我國石油企業戰略成本管理初探

摘要：我國的三大石油公司總體上應屬于轉型中的國家石油公司，國內石油市場的國際化競爭態勢已見雛形，為應對國內外市場的挑戰，其成本管理需從戰略的高度將傳統的產品成本核算和經營控制拓展成為更廣義的戰略成本管理。本文立足于石油企業戰略成本管理，將成本因素同企業的競爭地位聯系起來，尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的選擇路徑，并以此提出石油企業實施戰略成本管理的對策建議。

關鍵詞：石油企業；戰略成本管理；石油企業價值鏈

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1004－0544(2008)08－0168－03

全球競爭、技術革新和經濟流程變化導致的壓力已使成本管理比以往任何時侯都關鍵和變化莫測。石油石化工業作為國民經濟的基礎產業和支柱產業之一。隨著國內油價與國際接軌，以及國內市場的逐步開發，培育和提升核心競爭力成為石油企業生存和發展的首要問題。作為資源型企業。競爭優勢的取得來自于管理戰略。由于戰略問題對于管理日趨重要，成本管理也需從戰略的高度將傳統的產品成本核算和經營控制拓展成為更廣義的戰略成本管理。戰略成本管理(strategic cost management，SCM)是成本管理信息用于戰略管理、促進主要管理職能履行的發展形態，是在考慮企業競爭力的前提下選擇成本管理的方案。本文立足于石油企業的戰略成本管理，將成本因素同企業的競爭地位聯系起來，尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的選擇路徑，并以此提出石油企業實施戰略成本管理的對策建議。

一、石油企業實施戰略成本管理的重要意義

1、戰略成本管理的實施是石油企業適應國際競爭和經濟全球化的重要戰略舉措。近二十年來，石油企業環境發生了急劇的變化，從國際形勢看，跨國公司的迅速擴張，加速了生產、投資和金融的全球化，也加劇了國際競爭，特別是國外大石油公司新一輪的購并和重組。給石油企業帶來了前所未有的壓力和挑戰。國外大多數石油公司自上世紀80年代國際油價暴跌以來，就相繼通過緊縮財務、降低成本、調整組織結構、大力發展先進適用技術等措施，把降低成本作為競爭取勝的主要措施。因而它們能在油價持續低迷情況下，鎮定自如地運轉。我國石油企業早在1995年就提出成本3年不升的目標，雖然曾在控制成本方面起到一定成效。但起不到降低成本的作用。因此，必須把降本增效放到抵御低油價沖擊，提高市場競爭力的戰略高度來認識。

目前，我國的三大石油公司，一方面作為“國家授權的投資機構和國家控股公司”，繼續保持著國家石油公司的特征和職能，另一方面，由于政府管理職能已經分離，核心業務也已改制上市，我們認為，總體上應屬于轉型中的國家石油公司。特別是我國加入WTO后，對外開放的廣度和力度不斷加大。大批跨國石油公司紛紛登陸中國市場，國內石油石化市場的國際化競爭態勢已見雛形。為應對國內外市場的挑戰。增強分享全球石油資源和市場的能力，必須從戰略高度拓展傳統成本管理。全面提升國際競爭力。

2、石油企業戰略成本管理是傳統成本管理在動態競爭條件下對戰略管理的一種適應性變革。在越來越復雜多變的環境，或者動態競爭的條件下，石油企業如何應對?20世紀90年代以來，企業掀起了“戰略管理熱”，許多大公司大集團都在研究制定自已的企業戰略。企業戰略管理客觀上要求企業成本管理應在戰略的基礎上展開。但傳統的成本管理顯然是戰術性的，并且與戰略相脫節，傳統成本管理在新的環境下暴露出了越來越明顯的缺陷。主要表現在：傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，對企業外部的價值鏈視而不見：傳統成本管理只重視有形的成本動因，忽略了無形的成本動因；傳統成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行分析和研究，不能明確自已所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進行競爭戰略調整；傳統成本管理不能適應企業制造環境的變化。由此可見，傳統成本管理模式已經不能滿足新的管理環境和對成本信息的需求。只有在傳統成本管理的基礎上引進戰略思維，及時進行自我發展與完善，才能適應戰略管理的需要。

3、戰略成本管理的實施是石油企業提升競爭力，實現可持續發展的有效路徑。隨著2006年12月11日我國成品油批發業務的放開。我國石油石化業加入WTO后過渡期將結束。石油石化市場走向全面開放，市場主體多元化競爭格局形成，政府監管體系日漸完善并走上法制化道路，國際跨國石油公司涌入國內石油市場。這既是一種難得的發展機遇，也是一種嚴峻的挑戰。面對當前的競爭形勢，只有認清我國石油企業面臨的競爭環境，從戰略高度考慮競爭力的前提下實施低成本管理，才能在更深層次上參與國際競爭。從目前來看，我國石油企業與外國石油公司相比，市場競爭力仍處于弱勢地位。

目前國內石油公司，雖然在資源方面具有一定優勢，但開采難度大，成本高，儲采比失衡，后備儲量、資源接替能力不足，措施工作量增加，生產規模年擴大而油氣當量增長緩慢。這就更增加了降低成本的難度。1999年到2001年中國的油氣發現和開發成本平均為每桶35美元油當量，2001年的生產成本為每桶4.0美元油當量，合計為每桶7.5美元油當量。處于世界中等水平，雖然此項成本與本國的地質條件有關，但也集中反映了我國石油公司在勘探開發成本與國外石油巨頭的差距。成本的控制無疑成為解決問題的關鍵，因此，在石油企業實施戰略成本管理，尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的實現路徑對于提升我國石油企業競爭力，促進企業可持續發展具有重要意義。

二、改善企業競爭地位的石油企業SCM模式

1、戰略成本管理的涵義。戰略成本管理最早是在20世紀80年代由英國學者西蒙提出，其研究方向偏重于理論性的探討。美國管理會計學者桑克(shank)等接受了這種觀點后，再加入美國學者邁克爾·波特的戰略觀點。于1993年出版了《戰略成本管理》一書，使戰略成本管理更加具體化。桑克(Shank)將其定義為“成本信息直接用于戰略管理循環四個階段中的—個或多個階段”。國內學者對戰略成本管理內涵的解釋不盡相同。夏寬云認為：戰略成本管理是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。林萬祥等認為：戰略成本管理關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，其含義可表述為不同戰略選擇下如何組織成本管理。陳珂認為：戰略成本管理是將成本信息貫穿于戰略管理循環。通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長期競爭優勢的一種管理方法。雖然上述觀點的表述方法不同。但是有一點是肯定的，戰略成本管理是為了克服傳統成本管理的不適宜性，為企業獲得和保持持久競爭優勢，實現企業利潤最大化，客戶需求最大程度得到滿足。因此認為：戰略成本管理是指利用戰略性成本信息進行戰略選擇，并制定相應的成本管理策略，形成成本優勢，從而創造競爭優勢。

戰略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，實施戰略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業本身的成本管理，其三，戰略成本管理重在成本避免。立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。戰略成本管理具有下列屬性：環境或市場導向、對競爭對手的關注、長期的面向未來的導向。戰略成本管理是一種全面性與前瞻性相結合的新型成本管理模式，它是成本管理與戰略管理相融合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所做出的一種適應性變革。是當代成本管理發展的必然趨勢。

2、基于石油企業“價值鏈”的SCM模式。

(1)石油企業的“價值鏈”。戰略成本管理與直接成本動因的傳統成本管理的區別在于，其管理對象是質量、時間、服務等各方面動因。即整個價值鏈。研究石油企業的SCM，首先需要了解石油企業的價值鏈。價值鏈(value chine)是企業所從事的各種活動(如設計、生產、營銷、發運以及支持性活動等)的集合體。其核心是將企業的所有資源、價值活動與企業的戰略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結構框架，使企業可以清晰認識到其自下而上相關各鏈條的重要意義。

根據價值鏈的一般理論。結合中國石油行業經營的實際情況以及對石油企業有關鍵作用的價值創造活動，我們可以得出石油企業的價值鏈，如圖1所示。石油石化產業是一個完整的產業鏈、價值鏈。從上游勘探開發到下游煉油化工、市場營銷等各經營環節，都對創造整體價值發揮著重要作用。但具體到不同的石油石化企業，又各有自己的關鍵和戰略環節，從而形成獨特的價值鏈競爭優勢。

以上組成中國石油價值鏈的所有價值活動都是其競爭優勢的來源，除此之外，當價值鏈中的活動互相聯系著時，改變其中一項活動的實施方式便可以降低兩者的總成本。有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項活動的成本，而且也可能降低總成本，比如說，先進的勘探技術可以降低石油開采風險，高品質的原油可以提高煉化產品質量，促進營銷確立品牌優勢，通過內部價值鏈整合有助一些價值活動共享資源、共同分擔成本。這些活動之間的協調一致可以起到降低成本的效果。通過對自身價值鏈的分析，以消除不增值作業，在不影響競爭力的前提下降低成本。

(2)石油企業戰略成本管理模式。戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯系起來，尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑。如何在改善企業競爭地位的前提下進行戰略成本管理，是SCM的核心。根據波特的競爭力理論，企業獲得競爭力的關鍵在于選對產業，并贏得在該產業中的優勢地位，這主要取決于五種競爭力量，即潛在進入者威脅、供貨方的討價還價能力、消費方的討價還價能力以及同業間的競爭。這五種力量決定了產業的贏利能力和發展戰略。也決定了企業的競爭優勢和位次。由于石油石化產業資本和技術的高度密集。產業進入壁壘的難度較大，石油作為當今世界的主要一次能源，目前還沒有哪種能源產品能夠有效替代它，石油企業普遍實行的一體化經營模式和石油價格形成機制的特殊性，使供應商和消費方的討價還價能力相對較弱。因此，石油石化產業基本屬于成熟產業，主要表現為較為緩慢的增長及全球范圍內的資源和市場競爭，特別是在有限的、相對封閉的領域內同業競爭十分激烈。

結合中國石油行業的經營特點。據美國管理會計教授?？?Shank)提出的，其實質是在波特教授所著《競爭優勢》一書的基礎上創建的SCM模式，利用一系列的分析工具，為石油企業的成本管理提供戰略上的透視。石油企業的SCM模式見圖2。其內容包括：首先企業從戰略的角度分析其成本產生于哪些地方，了解產品成本的鏈結，然后進行成本動因分析，從戰略上找出引起成本的因素，然后尋求降低成本的戰略途徑。以配合企業的競爭戰略。

3、石油企業戰略成本管理模式采取的程序。

(1)戰略價值鏈分析。通過對行業價值鏈的分析，了解石油企業在行業中的位置和行業的現狀與前景；通過對上下游價值鏈的分析。尋找利用上下游價值鏈來降低成本的途徑，通過對自身價值鏈的分析，以消除不增值作業，在不影響競爭力的前提下降低成本；通過對競爭對手價值鏈分析，明確企業自身的強勢和弱勢，面臨的機遇和挑戰。

(2)成本動因分析。成本動因是指引起產品成本的原因。從價值的角度看，每一個創造價值的活動都有一組獨特的成本動因。它用來解釋每一個創造價值活動的成本。每一個價值創造的活動都有獨特的競爭優勢的來源。成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因是指決定組織基礎經濟結構的成本動因，結合石油企業的特點。我國石油企業的結構性成本動因分析內容包括政治經濟環境、地理環境、自然條件、縱向一體化、油氣開采階段、石油開采技術等。執行性成本動因是針對企業成本管理業績目標所實施的戰略性強化。這種強化是為了提高企業的成本管理業績。我國石油企業執行性成本動因分析包括資產設備利用率、價值環節整合、合同模式、投資方式的選擇，HSE管理體系(HSE是英文Health、Safety、Environment的縮寫)的建立和全員參與管理。

三、石油企業實施戰略成本管理的對策建議

1、樹立全新的戰略成本管理理念。成本管理思想觀念上的飛躍是戰略成本管理得到豐富、發展的先決條件，要立足于徹底轉變生產經營觀念。進一步增強成本、效益與市場競爭意識，石油企業已進入市場、參與市場，必須按市場經濟運作要求，考慮企業競爭力的前提下，使所研究制定的戰略成本能夠在企業競爭中獲得全局的、持久的成本優勢。努力實現三個轉變：一是從局部的成本管理向全過程的成本管理轉變，公司在成本管理時比較重視對成本費用發生的控制，而忽視價值鏈的管理，成本費用的發生有很多不是我們能控制的，但價值鏈及物流的選擇則是可以優化組合的，它們對成本的影響是長期的。因此，企業應加強對價值鏈的優化組合。對附加值大小進行計算分析，減少附加值小的或無附加值的程序。優化資源配置，科學合理的降低成本。二從孤立地降低成本及其數量的動因管理，向互相聯系的成本效益及其多動因管理轉變。不能只講控制支出，狹隘地就成本而論成本。三從靜態的成本管理向動態的成本管理轉變。

2、依靠科技進步，拓寬降低成本的途徑。技術進步是降低成本的最根本的途徑，石油企業的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。國外石油公司科技進步貢獻率達到70％以上，我國只有40％多。石油勘探開發、煉油化工產業的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，大凡最先進的技術都可以在石油領域找到其運用的價值。依靠技術創新和科技進步，可以大幅度降低勘探開發成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值。為控制和降低石油企業成本，應加強技術的開發和應用。石油企業利用科技進步關鍵在于：將發展石油科技放在企業總體戰略的高度。切實加強科技投入，多渠道、多層次籌集科技資金。努力增加企業的競爭力和發展后勁。加強科技投資管理。選好單項技術，實現科技投入經濟效益最大化。建立獎勵機制。大力推廣新工藝、新技術。加強科技人才的培養與管理，從根本上降低成本，推動經濟效益的提高。

3、建立降低成本管理體系，強化成本管理。(1)結合戰略成本管理模式，建立全方位的石油成本管理體系。一是按企業價值鏈，實行原油生產經營體系的成本系統管理。即將勘探開發的成本費用納入油氣成本中。成本管理也將從勘探成本開始，到鉆井成本、開采成本等。與油氣的整個勘探開發過程緊密聯系。避免以往各部門只顧自已成本控制的分割局面，從而有利于石油企業的成本分析和成本控制。二是建立成本分析制度。站在戰略的角度對成本動因進行分析來管理成本，深入分析掌握影響成本因素及成本變化規律。尋求降低成本的戰略途徑。(2)改善經營組織機構，對原有成本組織要素進行整合，采用扁平化管理組織結構，減少部門劃分，降低管理成本，提高管理效率。(3)突出結構調整，優化資源配置，針對煉化、銷售、工程技術服務等業務領域存在的結構性矛盾，下大氣力進行業務整合和資產重組，淘汰落后生產力，加快技術更新改造和新產品開發，實現產業結構、企業結構、產品結構的優化升級。

責任編輯 楊小民