中小企業戰略制定與決策的應用工具

　　摘要：文章力圖通過定性和定量分析相結合的方式幫助中小企業解決如何制定適合自身特點的發展戰略以及進行戰略決策的問題。
　　關鍵詞：中小企業；EFE矩陣；IFE矩陣；SWOT矩陣；QSPM矩陣
　　
　　一、中小企業發展現狀與存在的問題
　　
　　目前相當多中小企業存在經營管理的缺口和缺乏嚴謹的戰略制定和戰略決策意識的問題，主要表現在：第一，從嚴格意義上講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業發展戰略。第二，即便有些中小企業已經或者說開始著手發展戰略定位的研究，但真正做到宏觀與微觀結合、理論與實踐結合、短期與長遠結合的，具有科學性、全面性、權威性、指導性，從而具有效益性的企業發展戰略，依然是鳳毛麟角。第三，企業老板對企業發展規劃不足，對于各方面因素分析不足，急功近利，在全面統籌和規劃還有所欠缺，在單一經營與多元化經營的選擇上，更多地考慮了短期利益，而沒有從戰略長期性的角度去研究如何取得競爭優勢，如何創造，最終達到持續創造公司價值的目的。第四，憑經驗和直覺去感覺和把握市場，對于企業發展戰略制定并沒有進行全面的定性和定量分析。
　　
　　二、中小型企業戰略決策的重要性
　　
　　中國中小企業的發展，在很大程度上決定著中國企業發展的總體程度，而要研究中國中小企業的發展道路，不能不研究中小企業的發展戰略。形成長期的、理性的制定戰略的制度，可以提高企業取勝的概率，正確的戰略決策對企業的成敗非常重要。雖然對于一些還沒有做大的企業來說，憑借主要人員長期的市場經驗去感覺市場和把握機會，多數情況下是可行的。但是隨著企業不斷壯大和企業業務不斷延伸，經驗和直覺的局限性就逐漸顯露出來。這時，就要求發展中企業的決策者們及時轉變思想，借助市場研究的力量，開展有針對性的專項市場研究，并且利用有效可行的戰略制定和戰略決策的工具，依據實際情況制定可行的發展戰略，并通過將備選戰略的優劣程度進行量化，從而得出最優戰略決策。發展中企業是很脆弱的，往往一個錯誤的只憑經驗和直覺去感覺的市場判斷，就可能導致企業爆發危機甚至滅亡。所以中小企業必須依據自身情況、外部環境的形勢及內部資源和能力狀況的分析，利用有效可行的戰略制定和決策工具，以求幫助企業生存和長期穩定的發展。
　　
　　三、中小企業戰略制定和決策的工具
　　
　　對大多數中小型企業而言，制定適合自身情況的發展戰略是最根本的一件大事。從大體上來說，企業的和決策可以通過一個三階段決策系統來描述：第一階段為信息準備階段，通過對企業的內部關鍵因素和外部關鍵因素進行分析而制定的戰略，包括EFE矩陣、IFE矩陣等等；第二階段為戰略匹配階段，通過對關鍵內部因素和外部因素進行排列而集中進行可行備選戰略的制定；主要通過SWOT矩陣分析得出；第三階段是決策階段，可以采用QSPM得出，它通過利用第一階段所獲得的信息對第二階段所認定的可行性備選戰略進行客觀評估，得出各種備選方案的相對吸引力，為選擇特定戰略提供依據。
　　
　　(一)信息準備階段
　　戰略制定第一階段稱為“信息準備階段”，主要是指制定戰略所需要輸入的基本信息。這一階段的方法有。
　　1、外部因素評價矩陣(EFE矩陣)
　　(1)EFE矩陣簡介。外部因素評價矩陣，是一種對外部環境進行分析的工具，通過從機會和威脅兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業的總加權分數。通過EFE，企業把自己所面臨的機會與威脅進行匯總，得出企業的全部吸引力。
　　(2)建立EFE矩陣五個步驟。第一，列出在外部分析過程中確認的關鍵因素，因素總數在10－20個之間，因素包括影響企業和所在產業的各種機會與威脅，首先列出機會，然后列出威脅，盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數字。第二，賦予每個因素以權重。數值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。權重反映該因素對于企業在產業中取得成功的影響的相對大小性。機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重。確定權重的方法：對成功的和不成功競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識。所有因素的權重總和必須等于1。第三，按照企業現行戰略對關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。分值范圍1－4：4代表反應很好，3代表反應超過平均水平；2代表反應為平均水平；1代表反應很差。評分反映了企業現行戰略的有效性，因此它是以本企業為基準的。步驟2的權重是以產業為基準的。第四，用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。第五，將所有因素的加權分數相加，以得到企業的總加權分數(如表1)：
　　
　　其中：A+A+A+A+……+A=1
　　D+D+D+……+D=1
　　B＝1，2，3，4(i=1，2……n)
　　E=1，2，3，4(i：1，2……n)
　　無論EFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。高于2.5則說明企業對外部影響因素能做出反應。EFE矩陣應包含10至20個關鍵因素，因素數不影響總加權分數的范圍。
　　2、內部因素評價矩陣(IFE矩陣)
　　(1)IFE矩陣簡介。內部因素評價矩陣做法是從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業的總加權分數。
　　(2)建立IFE矩陣的五個步驟：第一，列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10－20個內部因素，包括優勢和弱點兩方面的。首先列出優勢，然后列出弱點。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數字。第二，給每個因素以權重，其數值范圍由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。權重標志著各因素對于企業在產業中成敗的影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優勢還是弱點，對企業績效有較大影響的因素就應當得到較高的權重。所有權重之和等于1.0。第三，為各因素評分：1分代表重要弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢。值得注意的是，優勢的評分必須為4或3，弱點的評分必須為1或2。評分以本企業為基準，而權重則以產業為基準。第四，用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。第五，將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數(如表2)：
　　
　　其中：a+a+a+……+a=1
　　d+d+d+……+d=1
　　b=1，2，3，4(i=1，2……n)
　　e=1，2，3，4(i=1，2……n)
　　無論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。總加權分數大大低于2.5的企業的內部狀況處于弱勢，而分數大大高于2.5的企業的內部狀況則處于強勢。IFE矩陣應包含10至20個關鍵因素，因素數不影響總加權分數的范圍，因為權重總和永遠等于1。
　　
　　(二)匹配階段
　　此階段方法為SWOT矩陣分析。
　　1、SWOT模型含義
　　所謂SWOT(態勢)分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢因素、弱勢因素、機會因素和威脅因素，通過調查列舉出來，并按照一定的次序用矩陣形式排列起來，然后利用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論(如對策等)。優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析著重于外部環境的變化以及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素集中在一起，然后用外部力量來對這些因素進行評估。
　　(1)機會與威脅分析(OT)。隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，中小型企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析對中小型企業來說變的日益重要。環境機會就是對企業行為富有吸引力的領域，在這一領域中，企業將擁有競爭優勢。
　　(2)優勢與劣勢分析(SW)。對于中小型企業來說，識別環境中有吸引力的機會是一回事，但是由于中小型企業自身存在的弱勢，是否擁有把握機會中成功所必需的競爭能力卻又是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢。雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的ay2ox1gRdNVUfh1gz8l3eg==綜合優勢，但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義，比如，競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別于其競爭對手的任何優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。由于企業是一個整體，并且由于競爭優勢來源的廣泛性，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有或潛在消費者角度上，而不是站在企業的角度上。
　　企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，并采取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然后處于維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其他更為有力的策略，那么這種優勢就會受到削弱。一般來說，影響企業競爭優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素：建立這種優勢需要多長時間?能夠獲得的優勢有多大?競爭對手做出有力反應需要多長時間?如果企業分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位了。
　　2、建立SWOT矩陣
　　建立SWOT的8個步驟：列出企業的關鍵外部機會；列出企業的關鍵外部威脅；列出企業的關鍵內部優勢；列出企業的關鍵內部劣勢；將內部優勢和外部機會相匹配，得到SO戰略；將內部劣勢和外部機會相匹配，得到WO戰略；將內部優勢和外部威脅相匹配，得到sT戰略；將內部劣勢和外部威脅相匹配，得到WT戰略；
　　3、SWOT定性分析制定企業的發展戰略
　　通過對企業所處的外部環境因素和內部能力因素的分析，我們可以得到相應的戰略方案(如表3)：
　　
　　
　　(三)決策階段
　　QSPM是最優戰略決策的工具。
　　1、定量戰略計劃(QSPM)矩陣的介紹
　　QSPM的分析原理是這樣的：將第二階段制定的各種戰略分別評分，評分是根據各戰略是否能使企業更充分利用外部機會和內部優勢，盡量避免外部威脅和減少內部弱點四個方面，通過專家小組討論的形式得出。得分的高低反映戰略的最優程度。也就是說，QSPM的輸入信息正是第一階段的因素評價結果(由EFE分析得出)和第二階段的備選戰略(由SWQT分析得出)，QSPM的結果反映戰略的最優程度。
　　QSPM頂部一行包括了從SWOT矩陣備選戰略。這些匹配工具通常會產生類似的可行戰略。需注意的是，并不是匹配技術所建議的每種戰略都要在QSPM中予以評價，戰略分析者必須運用良好的直覺對行業的豐富經驗剔除一些明顯不可行的戰略選擇，只將最具吸引力的戰略列入QSPM矩陣。QSPM的左邊一列為關鍵的外部和內部因素，頂部一行為可行的備選戰略。在QSPM矩陣中一個重要的概念是戰略的最優程度。它是根據各戰略對外部和內部因素的利用程度而確定的。
　　2、建立QSPM的步驟
　　建立QSPM的六步驟：第一，在QSPM的左欄列出公司的關鍵外部機會與威脅、內部優勢與弱點。第二，給每個外部及內部關鍵因素賦予權重。第三，考察匹配階段各矩陣并確認企業可考慮實施的備選戰略。第四，確定吸引力分數(As)：Attractiveness Scores用數值表示各組中各個戰略的相對吸引力。AS確定法：依次考察各外部或內部關鍵因素，提出“這一因素是否影響戰略的選擇?”回答“否”，不給該組戰略以吸引力分數。回答“是”，把這一因素對各戰略進行比較。1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3＝有相當吸引力；4=很有吸引力。第五，計算吸引力總分(TAS)：Total At－tractiveness Scores TAS等于權重乘以吸引力分數。吸引力總分越高，戰略的吸引力就越大。第六，計算吸引力總分和(STAS)。吸引力總分加總而得。表明了在各組供選擇的戰略中，哪種戰略最具吸引力。備選戰略組中各戰略吸引力總分和之差表明了各戰略相對于其他戰略的可取性。矩陣如表4所示：
　　
　　
　　QSPM矩陣有兩個顯著的優點，首先是它可以相繼地或同時地考察一組備選戰略，其次是在決策過程中將有關的外部和內部因素結合在一起考慮。這樣建立QSPM矩陣可以避免關鍵因素被忽略或偏重。QSPM已經被成功的應用于一些中小型企業。
　　
　　四、結論
　　
　　通過上述三個階段的實施，使者理清了企業面臨的關鍵外部和內部因素，并利用SWOT決策分析技術歸納出幾種戰略備選方案，最后通過QSPM矩陣，得出最可行的方