建立兩條標準線，解決快餐人才復制難

陸智能

隨著我國GDP的連年高速增長和居民人均可支配收入的增加，人們的飲食習慣開始改變，人均外出就餐次數不斷增加，使得餐飲行業發展迅速，其零售總額早在2006年已經突破萬億元大關，且仍以每年近20％的比例高速增長。快餐業作為餐飲行業后來居上的一支新生力量，堪稱朝陽產業，正以連鎖經營模式為主要特點或發展方向步入高速增長期。正因如此，中國的快餐連鎖業，引來了眾多境內外投資機構的青睞和追捧。按照常理，有外部資金投入可以促使企業快速擴張，形成規模和品牌效應，但是眾多的餐飲企業在投資機構面前仍是卻步不前，甚至憂心忡忡，這究竟是什么原因呢?

快餐連鎖企業——規模易擴張，人才難復制

連鎖經營是指通過一定的聯結紐帶，遵循一定的規則，將眾多分散孤立的經營單位聯結在一起，并按照規則要求進行運作的一種商業模式；它的基本規范和內在要求是在連鎖體系內實行統一采購、統一配送、統一標識、統一經營方針、統一服務規范和統一銷售價格；其本質特征集中表現為分工專業化、作業標準化、形象一致化等，有利于解決流通中規模與靈活、效率與方便之間的矛盾。

連鎖經營的這種特征，正好符合了快餐行業快速擴張的要求，全方位的擴張戰略是中式快餐連鎖企業有效擴大規模、取得長遠利益的根本所在。連鎖經營包括三種模式：直營連鎖、特許連鎖和自由連鎖，他們之間存在產權關系、法律關系和管理模式等方面的區別。在快餐行業，采用得比較多的是前兩者，風靡世界的“肯德基”、“麥當勞”都是特許連鎖組織的典型代表，直營連鎖的代表有來自南方的快餐品牌“真功夫”。

中國快餐行業發展迅速，從2005年開始，中國東部省市快餐營業規模明顯超過正餐，廣東快餐的市場份額高達90％，江蘇、上海、遼寧、北京、浙江、山東等省市也已達到50％以上。市場潛力巨大是快餐行業發展的重要外部原因，然而眾多的快餐企業在采用連鎖經營的方式進行快速擴張的過程中，也逐漸暴露出品牌管理缺失、產品標準化的提升難度大、人力資源匱乏、配送技術落后等問題，其中人力資源短缺問題尤為嚴重。

造成快餐連鎖行業人力資源匱乏的原因主要有兩個一是由于中國連鎖商業起步較晚，到目前為止，中國高等教育還沒有連鎖經營管理類的專業，現成的快餐連鎖經營管理人才極為稀少；二是快餐連鎖企業發展速度過快，自身的人才培養速度遠遠跟不上企業發展的需求。據了解，一些國內快餐連鎖企業每年以翻倍的速度拓展門店，但是快餐行業培養一個成熟的門店經理需要3至4年的時間，需求量如此大，培養的時間如此長，就算企業能培養出一些人才，對于一個發展如此迅猛的行業來說也是杯水車薪。

需求的缺口這么大，外部人才招聘又這么困難，怎么辦?既然外部市場人才匱乏，企業還得從自身內部想辦法，建立一套不斷快速培養復制人才的機制。然而人才復制談何容易，要解決這個問題，首先需要解決復制的標準及標準的把控問題。

全面標準化建設——解決人才復制難題

快餐連鎖企業能夠高速復制產品和運營模式，其特點是“快”。為了“快”，在經營上的解決之道是實行“標準化”；作為支持部門的人力資源管理，為了快速提供自身的產品——人力資源，同樣也要實行“標準化”，以此來滿足高速復制的需求。那么怎樣才能達到人力資源這一特殊“產品”的標準化呢?

想要提供標準化的產品，對于快餐行業來說，最少有兩個步驟要做：一是建立產品的標準，二是想辦法做出這個標準的產品來。對于人力資源管理也是一樣，首先需要建立人才的標準，其次是要把控人才標準化的各個過程，如招聘甄選、培養和發展等，最終向用人部門提交產品——優秀人才。

對于人才標準的運用，快餐連鎖企業有著自身的特殊性：連鎖經營的模式決定了直線管理人員需要更多地參與到人力資源管理中來，門店或餐廳相當于一個獨立的組織，門店經理或餐廳經理除了承擔經營的指標、員工的領導和激勵等重要職責外，還承擔了大量的員工招聘、培養和考核等工作。這就使得能運用人才標準的人要從人力資源管理部門擴展到非人力資源管理部門，讓他們也掌握人才標準運用的技巧，其實這才是人才能否最終快速復制的關鍵。

在實際工作中往往會出現這么一種現象：明明人力資源部按照崗位說明書的要求初試甄選出來認為合格的應聘者，到了應聘者的直接上級或隔級上級那里進行復試時，卻被——否決，這一方面增加了招聘成本，另一方面最重要的是不能解決人才的短缺問題，人力資源管理部門的關鍵業績指標——招聘完成率也難以完成。究其原因，主要有兩個：一是缺乏統一的標準，人力資源部和用人部門分別用兩個不同的標準衡量應聘者；二是即便他們用的招聘標準一致，但在甄選方法或技巧方面出現了較大偏差，對人才評判的角度和準確度發生嚴重偏離，考察結果不同在所難免。因此，人才標準建立很重要，“人才標準應用者”的“能力標準”同樣重要。

國內企業對勝任力模型曾趨之若鶩，但隨著時間的推移，大家發現勝任力模型并沒能解決企業的人力資源管理問題，因此，它似乎已經慢慢地淡出了“江湖”。勝任力模型本身是個非常不錯的管理工具，但在企業里最終未能實施下去，最重要的就是因為缺乏能理解和執行標準的人，建立標準不難，難的是要有掌握和應用標準的人。

綜上所述，建立全面的人才標準管理體系——“人才標準”和“人才標準應用者的能力標準”，是現階段快餐連鎖行業人才短缺問題的解決之道。

實踐應用——某知名快餐品牌人才標準建設全過程

按照以上快餐連鎖行業人才復制問題的解決思路，筆者所在的咨詢團隊在一個國內知名的快餐連鎖企業進行了實際運用。建立快餐連鎖企業的人才標準的過程一般分為這樣四個步驟：企業戰略和人力資源規則解讀－關鍵崗位人才標準建立－人才標準應用體系設計－標準運用者的能力標準建設。

●第一步企業戰略和人力資源規則解讀

首先，需要遵循一切工作圍繞戰略開展的原則，解讀公司的未來發展戰略。人力資源是公司戰略實現的載體，但要確保公司戰略的實現，并非什么人都可以，必須是具備某種素質的人員一這就是人才的標準，通過運用平衡計分卡(Balanced Score Card，簡稱BSC)理論對戰略和人力資源規劃的解讀，可以清楚地知道什么是企業的關鍵成功因素，哪個勝任力要項是組織應該具備的，哪個崗位是企業的關鍵崗位，為了實現公司戰略，所有的人都應該具備哪幾種勝任力等，如圖1所示。

●第二步關鍵崗位人才標準建立

企業建立勝任力模型及其應用體系，需要經歷比較多的階段和比較長的時間，因此要把有限的資源投入到關鍵的崗位上——先建立關鍵崗位的人才標準，然后再將這種建設標準的思路和方法復制到其他非關鍵崗位上去。快餐連鎖企業人才標準的建立過程與其他行業人才

標準的建立過程并沒有太大的區別，所不同的是快餐連鎖企業更強調全方位的標準組合，如核心能力、序列能力和專業知識與專業技能等的集合。通過對企業價值鏈和發展戰略的解讀，可以看出快餐連鎖企業在初次建立模型時應重點關注這樣三類關鍵崗位：中高層管理人員、拓展人員、營運人員，它們分別對應三個不同的序列。

然后就是要搭建人才標準的框架。人才標準的框架并沒有固定的形式，均可根據企業實際應用進行構建。根據勝任力冰山模型，一般來說，人才的素質包括容易被后天提升的“冰山之上”的知識和技能(如某餐廳經理需要掌握的基本管理知識，員工激勵技能等)，以及“冰山之下”難以改變的潛質(如成本意識和商業意識等)，快餐連鎖行業的人才標準框架也可大體依照這兩個大的方面進行設計，要考慮企業的現狀和未來應用的需要。該餐飲企業的勝任力模型框架劃分為以下三個層面：

1．核心勝任力：組織內所有的角色和工作崗位都必須具備的根本特點和品質，這一能力組合一般來自于企業的戰略和文化。對于快餐連鎖企業，出于其快速發展提出的對員工的要求，一般需要能承受較大的工作壓力，經常忘我工作，需要有不斷挑戰自我的勇氣，如“挑戰自我，成就未來”等，這些核心勝任力最終都可以轉化為具體的素質要求，如成就導向、敬業負責等。

2．序列勝任力：即某一序列的崗位應該具備的相同的素質要求。進行人才的標準設計需要進行序列劃分，也就是將相同工作特性的崗位劃分為一組，工作性質相似，素質要求也有相似的地方。不同序列的崗位對序列勝任力的要求不同，如管理序列需要有人際溝通與理解能力、團隊領導等素質，拓展序列需要有成就動機、堅持不懈、人際溝通、影響力、誠信等素質，運營序列需要具有客戶服務導向、關注細節與過程控制、培訓指導、經營意識、團隊領導等素質。

3．專業勝任力：它來源于崗位的工作職責與內容，主要包括專業知識和專業技能兩項，表明的是崗位專業工作的掌握程度，如店面拓展經理所需掌握的對區域商業情況的掌握、對商圈的了解、對同行經營狀況的了解等知識，以及能夠與不同的人進行溝通的能力、深度挖掘信息和分析信息的能力等。

以上勝任力項示意如下頁表1、表2所示。

●第三步人才標準應用體系設計

人才標準的應用是一個龐大的體系，其重要意義決不亞于人才標準的建立，決不能把構建勝任力模型變成應付上級領導的“績效工程”，在模型建成后便將其束之高閣。

快餐連鎖行業的人才標準應用主要集中在招聘甄選、培訓和人才選拔、績效考核等方面。可以為招聘甄選提供標準、作為參照，依照標準選擇人才；可以作為課程培訓的目標和方向，而從勝任力要求所提取出來的培訓課程內容也使得培訓更加具有針對性；人才選拔因為有了勝任力模型作為評價的目標，配以高精準的測評工具和專業的測評人員，人才是否具有培養的潛質便也一目了然，同時測評的結果還可作為個人職業發展規劃和培訓安排的參考；勝任力模型用于績效考核管理可以改變原來那種只關注結果，不關注過程和投入指標的狀況，而評價的結果也可作為人才晉升發展的參考。

這里重點講講快餐連鎖企業的人才招聘。育人很關鍵，選對人更關鍵。如果沒有統一的用人標準，就會出現用人部門和人力資源管理部門意見相左的情況。那么人才是否具有某項能力該怎樣鑒別呢?這就需要相應的測評技術，比如心理測評技術、情景判斷測驗、評價中心技術等，也需要公文筐、無領導小組討論、演講、角色扮演、案例分析等個性化測試工具等等。需要注意的是，不同的素質應該采用不同的測評技術，比如作為大規模的校園招聘或實習經理人員的招聘，就不需要將所有素質都進行測評，而只需要測評最關鍵的幾個素質項。

相應的招聘流程如圖2所示。

●第四部分：標準運用者的能力標準建設

要想將人才標準落到實處，除了建立人才標準的應用體系外，對于掌握標準的人也需要形成“標準”，這是快餐連鎖企業人力資源管理的特色。

建立標準運用者的能力標準，首先會有利于標準運用者對人才標準及其運用、測評手段與工具等的認識達成一致，利于人才培養各項工作的開展。其次，標準運用者的能力標準管理歸口于公司總部的人力資源管理部門，這對于人力資源管理部門掌控各項人力資源管理工作的開展具有創新性的意義。另外，根據經驗，對于直線部門管理人員來說，是否具備相應的人力資源管理知識和技巧，對于其在原本崗位上能否產生高的績效已經起到直接的影響作用。綜上所述，非常有必要建立一套適用于直線人員，即非人力資源管理人員的人力資源管理能力標準體系。

這套體系按照人才標準建立和應用的范圍，可以劃分為招聘、績效、培訓等，可以按照不同的部分設立不同的資格標準，如招聘官、績效官、培訓官等資格，然后劃分為多個級別，如一級招聘官、二級招聘官等，也可以把這些資格進行集中，統一稱為人力資源管理師，然后再劃分級別。

非人力資源管理人員的人力資源管理能力標準體系包括三個內容：行為標準、能力標準、素質標準三個方面(如圖3所示)，其中行為標準來源于人力資源管理工作流程和工作內容的描述，如下頁表3所示，它是資格標準和素質標準的來源。

非人力資源管理人員的人力資源管理能力標準可以運用于直線人員的培養與晉升。在該標準體系中詳細規定不同級別(職稱)的人力資源管理者的行為、能力和素質要求，這為培訓需求分析指明了方向；同時，配以資格測評體系，能夠針對個體的能力狀況安排更為個性化和針對性的培訓課程。另外，該能力標準的提出，也為人才的晉升提供了一套參考標準。為了強調人力資源管理工作在餐廳連鎖企業內的重要性，對于某些特別的崗位，如門店餐廳經理等，其職務的晉升可以與非人力資源管理人員的人力資源能力標準等級進行掛鉤，達到多個方面的標準才能予以晉升。例如，作為一個餐廳經理，如果他現在具備了作為運營專業序列任職資格的8級標準，要想上升為高級餐廳經理，那么他就需要有具備4級人力資源管理師的職稱(非人力資源管理序列)，如表4所示。

從戰略理解到非人力資源管理人員的人力資源管理能力標準應用建設，項目組在該公司高層的高度關注下，通過在該公司半年的駐場工作，提交了相應的項目成果，達到了如下預期目標：

1．提交了關鍵人才的勝任力模型標準，作為人才培養的標準和方向：

2．提供了用于招聘和晉升測評的試題庫，使之能夠運用于對人才招聘甄選、培訓、晉升等各項管理之中：

3．建立了非人力資源管理人員的人力資源管理能力標準，作為對標準運用人員的要求，使得人才標準的落實得以保證；

4．通過與公司相關人員的充分溝通以及他們的熱情參與，加上項目組為公司相關人員舉辦的人力資源管理知識與技巧的培訓(如項目成果宣講、素質提取技巧和招聘甄選技巧等)，該公司的相關人員對標準體系的建設和運用達成了共同的認識，具備了制定標準和運用標準的能力，企業的人力資源管理走上一個新臺階。

通過對人才標準的引入，該公司正逐步解決連鎖快餐企業快速擴張的人力資源供給瓶頸問題，企業直營店數量以每年翻倍的規模擴張，目前已直逼500家大關。

快餐連鎖企業的行業運營模式和快速擴張要求，提出了對人才供給的標準化和快速復制的要求，經實踐證明，針對快餐連鎖企業的人力資源特點，建立全面的人才標準(人才的能力標準和非人力資源管理人員的人力資源管理能力標準)，實施全面的人才標準化建設戰略，是解決目前快餐連鎖企業人力資源供給困境的一種有效方法。但需要指出的是，快餐連鎖企業人才供給問題的解決并非一蹴而就，而是需要一個較長的過程，對于標準建立和應用面的推廣也需要一定的時間。因此，高層一如既往的支持非常重要，應盡量避免急功近利式的盲目擴張，打好人力資源和其他內部管理基礎，才是快餐連鎖行業抓住市場機遇，走向“百年老店”的制勝法寶。