經(jīng)營業(yè)績考核管理在國有企業(yè)的內(nèi)部應(yīng)用

　　摘要：主要闡述經(jīng)營業(yè)績考核產(chǎn)生的背景，經(jīng)營業(yè)績考核管理的基本內(nèi)涵，經(jīng)營業(yè)績考核的主要內(nèi)容和做法，經(jīng)營業(yè)績考核管理內(nèi)部應(yīng)用的效果，經(jīng)營業(yè)績考核管理的發(fā)展方向。
　　關(guān)鍵詞：業(yè)績；考核；獎勵
　　
　　引言
　　
　　黨的十六屆三中全會《決定》明確指出：“國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)對授權(quán)監(jiān)管的國有資本依法履行出資人職責(zé)，維護(hù)所有者權(quán)益，維護(hù)企業(yè)作為市場主體依法享有的各項權(quán)利，督促企業(yè)實現(xiàn)國有資本保值增值，防止國有資產(chǎn)流失。建立國有資本經(jīng)營預(yù)算制度和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系。”溫家寶總理在2004年中央經(jīng)濟(jì)工作會議上進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)指出：“建立和完善激勵、約束機(jī)制，在中央企業(yè)全面實行年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任制和任期經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任制，各地也都要對所監(jiān)管的國有企業(yè)實行嚴(yán)格的經(jīng)營考核制度。”自2003年始，在國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（簡稱國資委）的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營業(yè)績考核這一管理手段在各大國有企業(yè)得到了很好的運用，據(jù)2004年快報數(shù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，181戶中央企業(yè)實現(xiàn)利潤4784.6億元，同比增長57.6%，凈增了1749億元。
　　
　　一、經(jīng)營業(yè)績考核產(chǎn)生的背景
　　
　　20世紀(jì)80年代，在長期計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，大部分國有企業(yè)一直處于重安全輕效益、重生產(chǎn)輕管理、重外延擴(kuò)張輕內(nèi)部強(qiáng)化，普遍將安全和生產(chǎn)作為首要經(jīng)營目標(biāo)，而忽視了企業(yè)內(nèi)部管理。在改革開放初期，長時間的買方市場和企業(yè)生產(chǎn)盈利記錄虛高掩蓋了粗放管理的弊端，成本控制意識淡薄；隨著改革開放的深入，特別是“九五”期間我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步加深，市場逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橘u方市場，價格機(jī)制開放，行業(yè)內(nèi)與行業(yè)間的競爭都開始加劇，生產(chǎn)力被大量投入，甚至出現(xiàn)過剩，部分行業(yè)開始出現(xiàn)巨額虧損；此外，國際市場放開，國有企業(yè)同時還面臨與國外企業(yè)的激烈競爭。國有企業(yè)如何走出負(fù)盈利的泥潭，轉(zhuǎn)變增長方式，實現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展成為經(jīng)營者面臨的首要難題，因此尋求一條用管理的手段推進(jìn)效益和效率同比提高的道路勢在必行。也就是說要實現(xiàn)從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，走“安全、生產(chǎn)、效益型”的發(fā)展路子。
　　在危機(jī)的壓力下，開創(chuàng)經(jīng)營管理新局面的要求被提出，為建立一種“對外抓市場，對內(nèi)抓管理”的機(jī)制，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理手段之一的經(jīng)營業(yè)績考核管理，開始被推行。科學(xué)靈活地運用考核機(jī)制，來有效地控制成本，增加收益，成為經(jīng)營管理者思考的新課題。隨著部分企業(yè)應(yīng)用的成功，經(jīng)營業(yè)績考核開始引起國家企業(yè)管理部門的重視，2003年國家頒布實施《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》后，國資委開始在各大成員企業(yè)中全面實施這種管理模式。
　　
　　二、經(jīng)營業(yè)績考核管理的基本內(nèi)涵
　　
　　經(jīng)營業(yè)績考核管理的基本內(nèi)涵是，根據(jù)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營總方針，確定經(jīng)營總目標(biāo)；然后將總目標(biāo)層層分解，逐級展開；通過上下協(xié)商，制訂出各層次、各部門以至每個人的分目標(biāo)；并使總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，分目標(biāo)保證總目標(biāo)，從而建立起一個自上而下層層展開，自下而上層層保護(hù)的目標(biāo)體系。最終把目標(biāo)完成的情況，作為考核經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)。
　　經(jīng)營業(yè)績考核是一種以經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)的管理體系。它將企業(yè)要達(dá)到的經(jīng)營目標(biāo)，借助目標(biāo)自身的作用來激發(fā)人們的正確動機(jī)；通過強(qiáng)調(diào)成果，煥發(fā)成就感和自信心；通過自主管理，最大限度地調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮每個人的內(nèi)在潛力，齊心協(xié)力共同實現(xiàn)整體目標(biāo)。它是一種全員參與、全程管理、全面負(fù)責(zé)和全面落實的管理機(jī)制。
　　
　　三、經(jīng)營業(yè)績考核的主要內(nèi)容和做法
　　
　　1.建立組織機(jī)構(gòu)，為經(jīng)營業(yè)績考核的實施提供組織保障
　　以國資委控股的大型企業(yè)A為例，該企業(yè)實施經(jīng)營業(yè)績考核時，成立了以總經(jīng)理為組長，主管經(jīng)營和生產(chǎn)的副總經(jīng)理、總會計師為副組長的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，成員包括財務(wù)、規(guī)劃、市場、人力資源等部門的主管領(lǐng)導(dǎo)；設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)人員從規(guī)劃、財務(wù)、人力資源、市場等部門抽調(diào)精干人員組成，明確機(jī)構(gòu)工作職責(zé)，確定機(jī)構(gòu)工作指標(biāo)思想；要求企業(yè)總部機(jī)關(guān)協(xié)助考核的相關(guān)單位與被考核單位統(tǒng)一思想，高度重視經(jīng)營業(yè)績考核工作，支持該機(jī)構(gòu)正確行使職責(zé)，樹立機(jī)構(gòu)權(quán)威性。企業(yè)下屬各級被考核部門都相應(yīng)要求成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，確保下達(dá)目標(biāo)的層層分解與落實。
　　
　　2.科學(xué)設(shè)置經(jīng)營業(yè)績考核體系，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用
　　業(yè)績考核作為管理的手段之一，由于其中的目標(biāo)具有經(jīng)營行為導(dǎo)向功能，會引導(dǎo)經(jīng)營單位的行為朝著一定的方向發(fā)展，因此，不同考核體系會導(dǎo)向經(jīng)營單位的不同的經(jīng)營行為和結(jié)果。企業(yè)A在確定經(jīng)營業(yè)績考核體系時非常慎重，特別注意發(fā)揮目標(biāo)的導(dǎo)向作用。1999年該企業(yè)為了增收節(jié)支，減虧增盈，按企業(yè)當(dāng)年“條塊結(jié)合，逐步向集中管理過渡”的管理模式，對下屬公司和部門采用了由“主營業(yè)務(wù)收入、成本費用、凈利潤”為主體指標(biāo)構(gòu)成的考核體系，并對各指標(biāo)設(shè)立權(quán)重，平衡各指標(biāo)間的關(guān)系；2000年在進(jìn)一步體現(xiàn)向集中管理過渡，在保持三個主體指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加大“收入”指標(biāo)的權(quán)重，調(diào)低“利潤”權(quán)重；2001年為了推進(jìn)“集中管理”，落實企業(yè)營銷總思路，對指標(biāo)體系做了重點調(diào)整，實行了以“生產(chǎn)、收入、成本、效率”為主體的考核體系，取消了利潤指標(biāo)。該企業(yè)經(jīng)過3年的結(jié)構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)管理權(quán)進(jìn)行了“集中控制”，在實現(xiàn)這一控制后，企業(yè)經(jīng)營者為體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)——盈利，自2003年至2007年間，“利潤”指標(biāo)的考核在整個指標(biāo)體系中都因企業(yè)各年度發(fā)展目標(biāo)各有側(cè)重，2008年，對各被考核單位的“利潤”指標(biāo)更新為企業(yè)總利潤值，不再是各個下屬公司各自的利潤值，高度體現(xiàn)了“集中管理”的思 路。
　　
　　目標(biāo)設(shè)置階段的主要工作程序如下：
　　(1)設(shè)置年度經(jīng)營目標(biāo)，確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)管理總體方案。年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置包括總目標(biāo)和分目標(biāo)。每年第四季度，考核機(jī)構(gòu)組織企業(yè)財務(wù)、規(guī)劃、市場等部門，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)測客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，分析市場的優(yōu)劣，擬訂企業(yè)下一年度的經(jīng)營總目標(biāo)，并將總目標(biāo)分解到各個被考核單位，即制定分目標(biāo)。分目標(biāo)的制定主要以往年統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基本，根據(jù)各下屬單位在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的地位、所扮演的角色、生產(chǎn)計劃以及管理職能、管理基礎(chǔ)等要素設(shè)定相對應(yīng)的分指標(biāo)體系，確保分目標(biāo)合理性和可執(zhí)行性。與此同時，考核機(jī)構(gòu)還須組織人員到被考核單位抽查、調(diào)研，將所收集到的信息資料進(jìn)行分析測算，結(jié)合當(dāng)年度經(jīng)營情況及存在的問題，草擬出企業(yè)下一年度經(jīng)營業(yè)績考核的總體方案。在完成總體方案以及總目標(biāo)、分目標(biāo)的測定后，隨即召開系統(tǒng)性研討會，分總方案、總目標(biāo)、分目標(biāo)組織研討，征求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門的意見，再根據(jù)各方面反饋意見修改、完善考核方案。最后，將修善后的年度經(jīng)營業(yè)績考核方案呈企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核領(lǐng)導(dǎo)小組及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子辦公會審核通過。
　　(2)簽訂《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核總體方案被批準(zhǔn)實施后，考核機(jī)構(gòu)根據(jù)總方案制訂出各被考核單位的《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》及其《經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，提交考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核，由企業(yè)總經(jīng)理在企業(yè)年度工作會議上下達(dá)，并與被考核單位的主管負(fù)責(zé)人簽訂《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》。
　　(3)《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》的二級展開。《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》簽訂后，將其下達(dá)到各單位，由各單位結(jié)合自身實際情況進(jìn)行二級展開，制訂本單位的業(yè)績考核方案，確定出下一級單位的分目標(biāo)。
　　二級展開確定的下一級分目標(biāo)一般都應(yīng)具體量化，便于考核；且分清輕重緩急，以免顧此失彼；既有挑戰(zhàn)性，又有實現(xiàn)的可能，并可支付企業(yè)總的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，最終形成一個“自上而下層層分解，自下而上逐級保證”的目標(biāo)鏈和目標(biāo)體系。
　　如：企業(yè)A確定了“抓安全，增效益，加強(qiáng)成本費用控制，確保完成500億元生產(chǎn)收入，實現(xiàn)‘安全、質(zhì)量、效益年’”的經(jīng)營總目標(biāo)，其中，分解給某分公司的分目標(biāo)是：實現(xiàn)主營生產(chǎn)收入50億元，成本費用控制在46億元以內(nèi)、完成利潤5000萬元。該被考核單位對以上目標(biāo)進(jìn)行展開，在內(nèi)部層層分解，在節(jié)約成本、增加效益方面，該單位具體分解到其下屬某維修廠的目標(biāo)是“在上年維修成本的基礎(chǔ)上再降低2000萬元”，對此，維修廠又將這一目標(biāo)分解到各級車間、廠辦、室，各級單位又根據(jù)分得的目標(biāo)數(shù)，制定措施逐項細(xì)化到各工段、工種、崗位、個人。
　　企業(yè)根據(jù)自身特點，制訂切實可行的年度經(jīng)營業(yè)績考核方案時，還須考慮量化指標(biāo)（定量指標(biāo)）和非量化指標(biāo)（定性指標(biāo)）的平衡。企業(yè)經(jīng)營中，一些定性指標(biāo)，如安全、服務(wù)、社會效應(yīng)、精神文明建設(shè)等，除行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求的外，也還須進(jìn)一步的內(nèi)部控制；與促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)、經(jīng)營產(chǎn)品建設(shè)相關(guān)的輔助指標(biāo)也必不可少；以上兩類指標(biāo)或企業(yè)對下屬單位有另行規(guī)定的要求，都可作為考核體系中的修正指標(biāo)，對業(yè)績結(jié)果進(jìn)行修正。所有相關(guān)的考核指標(biāo)都必須在總目標(biāo)的基礎(chǔ)上確定出來，同樣需要層層分解，既確保企業(yè)生產(chǎn)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，又發(fā)揮各經(jīng)營單位在企業(yè)既定政策和控制下發(fā)揮自身的能動性、積極性。
　　
　　3.對考核過程進(jìn)行跟蹤管理，確保目標(biāo)實現(xiàn)
　　企業(yè)為確保經(jīng)營業(yè)績考核管理工作的順利實施與經(jīng)營總目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)也相應(yīng)要求建立經(jīng)營業(yè)績考核程序，并在實踐中不斷予以完善。在考核方案實施過程中通過以下措施，對經(jīng)營目標(biāo)的實施過程進(jìn)行監(jiān)控，隨時掌握經(jīng)營目標(biāo)的完成進(jìn)度，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，防止偏差的出現(xiàn)。
　　一方面，要明確考核領(lǐng)導(dǎo)小組是經(jīng)營業(yè)績考核管理工作中最高決策機(jī)構(gòu)，在其領(lǐng)導(dǎo)下，考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對整個企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實施過程進(jìn)行日常的動態(tài)跟蹤管理，每月按時收集、匯總和統(tǒng)計各被考核單位的目標(biāo)完成情況，并據(jù)此按責(zé)任書中簽訂的考核辦法進(jìn)行考核，核定考核當(dāng)月與業(yè)績相對應(yīng)的獎勵；對考核工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，處理好被考核單位與企業(yè)間的分總關(guān)系；及時幫助解決相關(guān)單位或部門出現(xiàn)的困難和問題，當(dāng)出現(xiàn)不可預(yù)測或不可抗力事件影響目標(biāo)的實現(xiàn)時，通過既定程序（如動態(tài)調(diào)整或補(bǔ)充協(xié)定），修改原定的目標(biāo)；對各單位的考核管理工作進(jìn)行定期抽查，以保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核管理工作能夠平衡發(fā)展，避免“牽一發(fā)而動全身”。
　　另一方面，定期召集考核領(lǐng)導(dǎo)小組碰頭會，溝通經(jīng)營中存在的問題；定期召開企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營分析例會，會議由考核機(jī)構(gòu)組織，企業(yè)主管經(jīng)營的總經(jīng)理主持，出席會議的人員應(yīng)是與經(jīng)營業(yè)績考核工作息息相關(guān)的總部機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或負(fù)責(zé)人，被考核單位負(fù)責(zé)人；會議的主要任務(wù)是：分析上一段考核期的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形勢，研究制定相關(guān)的政策措施，部署安排企業(yè)近期經(jīng)營工作；分別從生產(chǎn)狀況、財務(wù)收支、市場營銷、安全與服務(wù)、人力管理、業(yè)績考核、重大事件等方面進(jìn)行專題分析，找出存在的主要問題，提出相應(yīng)的解決辦法；通過會議，各相關(guān)單位或部門互通經(jīng)營方面的信息，及時反映情況，協(xié)調(diào)處理有關(guān)的重大事件；利用各方面面對面接觸的機(jī)會，總部機(jī)關(guān)幫助下屬被考核單位解決經(jīng)營工作中出現(xiàn)的困難和問題。
　　
　　4.考核經(jīng)營目標(biāo)完成情況，總結(jié)與評估經(jīng)營業(yè)績，獎優(yōu)罰劣
　　企業(yè)與下屬單位簽訂的《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》中，每個單位都有與其相應(yīng)的考核指標(biāo)和考核辦法，被考核單位的人員獎金或獎勵均與經(jīng)營目標(biāo)完成情況掛鉤。《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》中的指標(biāo)一般設(shè)定為年度指標(biāo)，被考核單位在總指標(biāo)的指導(dǎo)下根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌黾白陨韺嶋H情況將年度指標(biāo)分解到月，形成分月指標(biāo)。企業(yè)對被考核單位實施月度考核和年度考核制度：月度考核是指以月為單位，對被考核單位月目標(biāo)完成情況進(jìn)行業(yè)績評估，由考核機(jī)構(gòu)確定其業(yè)績完成情況，據(jù)此核定其月度獎勵比例；年度考核是指對被考核單位各項目標(biāo)年度總體完成情況進(jìn)行業(yè)績評估，核定其年度獎勵總比例；考核機(jī)構(gòu)在完成年度的考核總結(jié)工作后，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子匯報考核結(jié)果。如：設(shè)業(yè)績考核結(jié)果值為K，則
　　
　　　K＝Σ項目指標(biāo)完成情況×權(quán)重±修正值
　　
　　為確保當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)的完成，獎勵方式采用“月度預(yù)提，年終決算”的辦法，被考核單位的月獎勵基數(shù)設(shè)為預(yù)提獎勵基數(shù)，只為實際獎勵總額的60%或70%，未提獎勵留作“風(fēng)險基金”，待年度考核完成后再核發(fā)。核發(fā)獎勵時，除部分重要指標(biāo)，如：安全指標(biāo)對獎勵兌現(xiàn)有重大影響外，月度考核中，對月度業(yè)績完成情況較低的可否決當(dāng)月獎勵；年度考核中，對年度總業(yè)績完成情況較低的，也可否決當(dāng)年獎勵總額。在實際考核時，考核辦法應(yīng)對各項指標(biāo)的完成情況都有上下限制，防止過大地膨脹和過低地萎 縮。
　　考核期滿后，被考核單位首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；考核機(jī)構(gòu)根據(jù)總部機(jī)關(guān)相關(guān)職能部門提供的企業(yè)經(jīng)營核實數(shù)據(jù)計算被考核單位的經(jīng)營業(yè)績，按考核辦法中獎罰規(guī)定向企業(yè)要求對被考核單位兌現(xiàn)獎勵，并對企業(yè)總的經(jīng)營目標(biāo)完成情況和業(yè)績考核管理結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和評估，并通報評估結(jié)果。同時，被考核單位對本單位的下屬各單位就各自的目標(biāo)完成情況，同樣進(jìn)行獎優(yōu)罰劣的考核。
　　
　　四、經(jīng)營業(yè)績考核管理內(nèi)部應(yīng)用的效果
　　
　　1．降低單位生產(chǎn)成本，主營業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長
　　對企業(yè)各項目標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核管理，可使下屬單位注重各指標(biāo)的執(zhí)行情況與完成狀況，較好地掌握本單位的經(jīng)營成果。如：對成本費用的考核，對7Qik+XeddWxELoYy9zoTdg==實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)成本管理從粗放化管理到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)單位變動成本受控高，呈現(xiàn)逐年下降的趨勢；對收入的考核，可實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入的穩(wěn)步增長；對利潤進(jìn)行考核，可實現(xiàn)營業(yè)利潤率的穩(wěn)步提高。下表為企業(yè)A在2003年至2007年間三大指標(biāo)的完成情況：
　　
　　
　　2.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高
　　以收入、成本為主的經(jīng)營業(yè)績考核體系，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到了顯著的提高。不但實現(xiàn)扭虧為盈，亦使企業(yè)各層員工在面對近年各種經(jīng)濟(jì)壓力，市場壓力，環(huán)境壓力下，都能保持信心與動力，爭取最大業(yè)績評估結(jié)果。除了企業(yè)自身受益外，股東也受益。企業(yè)A每年的少數(shù)股東權(quán)益在2007年都達(dá)到24.59億元。
　　
　　3.完善了管理機(jī)制，提高了整體管理水平
　　運用激勵機(jī)制，對經(jīng)營目標(biāo)的完成情況進(jìn)行業(yè)績考核，激發(fā)各階層員工的正面行為，調(diào)動主動性、積極性和創(chuàng)造性，不僅為企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)的實現(xiàn)提供人力保障，而且完善了企業(yè)的管理機(jī)制，提高了企業(yè)整體管理水平，輔助企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效實施，使各項管理工作都能取得較好的成績。在企業(yè)文化建設(shè)方面，能有效地推行企業(yè)文化在員工中的建立，并普及到生產(chǎn)或銷售的產(chǎn)品中去；在企業(yè)品牌建設(shè)方面，能有效地輔助各項品牌的推廣和實施，使企業(yè)的各種特色品牌有形化、實行化，而不會成為廣告片中的一紙空言；在技術(shù)創(chuàng)新方面，鼓勵自主創(chuàng)新能力，在企業(yè)內(nèi)部形成技術(shù)創(chuàng)新氛圍，同時也有利于提高企業(yè)競爭力；在社會責(zé)任方面，能有效地按照國家節(jié)能減排的要求，為建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會作出積極的貢 獻(xiàn)。
　　
　　五、經(jīng)營業(yè)績考核管理的發(fā)展方向
　　
　　目前，國資委正在向各大中央企業(yè)推廣一種新的業(yè)績考核工具——經(jīng)濟(jì)增加值。由于經(jīng)濟(jì)增加值能真實反映企業(yè)價值創(chuàng)造，協(xié)調(diào)股東和管理人利益，所以能成為企業(yè)全面價值管理體系的基礎(chǔ)和核心。它不僅能成為“有效的業(yè)績考核和績效管理方法，還是投資決策和經(jīng)營管理的核心工具，在指導(dǎo)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略評估、財務(wù)計劃及核算、資源分配、薪酬設(shè)計、兼并收購、價值提升等方面，具有其他管理工具無法比擬的優(yōu)勢”。在企業(yè)推行經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績考核與激勵方案掛鉤，將更有效地推動企業(yè)樹立全面價值管理體系意識，對提高內(nèi)部管理水平發(fā)揮積極的指導(dǎo)作 用。
　　
　　作者單位：黑龍江科技學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院
　　參考文獻(xiàn):
　　[1]國資委業(yè)績