論在華跨國公司跨文化管理評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建

何　麗　紅周慧

摘 要：為對在華跨國公司更好地實(shí)施跨文化管理，進(jìn)而促進(jìn)公司的健康發(fā)展，從跨文化沖突的融合度、社會(huì)責(zé)任度、員工之間沖突的融合度以及跨文化管理的創(chuàng)新度等四個(gè)方面，構(gòu)建在華跨國公司的跨文化管理評價(jià)指標(biāo)體系，具有重要意義。

關(guān)鍵詞：跨國公司；跨文化管理；評價(jià)指標(biāo)體系

中圖分類號(hào)：F270.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1003—0751(2008)05—0059—04

隨著跨國公司在中國數(shù)量的增多和規(guī)模的擴(kuò)展，多數(shù)進(jìn)入中國的跨國公司不僅帶來了資金、技術(shù)，而且也帶來了現(xiàn)代企業(yè)管理、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等先進(jìn)的理念。但是跨國公司的海外擴(kuò)張往往面臨著中國本土民族文化和管理文化的差異，導(dǎo)致雙方在一些基本問題上，如經(jīng)營目標(biāo)、管理方式、處事作風(fēng)等方面持有不同的認(rèn)識(shí)和態(tài)度，因此在企業(yè)決策管理過程中常常會(huì)發(fā)生沖突。文化沖突對跨國公司的經(jīng)營管理造成了很大困難，出現(xiàn)了一系列問題，如東芝筆記本電腦歧視中國用戶事件、中美史克PPA事件、“砸奔馳車”事件、“蘇丹紅事件”、索尼問題相機(jī)事件、家樂福“質(zhì)量門事件”等等，這些事件發(fā)生的原因在一定程度上是對跨文化管理缺乏足夠的重視。本文提出構(gòu)建在華跨國公司的跨文化管理評價(jià)指標(biāo)體系，為綜合評價(jià)在華跨國公司跨文化管理的優(yōu)勢與劣勢，促進(jìn)跨國公司的健康發(fā)展，并為我國企業(yè)在海外開拓市場過程中的跨文化管理提供一定的指導(dǎo)提供參考。

一、在華跨國公司的跨文化管理現(xiàn)狀

隨著跨國公司跨國戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國公司在中國陌生文化環(huán)境面臨著越來越多的文化差異、文化沖突、社會(huì)責(zé)任等問題，具體表現(xiàn)在：

1.文化沖突問題嚴(yán)重

隨著市場的發(fā)展，在華跨國公司暴露于文化差異中的機(jī)會(huì)越來越多。如果跨國公司只是將中國作為“出口生產(chǎn)基地”，其面對的文化差異主要局限在公司內(nèi)部，如駐外經(jīng)理與當(dāng)?shù)厝藛T因文化不同而引起的沖突。但隨著跨國公司進(jìn)入中國市場，文化差異會(huì)全方位地影響跨國公司的運(yùn)作。例如，文化差異是決定跨國公司顧客滿意度、忠誠感的重要因素；跨國公司與國內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的關(guān)系也往往受到文化因素的影響。跨國公司要維持其競爭優(yōu)勢，減少文化差異對組織效率的負(fù)面影響是非常必要的。

2.忽略社會(huì)責(zé)任

跨國公司為了追求自身效益的最大化，有可能會(huì)做出違背中國社會(huì)責(zé)任理念和道德準(zhǔn)則的事情，如少數(shù)跨國公司人員在華行賄，少數(shù)跨國公司在華涉嫌壟斷以及非法避稅，一些外資企業(yè)勞工工資標(biāo)準(zhǔn)偏低，部分外企產(chǎn)品安全不達(dá)標(biāo)。商務(wù)部研究院跨國公司研究中心發(fā)布的《2006跨國公司中國報(bào)告》稱，2005年一年中國媒體至少對哈根達(dá)斯“臟廚房”事件、卡夫餅干含轉(zhuǎn)基因成分風(fēng)波等12起跨國公司弱化公司責(zé)任的事件提出了批評。而在2007年值得關(guān)注的問題：一是90家跨國公司上了環(huán)保“黑名單”，二是德國名企西門子公司的中國業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)涉嫌行賄的丑聞。

3.本土化策略不足

“本土化”的實(shí)質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)的過程中，以及承擔(dān)東道國公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入和根植于東道國的文化模式的過程。跨國公司常犯8種本地化錯(cuò)誤：執(zhí)行雙重標(biāo)準(zhǔn)、不了解也不尊重當(dāng)?shù)胤伞⑼崆虼鄹姆ㄒ?guī)、毀滅品牌的并購、在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上采取咄咄逼人的策略、管理遲鈍、帶走所有利潤，以及將中國當(dāng)作實(shí)驗(yàn)室等。“本土化”策略若適應(yīng)中國的國情，則有利于跨國公司降低經(jīng)營成本，促進(jìn)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化的融合；有利于東道國的經(jīng)濟(jì)安全，增加就業(yè)機(jī)會(huì)，加速與國際接軌。

二、在華跨國公司的跨文化管理評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

（一）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則

評價(jià)指標(biāo)體系的建立至關(guān)重要，決定了評價(jià)工作的成敗，因此所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系既要完備又要體現(xiàn)分類指導(dǎo)的原則。具體說，在華跨國公司的跨文化管理綜合評價(jià)體系設(shè)計(jì)應(yīng)遵循如下原則：

1.完備性。完備性是指在華跨國公司的跨文化管理綜合評價(jià)體系必須覆蓋企業(yè)文化的各個(gè)方面，全面揭示在華跨國公司的跨文化管理綜合評價(jià)體系的各個(gè)層次的組成要素。

2.科學(xué)性。科學(xué)性是指在華跨國公司的跨文化管理綜合評價(jià)體系能夠符合企業(yè)管理原理，符合事物的發(fā)展規(guī)律。評價(jià)指標(biāo)各層次之間具有邏輯性和合理性。

3.前瞻性。前瞻性是指在華跨國公司的跨文化管理綜合評價(jià)體系能夠符合企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，代表企業(yè)管理的發(fā)展方向。

4.實(shí)踐性。對于評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，其實(shí)踐性就是從實(shí)踐的角度設(shè)置其評價(jià)指標(biāo)，判斷其企業(yè)文化能否便于實(shí)施，是否出現(xiàn)文化與經(jīng)營相脫離的現(xiàn)象。

（二）在華跨國公司的跨文化管理評價(jià)指標(biāo)體系

根據(jù)跨文化管理指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則，綜合文獻(xiàn)的研究成果，筆者提出了由4個(gè)一級指標(biāo)22個(gè)二級指標(biāo)構(gòu)成的在華跨國公司的跨文化管理評價(jià)指標(biāo)體系。具體如表1：

三、在華跨國公司的跨文化管理評價(jià)指標(biāo)體系內(nèi)容

在華跨國公司的跨文化管理評價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容通過跨文化沖突的融合度、社會(huì)責(zé)任度、員工之間沖突的融合度以及跨文化管理的創(chuàng)新度來實(shí)現(xiàn)。

（一）跨文化沖突的融合

跨文化管理的核心是解決文化沖突，因此如何進(jìn)行文化沖突的融合是在華跨國公司最關(guān)注的問題。文化沖突最具普遍性，但在普遍性的基礎(chǔ)上還存在著明顯的差異性。正是由于文化差異的存在，才出現(xiàn)價(jià)值觀的沖突、人力資源管理的沖突、激勵(lì)機(jī)制的沖突、溝通的沖突以及管理方式的沖突。因此，本文主要從文化差異的各個(gè)角度來分析和評價(jià)跨文化沖突的融合度，所以將中西價(jià)值觀沖突融合、人力資源管理的跨文化沖突融合、激勵(lì)機(jī)制的跨文化沖突融合、溝通的跨文化沖突融合、管理方式的跨文化沖突融合5個(gè)指標(biāo)設(shè)為跨文化沖突融合二級指標(biāo)。

1.價(jià)值觀沖突的融合。文化差異的沖突首先表現(xiàn)在價(jià)值觀的沖突。解決價(jià)值觀的沖突問題，重要的是加強(qiáng)對中西文化的了解，形成企業(yè)自身的價(jià)值觀。

2.人力資源管理的沖突融合。人力資源管理的沖突主要表現(xiàn)在：將解聘員工作為解決問題的一種手段；鼓勵(lì)員工積極參與管理的力度不夠；不關(guān)心員工的個(gè)人、家庭問題；中國員工因“裙帶關(guān)系”引起的矛盾，其結(jié)果直接導(dǎo)致了跨國公司的員工凝聚力不夠。跨國公司要保持競爭優(yōu)勢就必須認(rèn)識(shí)到文化差異的存在，從而提高人力資源的效率和效益。

3.激勵(lì)機(jī)制的沖突融合。激勵(lì)機(jī)制的沖突主要表現(xiàn)在績效評估和人員激勵(lì)等方面。從績效評估來看，外方管理人員對員工的評價(jià)只看結(jié)果不看過程；而中方人員不但注重實(shí)際業(yè)績和結(jié)果，而且很注重人際關(guān)系和集體歸屬感。在人員激勵(lì)方面，外方人員注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視精神獎(jiǎng)勵(lì)；而中方人員則反之。加強(qiáng)這方面的融合，需要采用正確的激勵(lì)方式激勵(lì)中西方員工。

4.組織溝通的跨文化沖突融合。組織溝通的跨文化沖突主要表現(xiàn)在外方上司不善于與下屬溝通和聽取并采納下屬的意見，沒有有效的溝通制度和渠道，組織結(jié)構(gòu)不適合中國國情等，這些情況常常會(huì)造成溝通的誤會(huì)。

5.管理方式的跨文化沖突融度。管理方式的跨文化沖突主要表現(xiàn)在外方管理強(qiáng)調(diào)程序化、制度化；而中國管理缺乏完善的制度和程序，管理過程中也不太重視數(shù)字的作用，主要依賴經(jīng)驗(yàn)的判斷。

（二）社會(huì)責(zé)任度

關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的概念和范圍，目前國際上尚無統(tǒng)一的定義，可以簡單地認(rèn)為企業(yè)社會(huì)責(zé)任就是一個(gè)企業(yè)對自己的股東和股東以外的企業(yè)利益相關(guān)者，如員工、消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán)境所承擔(dān)的責(zé)任，具體包括保障勞動(dòng)者權(quán)利、遵守商業(yè)道德、保護(hù)環(huán)境、投身社會(huì)公益事業(yè)等多方面內(nèi)容。因此社會(huì)責(zé)任度指標(biāo)包括：對中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)、對中國環(huán)保重視、對商業(yè)道德的遵守、產(chǎn)品的安全、對內(nèi)部勞動(dòng)者合法權(quán)益的保護(hù)、對社區(qū)的責(zé)任、對公益事業(yè)的支持、對本國國家利益的維護(hù)共8個(gè)二級指標(biāo)。

1.企業(yè)對中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)，是社會(huì)責(zé)任最重要的一個(gè)方面。獲取經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)生存、發(fā)展、壯大，有能力來承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的基本前提。企業(yè)要取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其社會(huì)責(zé)任的一個(gè)突出方面。

2.對中國環(huán)保重視。環(huán)境保護(hù)問題一直是衡量企業(yè)社會(huì)責(zé)任的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。排污物的排放量、清潔能源的使用率、能源利用率等都可以表現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的環(huán)保意識(shí)的高低。

3.對商業(yè)道德的遵守。考核指標(biāo)包括是否執(zhí)行國家的法律和法規(guī)、積極納稅、遵守市場秩序等。

4.產(chǎn)品的安全。它是指企業(yè)的產(chǎn)品是否符合安全標(biāo)準(zhǔn)、對有缺陷的產(chǎn)品如何處理、產(chǎn)品信息對消費(fèi)者是否透明等。

5.對內(nèi)部勞動(dòng)者合法權(quán)益的保護(hù)。公平的就業(yè)機(jī)會(huì)，上崗、報(bào)酬、晉升制度，安全、衛(wèi)生的工作條件，參與管理，有培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方面，可以體現(xiàn)對勞動(dòng)者權(quán)益保護(hù)的程度。

6.對社區(qū)的責(zé)任，表現(xiàn)在提供社會(huì)就業(yè)機(jī)會(huì)、支持社區(qū)建設(shè)等。

7.對公益事業(yè)的支持。進(jìn)行慈善捐助，救助殘病弱，資助文化、教育、體育事業(yè)，支持落后地區(qū)發(fā)展等方面。

8.對本國國家利益的維護(hù)。形象的維護(hù)、對財(cái)富的增值、對國家戰(zhàn)略安全的保障、積極充當(dāng)國際和平使者（成為不同國家、民族、文化溝通的橋梁，愿為和平事業(yè)努力）等方面，都可以體現(xiàn)出對國家利益的維護(hù)的程度。

（三）員工之間沖突的融合度

員工之間沖突的融合是跨文化管理的重要組成部分，員工若能和諧相處，跨文化管理的問題就能得到很好的解決。員工之間沖突的融合度包括中高層管理人員的經(jīng)營理念融合、員工思想觀念的融合、員工的語言溝通、員工的行為方式?jīng)_突融合共4個(gè)二級指標(biāo)。

1.中外高層管理人員的經(jīng)營理念融合。外方經(jīng)營者比較注重長遠(yuǎn)效益，而我國的企業(yè)經(jīng)營者比較重視短期行為。外方經(jīng)理習(xí)慣于個(gè)人作決定，中方經(jīng)理習(xí)慣于集體決策，這樣中方經(jīng)理缺乏個(gè)人的主動(dòng)性，責(zé)任感弱。中外高層管理人員的經(jīng)營理念融合度體現(xiàn)在雙方作決策時(shí)如何合作，使決策有效。

2.中外員工思想觀念的融合。思想觀念上的沖突主要表現(xiàn)在外方管理人員不了解中國國情，以我為主，以己度人，盲目使用“自我參照原則”，具有強(qiáng)烈的民族優(yōu)越感，崇尚個(gè)人發(fā)展等方面。外方管理人員這種行為極有可能在員工中引起怨恨，遭到抵制，這樣就很難有效地管理企業(yè)。中外員工思想觀念的融合度體現(xiàn)在外方管理人員是否融入到中國的大環(huán)境下、是否了解中國員工的情況等。

3.中外員工的語言溝通。中外員工出現(xiàn)語言障礙，就會(huì)影響雙方的交流，比如，有些信息的傳遞不使用明確的語言、文字或者符號(hào)，而是通過肢體、場景等傳遞的，這樣就很容易產(chǎn)生誤解，結(jié)果會(huì)使員工之間合作不協(xié)調(diào)、部門之間不協(xié)調(diào)，最終導(dǎo)致整個(gè)公司的決策失誤。中外員工的語言溝通度體現(xiàn)在，雙方互相學(xué)習(xí)異國的語言、習(xí)俗等，了解中外的語言差異，求同存異。

4.中外員工的行為方式?jīng)_突融合。行為方式上的沖突主要表現(xiàn)在外方人員做事直率而中方人員做事含蓄，外方人員的行為計(jì)劃性強(qiáng)而中方人員的行為缺乏計(jì)劃性(例如外方人員嚴(yán)格按照時(shí)間表辦事)，遇到問題時(shí)外方人員會(huì)立即解決而中方人員往往拖到以后解決等方面。為了避免中外員工的行為方式發(fā)生沖突，應(yīng)該協(xié)調(diào)中外員工的行為，使之能夠適應(yīng)中國本土的環(huán)境，外方員工針對中國的環(huán)境進(jìn)行變通，中方員工應(yīng)根據(jù)跨國公司的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行變通，雙方相互適應(yīng)。

（四）跨文化管理的創(chuàng)新

對于在華跨國公司而言，僅僅承認(rèn)中外方文化差異的存在或只達(dá)到一定程度上的認(rèn)同是不夠的，更重要的是如何使一種文化去適應(yīng)另一種文化并促進(jìn)二者融合，即進(jìn)行跨文化管理的創(chuàng)新。跨文化管理創(chuàng)新度指標(biāo)包括企業(yè)價(jià)值觀的創(chuàng)新、文化整合的創(chuàng)新、本土化策略的創(chuàng)新、企業(yè)制度的創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部管理的創(chuàng)新5個(gè)二級指標(biāo)。

1.企業(yè)價(jià)值觀的創(chuàng)新。在華跨國公司要解決跨文化經(jīng)營的問題，最重要的是加強(qiáng)對中國和本國文化的認(rèn)識(shí)和理解，對企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新，使其適應(yīng)本土的環(huán)境。

2.文化整合的創(chuàng)新。所謂文化整合創(chuàng)新，是指跨國公司中異質(zhì)文化之間通過互接觸、交流、吸收、滲透，繼而融為一體，形成新的具有跨文化特色的管理模式過程。具體來說，就是要把雙方文化中的積極因素結(jié)合起來，創(chuàng)造出新的文化。文化整合創(chuàng)新度體現(xiàn)在是否找出雙方文化中的共同點(diǎn)（交叉點(diǎn)）作為文化整合的基礎(chǔ)，因?yàn)榭缥幕瘻贤ê臀幕诤系氖滓獥l件就是達(dá)成共識(shí)。只有在某方面達(dá)成共識(shí)，跨文化溝通雙方才能在此基礎(chǔ)之上互相容忍對方。然后根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，決定采取哪種方式進(jìn)行文化整合。經(jīng)過整合創(chuàng)新，原有各方的企業(yè)文化既失去了自身的一些特質(zhì)，又從異質(zhì)文中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。這一新體系在價(jià)值目標(biāo)、行為規(guī)范以及人際關(guān)系的氛圍等方面都會(huì)現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)。

3.本土化策略的創(chuàng)新。越來越多的跨文化企業(yè)已意識(shí)到本土化對于其取得成功的重要性，認(rèn)識(shí)到只有根據(jù)中國的國情，依靠中國員工實(shí)行本地化管理，讓本地的優(yōu)秀人才參與各種管理活動(dòng)，并不斷地提供機(jī)會(huì)提高這些人才的管理能力，公司才能充滿生機(jī)與活力。故本土化策略的創(chuàng)新就顯得尤為重要，它主要體現(xiàn)在對跨文化培訓(xùn)的重視度。

4.企業(yè)制度的創(chuàng)新。制度的制定要依據(jù)國家的相關(guān)法律法規(guī)，不能讓制度凌駕于國家的法律法規(guī)之上。應(yīng)該根據(jù)中國本土的法律環(huán)境進(jìn)行企業(yè)制度的創(chuàng)新，使之適應(yīng)中國的市場。

5.企業(yè)內(nèi)部管理的創(chuàng)新。由于中外雙方員工的思維方式、行為方式存在差異，這就給企業(yè)的內(nèi)部管理帶來很多困難。所以應(yīng)該對企業(yè)內(nèi)部管理進(jìn)行創(chuàng)新，使企業(yè)內(nèi)部員工能夠更協(xié)調(diào)的合作。

四、結(jié)束語

通過剖析跨國公司在中國的跨文化管理現(xiàn)狀，建立跨文化管理評價(jià)指標(biāo)體系，對在華跨國公司的管理有借鑒意義。同時(shí)該研究成果也有助于中國跨國企業(yè)以及本土企業(yè)借鑒跨國公司在華的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，努力提高自身的管理水平，增加與跨國公司的競爭實(shí)力，從而能夠更自信、更成功地走向世界。雖然本文是從新的角度對跨文化管理進(jìn)行研究，但這一評價(jià)指標(biāo)體系是否全面、準(zhǔn)確，以及對這個(gè)評價(jià)體系的定量研究，還有待進(jìn)一步的研究和完善。

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責(zé)任編輯：曉 立