為連鎖酒店插上翅膀

楊　威　李　敏

對于一家快速成長的連鎖企業來說。對人力資源管理的專業化程度要求越來越高，人力資源管理系統化建設迫在眉睫。

隨著“經濟型酒店”這個概念的逐漸成熟，中國連鎖酒店的競爭已經進入到肉搏戰階段，從“跑馬圈地”競相開店，到大打價格戰招攬顧客，“快魚吃慢魚”是這種競爭狀態的最好詮釋。然而，企業快速擴張和激烈競爭的背后歸根結底是人力資源的競爭。高速發展所需要的人才從哪里來，怎樣激發他們的工作激情，又如何留住企業悉心培養出來的優秀人才，這對企業的人力資源管理工作提出了巨大的挑戰。因此，企業的競爭實際上演變為人力資源管理水平的競爭。

維也納酒店集團成立于1993年，經過十多年的不斷積累和發展，如今已經成為一個擁有32家酒店，4000多名員工，在深圳區域擁有客房數最多、開房率最高、效益最佳、最具影響力、規模最大的酒店集團之一，進入了事業的高速擴張期。國際著名風險基金軟銀賽富已巨額注資維也納酒店集團，并啟動了企業上市計劃。計劃用3到5年的時間，逐步完成全國各大中城市布局，使品牌連鎖酒店達到300家，成為特色鮮明、模式領先、回報快捷的全國性連鎖酒店投資管理集團。在這樣的背景下，對人力資源管理的專業化程度要求更高，人力資源管理系統化建設迫在眉睫。筆者在企業發展的這個關鍵時期加入該酒店集團，親自推動了集團人力資源管理的系統化和專業化工作的開展。

人力資源管控，重在系統化、易溝通

人力資源系統化的概念是一直貫穿在整個人力資源活動中的，隔離地看待每一個人力資源模塊都將是失敗的。只有系統化才能專業化，缺乏系統的人力資源管理就談不上專業化。所以在設計人力資源系統的時候，對所有的模塊要平衡看待，維也納提出了扁平化項目制的人力資源系統結構，將每個人力資源模塊都看成一個項目，進行項目實施的時候都必須拿出項目推進計劃，人力資源系統的每一個人都有機會成為項目負責人。這樣操作有幾個好處：一是加快人力資源標準化的進程，二是人力資源系統易于控制，三是節約人力成本，提高工作績效，四是加強溝通。

人力資源系統還必須建立在總部和分店統一的組織設計基礎上，如果設計的系統在擴張到一定程度時就出現信息不對稱的現象，那么這個系統注定是要失敗的。所以在進行人力資源系統設計的時候，溝通機制的建立顯得非常重要，溝通無界限的中央人力資源系統將可以實現延存信息、復制信息、再造信息，并能不斷優化以適應企業的快速擴張。

按照以上思路，維也納集團對人力資源所有崗位進行了重新分工，修訂并發布人力資源中心職責要點，優化人力資源專業人員的編制和工作職能，促使績效在穩定中逐步提高。通過這種安排，集團本部和各分店之間，各分店與分店之間的人力資源技術處理溝通不再存有界限，之前人力資源管理人員基本不溝通的現象基本上得到了根治，各店的人力資源政策和人力資源事務處理技術得到了統一。從此，中央控制的人力資源雛形基本形成。

制定工作計劃，緊跟公司戰略

沒有規劃的人力資源管理工作就是一頭迷路的獅子，表面看起來很強大，可實際上很脆弱；而脫離戰略的人力資源規劃就是沒有方向的馬拉松，跑到終點只是可能，不是必然。基于這樣的出發點，2008年元月，由集團人力資源中心組織召開了維也納酒店集團2008年戰略會議，會議討論通過了公司現狀與發展戰略和維也納基本法，并就發展目標、預算、運營目標、績效激勵、商業計劃書等內容進行了專項討論，會議一直持續到第二天凌晨3點，并在會議上首次提出會議要形成決議，對決議要堅決執行，對執行情況要及時反饋的會議精神。

本次戰略會議共形成決議21條。其中包括維也納酒店集團人力資源戰略?；趹鹇缘囊螅肆Y源中心著手進行了2008年的人力資源工作計劃，將2008年定為人力資源標準化年。這項計劃提出了維也納績效模型、維也納朝陽計劃和驕子計劃，同時制訂了人力資源中心標準化建設的8大目標：建立人力資源標準化手冊：優化人力資源管理流程，編制流程手冊；搭建網絡平臺，建立中央控制的人力資源系統；分層次、分階段、有重點地推動全員激勵，倡導和諧組織氛圍；實現人力資源分析常規化：修訂人力資源制度并進行全員培訓；建立有效的執行力系統，推動集團各項工作的高效執行；進行工作分析，明確崗位職責。針對既定的目標，人力資源中心決定拿出配套的實施方案，用一年的時間，使維也納酒店集團的人力資源專業化管理成為行業學習的榜樣。

完善基礎平臺，始于制度建設

人力資源基礎建設是人力資源系統化的重要一環，也是實現人力資源快速復制的基礎。從人事檔案管理到人力資源政策，都必須有高度的統一性和可操作性。比如，當一個遠在千里之外的酒店出現人力資源問題的時候，不能總是飛到現場去解決，只能依靠完善的制度。在制度建設過程中，可以先拿出一套方案，然后在實施中不斷優化，并通過一個可控的過程，最終形成一套標準化的操作手冊。

維也納酒店結合目前集團的制度現狀，由集團人力資源中心負責具體組織，自2008年2月15日開始了集團制度建設工作，并將其作為一項關系重大的系統工程，由總裁親自掛帥。這項工作被細分為以下六個階段：

1．提交制度目錄與制度建設接口人階段：2月15日至2月18日，各部門按照要求的格式提交制度目錄，在記錄中對制度作“原制度繼續執行”、“原制度修訂后執行”、“新增制度”等三種備注，同時指定1名制度建設接口人。2月19日統一組織對制度建設接口人進行制度標準化培訓。

2．部門提交修訂意見階段：2月19日至2月26日，各部門根據制度目錄對制度集中進行討論修訂，并將新增制度和原制度修訂意見電子版交人力資源中心。

3．制度歸類與匯總階段：2月27日至3月7日，人力資源中心分批分類組織相關部門點對點討論制度，并將討論結果匯總上報。

4．審批階段：3月7日至3月15日，對集中上報的制度修訂稿分批審核，上報集團總裁審批后頒布實施。

5．整理階段：3月15日至4月1日，人力資源中心對所有制度(含繼續執行的制度和修訂的制度)分類排版，編制新版制度匯編，下發使用。

6．宣貫階段：4月1日至6月1日，由人力資源中心組織開展新修訂制度培訓，開展與制度有關的考試、知識競賽等活動。

同時在2008年6月將根據制度的執行情況向集團總裁提交書面報告，以總結本次制度建設的成果與不足，為進一步完善和創新制度積累經驗。

除了制度建設以外，維也納酒店集團還借助外力，引入ERP系統和OA系統，搭建人力資源管理的系統平臺，快速提高反應速度和工作效率。

啟動“造血”機制，遠水也解近渴

隨著連鎖酒店業的爆炸式發展，在產品差異化不是

很明顯的情況下，行業的競爭其實就是人才和后臺的競爭，從某種意義上說，連鎖酒店的中高級管理人員的質量和數量是決定其擴張規模和速度的重要因素之一。人才爭奪日益激烈，除了公開招聘，一些得力干將基本都是從同行對手處挖來的。但是連鎖酒店行業的高速發展特別是經濟型連鎖酒店的發展不過就是近幾年的事情，市場上的人才極其有限，從對手處挖人已經不能解其缺人之渴。無人可挖的尷尬局面使得酒店企業必須考慮自己“造血”。

2008年，維也納酒店集團啟動了內部人才的快速培養機制。結合企業發展現狀，充分呈現集團作為支持中心的功能，將集團人才開發工作從事務性工作上升到戰略高度，從根本上解決人才瓶頸問題，經過充分討論和研究，分步驟啟動員工培養計劃，目前已經啟動“朝陽計劃”和“驕子計劃”兩個人才培養項目。

1．“朝陽計劃”：集團從2008年3月1日起，針對應屆畢業生啟動“朝陽計劃”，2008年度“朝陽生”規模為60人，分別由各相關職能部門和各酒店提交各自的需求計劃?！俺柹迸囵B周期為一年，并通過導師制、輪崗制和簽訂培訓協議等措施保障“朝陽生”的成功率和穩定性。

2．“驕子計劃”：該計劃針對在崗基層員工，計劃2008年度培養100名后備干部，對于列入該計劃的員工，將享受由人力資源中心和知名人力資源專家提供的點對點的職業生涯規劃培訓和面談等指導，每期培養周期為半年，期末將對接受培養的員工進行系統評估和考核，為其設計有針對性的職業生涯發展建議書。經過考核合格的員工將被列入后備干部隊伍庫，優先晉升。

按照公司預期的發展速度，在未來三年內門店數將突破210家，至少需要180名店總經理，900名值班經理，員工人數將達到30000人，而且所需人才還將涉及管理、銷售、采配、財務、信息等多個環節，所以，人才的培養顯得急迫而重要。當然，鑒于人才培養周期相對較長，直接到市場上尋找人才的方式仍然是重要的選擇。

隨著維也納酒店管理學院培養機能的逐步成熟，公司的造血功能已經開始循環，當企業真正實現了人才自有化的時候，在同行業中形成競爭優勢就將成為現實。

績效薪酬體系，以業績導向為本

酒店是以提供服務來實現其價值的，服務是否滿意由很多因素決定。為了激發員工的工作激情，保證為顧客提供高質量的滿意的服務，建立套操作性強、且與績效嚴格掛鉤的績效激勵體系是增強激勵作用的必要武器。維也納的績效考核通過對企業的戰略目標進行層層分解，并參照行業標桿，由員工和上級共同協商制定各部門和各崗位的KPI。具體的績效模型是這樣設計的：

1．績效考核層次：在績效考核時把員工分為四個層次，分別由各自的直接上級對其進行考核。這四個層次是：職能中心負責人(集團總部支持中心負責人)、經營單位負責人(各單體店負責人)、職能中心職員、經營單位職員。

2．績效考核頻度：以月度、季度和年度為單位分別進行考核。月度主要考核員工的業績，季度同時考核業績和心態、年度考核主要是綜合考評員工的能力。

3．考核領導機構：設立績效激勵委員會，主任由總裁擔任。

4．績效依據：公司三年戰略目標→公司年度計劃→職能部門或經營單位年度計劃→職能部門或經營單位季度計劃→職能部門或經營單位月度計劃→個人目標。

5．績效結果要求：采用強制分布的辦法，考核結果呈現正態分布，并對應一定的績效工資系數(見表1)。

6．組織績效工資系數：根據各職能部門和各經營單位總體業績，確定各單位整體績效系數，基本上以該組織最高負責人績效等級為參照，特殊情況由績效激勵委員會確定最終組織績效系數。組織績效工資系數確定在0.9—1.1之間，分為五級(見表2)。

7．個人實得績效工資：個人實得績效工資(M)=標準績效工資(N)×個人績效工資系數(P)×組織績效工資系數(Q)

8．員工總收入：個人收入-基本工資+績效工資+獎金+補貼(獎金根據經營情況額外給付，具體發放辦法在目標責任書中作明確說明)

9．KPI指標編制辦法：參照行業標桿企業擬定→結合BSC原則分配權重→與KPI指標被考核人達成一致→總裁審批→下發KPI指標手冊。

除了績效考核以外，維也納酒店還采用其他的一些激勵方式，比如期權激勵等。但是不管采用何種激勵方式，員工得到的回報始終與其業績高度相關，使員工把個人利益與企業的利益緊密聯系在一起，實現企業和員工的共同發展。

建設專業隊伍，落實運行機制

只有好的人力資源機制指引，沒有好的人力資源專業隊伍去執行，也可能會出現諸多問題，不是執行不到位，就是執行不徹底。因此在進行人力資源系統化建設的同時，維也納酒店集團人力資源中心同時開展了自身人才隊伍的培養和建設工作。

首先，人力資源中心組織編寫了人力資源中心各項工作的指導手冊，同時將人力資源工作列出了詳細的清單，將集團的人力資源工作分為：人力資源規劃、員工的招聘與錄用、人員調配管理、人力資源開發、組織管理活動、績效激勵、獎懲管理、薪酬福利管理、勞動合同與勞動協議管理、文檔管理、部門日常事務管理、企業文化建設等大類，并對各類別的工作進行細分，另外提出工作指引，讓每位人力資源專業工作者知道自己要做什么和要做到什么程度。另外還定期組織專業會議和培訓，就人力資源活動過程中遇到的問題集中探討，對人力資源專業知識進行專門的培訓。

人力資源中心的架構實行扁平化和項目制。在人員配置方面，堅持中央控制的模式，人力資源中心除設置常規人力資源崗位外，另外還有一個臨時性的機構：籌備組。籌備組成員未來的發展方向為各分店的人力資源經理，所有分店的人力資源經理必須在集團籌備組工作一段時間，以完成一個項目為標志來確定其績效和未來的發展方向。

對于人力資源專業隊伍，人力資源中心在最初就定出用人基調，以快速培養為主，新招聘的人力資源專業人員基本上要求大專以上學歷，但是對經驗要求卻不多，主要看應聘人員的理論基礎和忠誠度。對于新入職的人力資源專業人員，將全部到人力資源中心在崗培訓三個月，合格后分配到分店從事基層人力資源崗位工作。通過這種人才復制的機制，保障了維也納人力資源隊伍的行動統一性，為維也納的快速擴張奠定了基礎。

幾個月來，維也納酒店集團人力資源管理系統化建設工作順利開展，已經取得階段性成效。雖然后面的路還有很遠，但是對于這次方向明確的“馬拉松”，集團人力資源中心有信心和決心緊跟企業快速擴張的腳伐，推動企業高速成長，為戰略目標的實現保駕護航。