流程導向型第三方物流組織設計

　　摘要：本文從我國第三方物流的特點出發，基于流程導向型組織變革的理論，結合流程導向型組織的特點及其適用條件，提出了針對我國第三方物流企業的流程導向型組織設計模型，并探討了怎樣從職能導向型組織結構向流程導向型組織結構轉變。
　　關鍵詞：組織結構；第三方物流；流程導向
　　中圖分類號：F406 文獻標識碼： A
　　
　　前言
　　
　　第三方物流企業作為供應鏈的一個環節，其服務特點主要是及時、準確地為客戶服務。而我國第三方物流發展起步較晚，物流企業組織的發展比較滯后，物流成本高，反應靈敏度差，物流效益低。隨著第三方物流企業競爭的日益加劇，為使企業能夠快速響應市場需求、提供滿意的客戶服務，需要建立適合物流企業自身特點的高效的組織模式。
　　以流程的觀點去構建第三方物流的組織結構，改變流程被職能部門分割的狀況，通過組建流程團隊去負責整個流程，減少信息的延遲和失誤，從而實現物流資源的整合，提高組織的反應速度，已經是很多學者的共識，也是第三方物流企業未來組織發展的趨勢。
　　目前雖然有關企業組織結構設計的研究很多，但針對我國第三方物流企業組織結構設計的研究文獻還比較少。王志超[1]按照任務的規范化程度和可分析程度、存續的時間長短這兩個維度，將流程型組織的基本架構單元分為長期流程團隊、臨時流程團隊、長期流程專員和臨時流程專員四種類型。邢以群和鄭心怡[2]將業務流程再造的思想與企業組織變革相結合，提出流程導向型企業組織結構模型，并從崗位職責和權力分布兩個方面詳細闡述了流程導向型企業組織結構模式的特點。晏湘濤、張志勇和匡興華等[3]結合流程思想，從分工模式、協作關系和組織結構形態三個方面闡述了第三方物流組織結構的特征，提出了第三方物流組織結構層次模型。但總體上看，大多的研究并不是針對我國第三方物流企業的流程導向型組織結構設計，也沒有充分體現出第三方物流企業的特點。
　　本文從我國第三方物流的特點出發，結合流程導向型組織的特點及其適用條件，提出了針對我國第三方物流企業的流程導向型組織設計模型，并探討了怎樣從職能導向型組織結構向流程導向型組織結構轉變。
　　
　　一、流程導向型第三方物流組織設計模型
　　
　　流程導向型組織是以業務流程為主導，以職能服務中心為輔助的一種扁平化組織，它集成了以顧客為導向、以流程間關系為紐帶建立起來的業務流程，強調以客戶的需求和滿意度為目標，以業務流程為企業管理的核心內容，并利用先進的信息技術和現代化管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成。
　　圖1所示的是流程導向型第三方物流組織設計模型，其中將企業內主要流程分為信息管理流程、物流營銷流程、訂單實現流程和客戶關系管理流程，且每個流程直接面向客戶。
　　
　　1、頂層戰略管理團隊
　　由具備戰略分析、組織協調能力、物流業務和技術知識等復合型能力的專家級管理人員組成，負責規劃企業物流流程的總體戰略；制訂企業的總體流程和目標體系，并負責設計宏觀的戰略性任務和進度安排；決定企業內部物流資源的配置，協調流程團隊之間的資源分配和合作，鼓勵團隊之間開展競爭；協助各流程經理和職能經理開展工作，并協調他們之間的關系。
　　2、職能式服務中心
　　起著支持企業流程順利進行的作用。在圖1中，共設計了人力資源服務中心、運營服務中心、財務服務中心、客戶服務中心、信息服務中心和市場服務中心等六個職能式中心。
　　（1）人力資源服務中心。負責員工激勵、晉升和職業生涯發展，且必須與每一個流程密切合作，以保證各流程都得到滿意的團隊成員，同時每個團隊成員都能夠各盡其能，在合適的崗位上充分發揮自己的作用。
　　（2）運營服務中心。為各流程提供具有物流操作業務專長的員工，幫助實現各物流系統功能的有機整合，并為各流程的改進提供物流功能實現方面的支持。
　　（3）財務服務中心。即是第三方物流企業全部資金及運作、收入和支出的管控機構，它輔助各流程經理做好相應流程的資金預算，并深入流程各環節進行成本控制。
　　（4）客戶服務中心。致力于輔助各流程保持融洽的客戶關系，主要包括：幫助物流營銷流程理解客戶需求，使其開拓市場更有針對性；支撐信息管理流程開發出更加貼近市場需求的信息系統，使企業日常運作都能緊跟客戶需求；與訂單履行流程團隊合作，使其充分理解客戶需求并在流程設計和運行中充分體現客戶需求；與客戶關系管理流程合作，幫助企業與客戶建立長期合作關系。
　　（5）信息技術服務中心。為企業提供高級信息技術人才，輔助企業的物流信息化建設，并為員工提供信息技術方面的培訓，幫助實現共享知識庫和共享能力庫的建設和運轉，支撐各流程實現高效的日常運作。
　　（6）市場服務中心。為各流程提供一流的市場營銷人才，也為員工提供市場營銷培訓。
　　應該指出的是，在流程導向型組織結構中，職能部門并沒有消失，只是角色發生了轉變：由控制監督中心轉變為流程服務中心。
　　3、基本流程
　　（1）信息管理流程。由系統規劃、技術開發和系統管理與維護等各部分組成，主要負責企業的物流信息化建設，實現共享知識庫和共享能力庫的建設和運轉；支持頂層戰略管理層的戰略決策，及各流程團隊內部、流程團隊之間、團隊普通成員和流程經理的溝通和協調，并支持高層戰略管理團隊對流程運行狀態及其協調性的監控以及物流資源在各流程之間的分配。
　　（2）物流營銷流程。包括信息收集與需求分析、初步意向洽談、團隊研討、需求與現狀分析、制定與實施物流方案、轉交訂單履行流程等，實現企業對外市場業務的營銷，細分市場，開拓市場。
　　（3）訂單履行流程。實現運輸與配送、倉儲與保管、包裝與裝卸搬運、流通加工、物流信息處理和增值服務等物流系統功能的有機整合，并負責第三方物流企業所有操作業務的實現，一切工作圍繞如何準時高效地滿足甚至超越客戶的訂單期望而展開。根據客戶的分類或訂單的分類，該流程可以劃分為若干子流程。
　　（4）客戶關系管理流程。包括客戶需求響應、業務協助和質量審核等，主要負責響應客戶提出的變化需求，并協助其它流程快速準確地滿足客戶需求，進行相應的質量審核，使得公司對外實現與客戶建立長期的合作關系，達到客戶的高滿意度；對內實現員工對企業的高忠誠度。
　　上述四大流程使整個組織的主要業務得以實現。它們接受戰略管理層的任務信息和可支配的資源信息，并規劃和實現物流業務。各物流業務流程由相應的流程團隊完成，流程團隊由一位物流經理和若干普通成員組成。因業務流程性質和外界環境的不同，其團隊的動態性也不同，每個業務流程都直接面向顧客需求，有高度的自主性，對流程的所有方面負責，包括從流程設計、運行到客戶支持等各方面的活動。
　　企業需要指派一些能力超群的管理者擔任流程經理，并給他們工作及預算真正的自主權。流程經理是一個永久性的職位，充當各物流流程的設計者、統籌者、指導者、促進者和協調者的角色，并負責設計和改進流程，包括控制流程的所有開支；設定流程的目標，評估流程績效；確認問題和機遇，啟動和支持改進，同顧客和供應商保持密切接觸，并建立流程的持續改進機制；協調團隊成員之間的沖突和矛盾。
　　流程普通團隊成員是流程任務的實際執行者，也是物流專業技能的承擔者。他們從各服務中心抽調而來，根據流程的需要致力于物流專業技能方面的學習研究和開拓創新，并將自身的專業技能在流程團隊中相互交流，取長補短，高效地執行企業流程并完善流程。成員仍向職能部門經理匯報，但其個人績效衡量直接基于他在流程中的工作表現，這也體現了將對工作的控制和對執行這些工作的員工的管理相分離。
　　
　　從整個模型可以看處，企業的一切工作圍繞主要的流程展開，而各流程的高效運轉不僅需要流程內部團隊成員的合作，而且需要各流程之間以及流程與各服務中心充分的協調配合；同時，服務中心不僅應該與主要流程和平共處，而且需要與他們通力合作。
　　
　　二、由職能導向型組織向流程導向型組織轉變
　　
　　流程導向型組織與職能導向型組織的最大不同，就在于前者各項活動的開展以顧客需求為最終決定因素，通過流程的整體優化來獲得顧客價值的增值，而后者僅關注組織的職能優化。
　　針對我國大部分第三方物流企業的現狀，企業為組織結構變革所作的準備應包括：積極引進先進的IT技術，提高企業信息化水平；加強企業文化建設，重塑企業文化；發揮人的能動性，提高企業技術和管理人員的專業化水平；組建一支專業化的組織變革團隊；合理地識別流程，以市場為本位、以顧客的需求為起點，將企業接受這個需求并為滿足這一需求所作的全部工作看成一個流程。
　　組織結構的優化不是一個靜態的過程，而是動態發展的，需注重整個企業組織結構的設計，而并不是某個特定的流程。企業為適應不斷變化的內外部環境，尋求不斷向前發展，應持續、穩定、系統地變革企業組織結構。第三方物流企業應做到：(1)分析內外部環境，找出組織結構變革的動因，探析進行組織結構變革的可行性；(2)當確定應進行組織結構變革后，應深刻剖析本企業組織結構現狀，系統研究新的組織結構應具有的功能等；(3)進行向流程導向型組織結構改進的可行性分析，確定是否應該轉變為流程導向型組織；(4)當分析結果為可行時，應為此項變革創造各種所需的條件，并根據企業自身條件在局部流程導向和全局流程導向中做出選擇；(5)流程導向程度決定后，應就組織變更策略進行選擇（如漸進式改良或躍變式再造或兩者混合），此項決策應考慮企業自身改革條件及文化的一系列綜合因素；(6)根據前面所作的決策，設計具體的組織變革方案；(7)評價并實施所選的變革方案，并持續改進。
　　
　　三、結語
　　
　　組織結構是第三方物流企業高效運作的基礎，而基于流程的組織結構將是未來組織變革的基本方向。文中從我國第三方物流企業的現狀出發，設計了一個基本的流程導向型第三方物流組織模型，并探討了如何從由職能導向型組織結構向流程導向型組織結構轉變，而實際的第三方物流組織的設計與變革，仍需要企業根據自身特點作出相應的改進。
　　需要指出的是，組織變革是一項復雜的系統工程，由職能型組織結構向流程型組織結構的轉變難度較大，需要謹慎而細致地實施。同時，縱向和橫向的管理結構不單需要和平共處，而且應該通力合作。建議企業從實際情況出發，不應照搬照套，也不可盲目追趕時髦。
　　作者單位：華中科技大學管理學院
　　
　　參考文獻：
　　[1]王治超.流程導向型組織設計研究[D].山東大學碩士學