國際證券公司風險管理實踐系列之一

陳崢嶸

進入20世紀80年代，國際金融體系此起彼伏的劇烈動蕩，強化了國外證券公司的風險意識和風險觀念。到了90年代，金融證券業領域的風險事件接踵而至，更加顯露出多事之秋的特征。當今的風險管理尤其強調企業應當建立健全的風險管理架構和完善的內部控制系統，以此作為防范，化解金融風險，并有效規避、控制金融體系危機。

目前，在普遍認同的風險管理和內部控制理念的指導下，國際著名證券公司建立的風險管理系統及其組織結構各具特色，個性鮮明。為了在這方面形成更加深刻的認識，從本期開始，我刊將陸續全面、詳細地介紹發達國家具有代表性的幾家著名證券公司的風險管理模式和實踐做法，以期為促進我國證券公司健全風險管理體系和完善內部控制機制提供成功的經驗和有益的借鑒。

美林證券(Merrill Lynch)從最初的零售經紀商開始起步，經過資本的原始積累和收購兼并，其經營范圍不斷擴展，資產規模迅速壯大。1971年，美林證券上市成為公眾公司；1973年美林又改組成集團控股公司。目前，美林已經發展成為一家擁有6萬多名員工、資產規模達3700億美元、分支機構遍布全球20多個國家，業務范圍覆蓋整個投資銀行領域并向商業銀行領域延伸的巨型跨國投資銀行。作為一家現代化的巨型跨國投資銀行，美林的平穩、健康發展在很大程度上得益于其嚴密、完善和高效的組織架構。

組織架構

美林證券的組織架構可以分成四個部分，即最高決策管理，內部管理，業務管理和區域管理。這里只分析美林較為重要的決策管理和內部管理。

決策管理美林證券的最高決策管理層主要包括董事會和執行管理委員會。董事會下設董事會辦公室、審計委員會、薪酬委員會等，主要負責公司的發展規劃，戰略管理和重大投資決策，對公司內部管理進行審計監督等。同時，它在全球范圍內監管美林與公司和機構客戶的關系，并加強引導以確保公司動員整體資源來滿足這些客戶的多樣化需求。

執行管理委員會主要負責：公司的具體政策、管理程序的制定，公司各種決策的執行，以及總體業務的策劃，協調及統籌管理等。該委員會包括董事長辦公室和總裁辦公室的行政管理者，以及負責營銷企劃。技術服務，風險控制，全球業務，財務監管等方面的高級主管。美林公司執行管理委員會由平均年齡達26年之久的十多名管理人員組成。

內部管理美林公司的內部管理是按照職能條線來劃分部門的，其重點是實行有效的監管和激勵。監管主要是通過財務稽核，法律督察和風險控制來實現，分別由財務部、稽核部，法律部和風險管理部等負責；激勵主要是通過人力資源管理來實現，由專設的人力資源部負責。內部管理部門直接由執行管理委員會領導，同時他們與董事會下設的審計委員會、薪酬委員會等保持經常性的聯系和溝通，以便董事會可以有效地履行監管職責。

美林的這一組織模式既不同于傳統的直線型、職能型架構，也不同于按照職能，產品劃分的簡單的矩陣型組織架構。總體來說，美林的組織模式屬于一種多維立體型網絡架構。在這一架構下，決策管理層一旦作出決策，業務管理、內部管理和區域管理三方面一起行動，并通過相互間的共同協調和密切配合來發揮專業分工和團隊協作的整合優勢，將有關決策及時、高效地付諸實施。

美林這一新的組織架構具有以下主要特點：

一是，內部職能管理強調監管和風險控制。作為一家跨國集團，美林在全球范圍內開展投資銀行業務，需要承擔很大的政策風險和市場風險。為了協助各營運部門管理和控制風險，美林集團無論是在組織架構中的部門設置，還是在政策制定，業務拓展方面都強調應加強財務監管、風險識別、風險測量、風險評估和風險控制，在進行成本收益分析的前提下，盡力保證公司資產的穩健運營，提高資產的營運質量。

二是，決策管理強調集中統一。美林集團的組織架構中包含了極具特色的委員會管理模式，這一模式作為集中統一管理的主要形式正在被越來越廣泛地采用。一般來說，設立執行管理委員會的優勢主要有兩方面：一是在集團決策中可以采用集體智慧進行審議和判斷，以集思廣益，群策群力；二是有利于各部門之間、計劃和政策之間的相互協調。

三是，多維立體型的網絡組織架構獨具特色。在美林的組織模式中，按照職能條線劃分部門的內部管理，按照客戶需求劃分部門的業務管理以及地區營運總監負責制的區域管理這三個系統相互有機地結合成為一個整體，并由決策層的執行管理委員會集中統一協調。所有的重要決策，均通過執行管理委員會沿這三個方向推進，最終付諸實施。這種多維立體型的網絡組織架構將多元化的專業分工與集中統一協調的優勢融為一體，是美林組織架構的最大特色。

風險管理哲學

風險承擔是美林證券核心業務中不可分割的組成部分。美林在從事各項業務活動時，面臨著各種不同風險，包括市場風險、信用風險。流動性風險、程序風險以及其他風險，需要全面地管理和控制這幾類風險。

美林集團認為，業務的主要風險并非來自金融產品本身，而是來自管理上的失誤，比如違規運作和缺乏監管。十多年前，美林集團總結了一套風險管理理念，盡管風險管理的方法和策略一再改變，但是風險管理的基本理念卻一直維持延續下來。

這些基本理念包括六項原則：在任何風險管理程序中，最可靠的途徑和工具是經驗、判斷以及不斷的溝通、聯系：加強公司內部風險監管，強化紀律和風險意識：有關投資的決定必須以清楚、簡要的方式作出，并傳達到下屬；風險管理部門必須考慮可能出現的意外情況并確定風險限額，找出潛在問題和不足之處；風險管理程序的執行必須靈活，以適應不斷變化的環境；風險管理的主要目標是將承受損失的可能性降至最低，這樣的損失通常是由意外事件所引起，大部分風險管理的統計模型無法預計。

公司風險管理委員會(corporate Risk Management，CRM)確保這些風險在整個公司范圍內得到明確的定義、監控和管理。為此，公司風險管理委員會建立了一套風險管理程序，具體來說包括以下幾個方面

建立一個正式的風險管理架構，明確定義風險監控程序和它的組成部分；董事會下設審計委員會對風險管理過程進行經常性審查；制定明確定義的風險管理政策與程序，并得到最適合的高級分析工具的支持；在業務部門、執行部門和風險管理部門間保持嚴格的責任，控制和監控隔離的同時，促進它們之間的交流與合作；明確定義和表達各個業務層次的風險承受能力，并且經常審視以確保其與公司的業務戰略、資本結構、現實和預期的市場狀況相符合。

風險管理組織結構

為了在基層交易部門強化風險管理機制，美林公司制定了風險控制策略和操作規程，要求相關的區域機構和單位在識別、評價和控制風險時予以遵循。這些風險控制策略和操作規程的實施由許多部門共同完成，包括全球風險管理部、信貸部以及其他風險控制部門如財務部、審計部，經營部門、法律部和紀檢部等。

在風險管理的組織結構上，除了各部門自己承擔其職責范圍內的風險管理責任外，美林公司還成立了由風險管理部、信貸部和有關高級管理人員組成的風險控制委員會和儲備委員會，監察整個風險管理機制的運行。風險控制委員會和風險管理部對所有機構交易活動進行風險監控，其中風險管理委員會除了向董事會及其財務委員會報告工作外，在運作上獨立于美林集團的其他營運部門；儲備委員會監察與資產和財務有關的風險事務，由財務總監主持，負責檢討和批準美林集團的儲備金水平及儲備金處理方法。

美林證券風險管理部門的組織結構是按照不同的地區及產品來劃分的，以確保風險管理人員可以直接監察單項交易。風險管理部門的主要職責是：定期與高級交易經理會商、商討有關風險；制訂風險控制及指引，以協助交易部門對沖。制定和監督所有交易限額；同其他部門的代表負責審批新產品，新業務的開發事項，在承接有關股票、高收益產品、新興市場包銷、物業融資以及過渡性貸款等業務以前，必須事先取得風險管理及其他控制部門的批準，風險管理部有權要求削減個別交易的風險限額，甚至有權否決交易。

風險框架

風險框架(Rjsk Framewo rk)是公司風險管理委員會的主要風險監控與測量工具。這一框架定義了公司的風險承受能力以及某些領域內風險集中的異常情況。這一框架及其適用范圍由執行委員會批準，而其風險參數則由審計委員會負責審定。執行委員會每年審查這一框架，并批準重大變化。風險政策委員會向審計委員會報告這一框架的所有實質性變化。

目前，數學模型已在市場交易和風險管理中得到廣泛運用。美林集團認為，如果在風險管理方面僅僅采用數學模型。并不能保證風險計量和評估的結果都正確，因為數學模型無法準確地將未來的風險進行量化，有關數學模型只能作為輔助工具，配合其他風險管理措施的實施。

在信用風險的防范和管理方面，美林集團制定了若干政策和程序，其中包括設定信貸限額；指定交易伙伴或客戶，以便在其信用評級下降時可以要求對方出具抵押或終止交易，經常評估交易伙伴和客戶的信用程度。這些工作主要由各營運部門來負責，而信貸部門負責監察有關情況。包括大部分衍生金融工具和銀團貸款在內的業務都需要預先征得信貸部門的批準。信貸部門根據交易對象的信用以及有關潛在風險來確定審批的分級權限。超出指定權限的交易額需要經由數名董事和信貸主管組成的信貸委員會審批。

編輯：邱玉琴