３６０度績效評價在我國企業實施中的問題及對策

　　摘要：360度績效評價是近年來從西方企業或組織的人力資源管理中借鑒的一種績效評估工具。然而。我國企業在實施這種工具的過程中出現了不少問題。文章在對這些問題加以分析的基礎上。借鑒部分公司的實踐經驗，提出對策建議。
　　關鍵詞：360度；績效評價；反饋
　　
　　一、380度績效評價概述
　　
　　(一)定義及特征
　　360度績效評價，又稱多評價者評估、多源反饋系統或全方位評價，它可以用來為組織的選拔、考核、發展、培訓以及組織變革服務。它是由與被評價者密切相關的人，即被評價者的上級、下級、同事、客戶以及被評價者本人擔任評價者，從多個角度對被評價者進行評價，再通過相關程序向被評價者提供反饋信息，從而達到幫助被評價者改變行為，提高績效的評價方法。這種績效評價方法的出發點就是從不同層次的人員中收集評價信息，從多個角度對員工進行綜合評價，其具有全方位、評價的匿名性、基于勝任特征、多側度反饋、促進發展、誤差小等特點。
　　
　　(二)我國應用現狀
　　目前，在我國一些大型的企業尤其是高新技術企業也開始使用360度績效反饋系統，并且取得了一定的效果。廈門信達股份有限公司從1994年就開始實行360度績效考核，至今已經形成一套完善的體系；神州數碼有限公司從2004年10月到第二年4月進行了兩次360度考核，為員工的職業生涯規劃提供一個有效的工具?？梢?60度績效反饋系統已經成為企業人力資源管理工作的有效組成部分。然而。據一項針對我國600多家企業進行的調查結果表明只有1／3的企業認為通過執行這一考核方法獲得了績效改善的效果，另外1／3認為績效考核沒有什么改善，而最后的1／3則說這種新的方法反而效果還不如以前的考核。造成了負面影響(凌周文、江可申，2005)?？梢?，這種方法在國內實施過程中存在著一些問題。
　　
　　二、860度績效評價在我國企業實施中的問題
　　
　　事實上，我國企業在具體實施360度績效評價時遇到的一些困難在國外的一些企業中并沒有出現，這就需要我們認真分析問題產生的原因，從而有針對性地加以克服。
　　
　　(一)文化的影響被忽略
　　首先，360度績效評估法的成功運用是建立在信任、坦誠及持續改善基礎上的。一個提倡不斷創新、環境寬松、內部溝通順暢的企業實施360度績效評估法相對要容易，而一個內部溝通不多、環境封閉保守的企業實施度績效評估法就很有可能得不到預期效果。其次，對360度績效評價方法的使用其關鍵在于對評價結果的反饋，而反饋的過程會直接影響組織氣氛。一般而言，西方的文化強調開放性，敢于自我否定，善于聽取各方意見從而完善自我；而我國傳統文化強調含蓄、保守。人際關系盡量以禮來維系著平衡，不愿意真正地剖析自我，也難以接受他人的剖析，從而喪失了績效反饋的意義。
　　
　　(二)目的定位不明確
　　組織在執行績效評估過程中犯的最大錯誤就是沒有明確的目標。通常360度績效評價被用于為員工的績效改善、職業發展服務或者為員工職位的升降、薪酬的漲跌服務。實踐證明，當評估的目的是前者時，采用360度評價取得的效果比較理想。而后者涉及員工的切身利益，評估者可能會因為考慮個人的利益得失而對被評估者做出不客觀、不公正的評價，使評估結果失真，而且被評估者也會懷疑這種評估結果的準確性和公正性。所以，如果企業將360度績效評價法的目的定位于后者，可能導致評估效果不理想。
　　
　　(三)指標體系不科學
　　目前國內企業實施的360度績效評估，一般采用評估問卷和開放式自我評價兩種方式。評估問卷在市場上是比較常見的，其包括的問題也是共性的，有些企業從咨詢公司購買后就直接使用。這種與企業自身戰略目標、組織結構、公司文化相脫節的評估標準，很難對全體員工有準確的評價，因此也降低了評估的效果。甚至，有的企業對公司財務、人力資源、銷售等所有的部門采取同一種問卷進行考核，這種評估不能體現出工作內容差異的考核，更加失去了科學性和可信度。
　　
　　(四)培訓未被重視
　　由于360度績效評估是一種較為新穎的管理方法，許多企業尤其是員工對它比較陌生，不知道如何操作，在這種情況下企業沒有進行正確的培訓指導，造成評估準確度的降低，評估結果也難以被員工所接受，使評價流于形式，不能收到應有的效果。幾乎所有的研究文章都強調了不進行培訓的危害性。
　　
　　(五)溝通不夠充分
　　一方面，許多企業在評估之前草率地進入實施階段，導致在評估過程中出現沖突和矛盾，評估結果不理想。另一方面，許多企業在評估完成時，出于擔憂或其他方面的原因，不敢或不愿意向被評估者提供評估結果的反饋溝通，僅僅將其作為管理層了解員工的手段，失去360度績效評估本來的作用。這種做法不可避免地造成了員工對評估結果及這種評估模式的猜疑、誤解和不滿，造成組織內人際關系氛圍的緊張。
　　
　　(六)保密工作不徹底
　　有些企業在實踐360度績效評估時，沒有做好保密工作。消極反饋信息泄露導致部分員工的擔憂和害怕，甚至造成人際關系緊張，評估者感到失去了安全感、信任感，在以后的評價中會有意隱瞞自己的真實想法，只評價被評估者表現優秀的地方。因此，如果沒有做好保密工作，評價最后所收集的信息的可靠性和準確性將遭到質疑。
　　
　　三、360度績效評價應用的建議
　　
　　隨著360度績效評價法被廣泛的運用于企業管理的實踐中，一些企業創造性地提出了解決問題的方法，并且產生了很好的效果。下面結合這些企業的實踐對360度績效評價的應用提出一些建議。
　　
　　(一)建立明確的評估標準
　　同級評價中的績效反饋與實際績效間的差距往往是最大的，為了解決這一問題，有的企業改變了傳統360度方法中同級反饋的內容。評估者不用再根據那些難以量化的標準給同事打分，而是著重于評價對方作為“內部服務供應商”、完成與企業內部客戶達成的服務協議的程度。所謂“內部客戶”指的是公司內的經理級同事。舉個例子，如果HR經理向一位內部客戶許諾，他將為其部門招募20名新員工，招募成本為每人400元人民幣，流失率少于20％，那么HR經理是否實踐了這些承諾就一目了然。這一簡單明了的辦法不僅使公司避免了幕后交易的產生，還有助于消除評估人因為給同事評出低分所帶來的心理壓力。而這些正是目前的評分系統中普遍存在的問題。
　　
　　(二)度身定制評估工具
　　度身定制360度反饋評估工具，一方面指公司不要在所有經理身上套用一成不變的標準。相反，根據“內部客戶一服務供應商”關系的具體情況確定評估標準，以達成的服務協議作為衡量績效的標尺。另一方面指，靈活確定評價對象是個人還是一個團隊。某咨詢公司總裁向客戶建議，將個人的360度反饋結果綜合起來變成團隊的分數。這個方法一方面保證了反饋的匿名性，另一方面還體現了團隊或部門作為一個集體在眾人眼中的形象。例如，某個小組的成員是否認為他們的團隊充分授權?成員是否喜歡背后“毀”人不倦?一旦了解了其所在小組的共性，組員們就能明白這些共性究竟會促進小組的工作還是會拖后腿。
　　
　　(三)適當增加定性評估
　　單純以量化標準來衡量人的做法不夠“人性化”，在360度問卷中提高定性對定量比率的做法能使經理們覺得反饋更加符合實際。金卡·托格爾(Ginka Toegel)與杰伊·康格(Jay Conger)在他們所著的《360度評估：重新發明的時候到了》一文中提出在將360度反饋用于職業發展時，應著重強調文字評價的作用。也就是說，評估人應當提供定性反饋，并且對問卷中每一個量化評分進行解釋及陳述理由。兩位作者還建議，把需要做深入的定性回答的問題放在問卷中靠前的地方，使評估人在出現“反應疲勞”之前完成這些問題的解答。
　　
　　(四)闡明實施目的和方法
　　許多經理發現，如能將360度工具的目的交待清楚，并采用操作簡單、一目了然的實施方法，那么其有效性將大大提高。有的企業里，每位接受360度反饋的員工事先都將被告知，此次反饋的目的是幫他找到需要改進的地方，而不是決定其個人待遇。年終時，經理們會接受年度360度考評，其中有一項內容是他們為自己未來12個月的工作設立目標。接下來的一年中，他們將在年中、第三季度末及年末就需要改進的地方接受輔導。
　　
　　(五)培育信任與坦誠的文化
　　對許多經理人來說，360度方法的成功運用是建立在信任與坦誠之上的。例如，在福特汽車歐洲公司，接受360度考評的員工可以自己提名評估人。當然，為了防止“作弊”，他的上級必須審核并批準所有的提名人選。評估人還可以自己決定是否在問卷上署名，許多接受評估的員工甚至會和評估人一起討論評估的流程。
　　
　　(六)制訂嚴格的實施進程表
　　1、讓當事人明確新舉措的價值或明顯價值。否則就很難讓當事人愿意騰出精力與時間支持自己的工作。
　　2、建立執行團隊，由團隊負責考核方案的推進。單純由人力資源部經理牽頭推行360度管理是不現實的，最好是建立一個團隊或者小組負責方案的推行，并且要有最高層的成員在其中掛職，由最高層設立定期問責制，把各部門經理納入為團隊成員。
　　3、及時跟進，制訂嚴格的報表實施制度。如在跟進過程中針對責任心不夠的問題，采取團隊內部通報批評的方式，對每一個階段的推行計劃，都要形成一份對策表，確定每個階段的責任部門、責任人、具體的完成時間，并設立驗證人、驗證結果與驗證時間欄。將報表作為實施團隊的一份日常文件。
　　4、及時驗證實施過程并通報進程。方案實施后，人力資源部必須及時跟進，最好的方式是經常到各部門驗證，并在公司范圍內不斷發布驗證報告，以此推動各部門的行動。在每次驗證報告公布前與直接上司溝通，征得直接上司的同意。績效考核的推進不僅要取得上司的支持，還要與上司保持積極的溝通。
　　5、為各個部門的實施進程提供支持。人力資源部在跟進過程中，不能僅僅履行檢查的職責，而是要針對各部門在實施過程中存在的問題，及時與其探討解決方法，幫助他們完善。
　　
　　四、結論
　　
　　360度績效評價法在我國的實施尚處于摸索階段，盲目的照搬國外經驗或是沒有與組織自身情況相結合，都可能造成與預期結果相悖的不良后果。有甚者可能導致比不實施更差的結果，不僅浪費了人力物力，而且打擊了人力資源部門創造性和廣大員工的積極性。因此，研究360度績效評價在應用過程中可能存在的問題，有選擇的借鑒其他企業的成功經驗對360度績效評價的成功實施具有重要意