的人才被挖是沒辦法的事情，只要你做得好，就會有人出大價錢挖。麗思卡爾頓酒店本身就是每一個在其中就業的員工的光環，員工跳槽后，光環雖在，但個人能力是否勝任新的更高級別的職位，以及是否能在一個不一樣的文化和管理平臺上完全發揮出來，還需謹慎考慮。

張建國：今天我們談到了國內酒店業的管理困境，并探討了全球頂級酒店的管理真諦，非常感謝李女士和彭老師與我們分享經驗，奉獻智慧。在此也祝中國的酒店業早日進入世界頂級酒店的行列。

后記

相較與同類型的國際品牌酒店，中國的酒店在硬件設施上并沒遜色太多，甚至有的還更好。但其服務卻相距甚遠。這在一定程度上是因為我國現代酒店行業的發展歷史比較短，管理經驗相對缺乏，不過管理制度和經驗也是可以復制的，最根本的原因或許并不在此，就算有相同的硬件，相同的管理制度，如果沒有“真心關注顧客需求，提供貼心關懷服務”的經營理念，沒有以身作則、率先垂范的管理團隊，沒有尊重員工、充分授權的文化氛圍，要想讓顧客經過一次體驗就成終生顧客，是很難想象的。