金融企業服務品牌內化的激勵機制研究

摘要：我國金融企業品牌知名度較低是全球化經營的主要障礙。造成該困境的主要原因是缺少服務品牌管理機制，服務品牌內化管理意識較弱，缺少規范性、系統性和科學性。本文從分析金融企業服務品牌內化存在的問題入手，提出品牌內化的概念模型，試圖發現解決該問題的一般規律。同時，從系統工程、信息反饋機制、基于價值鏈的流程式部門設置、流程變革、出局懲戒、高管激勵、品牌價值考核、中國情境等八個方面為我國金融企業的服務品牌內化管理指出了解決之策，以期促進金融企業的品牌建設。

關鍵詞：金融企業；服務品牌內化；概念模型；懲戒出局；中國情境

中圖分類號：F832.3 文獻標識碼：Ａ 文章編號：１００３－９０３１（２００8）11－００68－０4

當今世界，金融企業之間競爭已經從質量競爭進入到品牌競爭階段。品牌成為人們對金融企業識別并產生信任的主要途徑。實踐證明，哪家銀行品牌度強，它就能創造高附加值，進而主導市場，贏得消費者。品牌關系到金融企業的市場空間，影響其參與市場競爭的利益分配。品牌戰略已經成為卓越金融家的共識，成為我國金融企業增強核心競爭力、提高國際市場競爭能力的基本保障。實踐證明，品牌戰略實施需從服務品牌內化抓起。服務品牌內化關鍵在于高級管理人員。因此，建立高管人員的品牌激勵機制，成為金融企業塑造品牌形象，提高經營效益的關鍵。

一、當前我國金融企業品牌內化的問題和現狀

1．起步晚，知名品牌少

服務品牌內化是服務品牌建設的核心。與西方品牌相比，我國金融企業起步較晚，世界級品牌少，品牌價值相對低，強勢品牌和盈利能力強的金融企業不多。我國現代銀行業品牌建設大致經歷了三個階段：沉默期、覺醒期和快速發展期。20世紀80年代銀行業主要以工、農、中、建四大行為主，品牌意識非常淡漠；90年代中期開始現代商業銀行改革后，銀行的服務品種不斷增加開始有了品牌概念；進入21世紀后，隨著經濟的快速發展和金融業開放，股份制銀行和外資銀行加入金融市場競爭中，整個銀行業的品牌意識開始增強，但整體水平較發達國家仍有較大差距。

2.思想認識不到位，存在模糊和偏差

目前我國多數金融企業品牌戰略不明確，重視法人品牌，輕視產品品牌。法人品牌缺乏核心價值，品牌宣傳和價值訴求缺乏核心。許多金融企業不能有效區分服務品牌建設內化與外化關系，尚未建立服務品牌內化體系，品牌激勵手段困乏，整體建設水平落后。

3．品牌管理缺乏系統性支撐

銀行形象品牌與產品品牌存在脫節，品牌之間相互干擾，重復營銷、交叉營銷和品牌管理混亂等問題普遍存在，導致客戶對銀行形象品牌認可度降低。

4．品牌推廣缺乏統一規劃，各自推銷品牌現象時有發生

從新聞媒體反饋看，部分金融企業品牌承諾與實際執行存在巨大反差。如：某銀行推出貴賓服務，承諾提供理財、秘書服務、專享通道等，但實際執行中降低門檻，招攬客戶。同時，銀行內部準備不充分，沒有足夠的理財師為客戶提供定制化服務，不能使客戶得到貴賓客戶的特殊服務，使得推出的高端品牌淪為了大眾品牌，許多高端客戶對此表示失望與不信任。銀行/保險公司等企業內部信貸、保險、理財、結算、銀行卡等不同部門，分支行等相互之間爭奪客戶和業務現象也時有發生，這在一定程度上損害了金融企業品牌形象。

二、高管與激勵機制在服務品牌內化中發揮重要作用

筆者2008年4-6月份曾調查了北京、山東等地6家銀行和保險企業，對上述問題的根源作了問卷調查，實證分析發現：品牌領導、品牌識別、品牌激勵、品牌承諾和品牌公民行為構成了品牌內化的主要變量。各變量相互之間存在相關性。分析結果可直觀的用概念模型表述，如圖1。

從圖1可以看出，品牌領導是服務品牌內化的重要變量。

運用SPSS13.0計量工具分析表明，313名被調查者對于本單位品牌激勵評價均值均不高，其中：激勵有效均值為4.14（同意的數值為4），激勵機制為4.04，管理過程為3.96（低于同意標準值4），反映了品牌激勵方面存在缺陷。

統計分析發現，被調查者中，女性對品牌激勵的評價分值為3.85分，明顯低于同意的分值4，說明女性與男性員工相比，對所在單位品牌激勵的認可度更低。

問卷分析還發現，職位高低對于品牌激勵有顯著差異。企業高管與低級別員工相比，在品牌激勵滿意度、敏感性等方面更為強烈，高管可能更關注品牌價值對個人利益的影響，該實證結果應引起學者和企業決策層的共同關注。

三、建立以高管激勵為核心的出局懲戒機制的措施

為解決服務品牌內化過程中存在的問題，發揮金融企業高級管理者在品牌內化管理中的領導作用，應建立高管激勵為核心的出局懲戒體系。

1．運用系統工程平衡關系

服務品牌建設是一項系統工程，包括服務品牌內化和外化兩個子系統，兩者共同組成服務品牌建設的整體。同時，由于服務品牌內化涉及到企業內、外部復雜多變的經營環境，服務品牌內化影響因素和測量指標也可能隨著時間和行業環境變化而隨時變化。企業服務品牌內化應運用系統工程理論，兼顧內化與外化協同，統籌考慮自身比較優勢、內部流程、人力資源、企業文化、員工認同等內部因素，做好各方利益平衡，通過持續的品牌戰略，建立有效激勵相容體系，刺激和確保員工積極參與，通過員工參與行為，傳遞品牌價值，使客戶感受到企業品牌承諾和服務價值，培育客戶忠誠度，進而實現服務品牌內化的規范性和結構性。

服務品牌內化影響著服務品牌外化，服務品牌外化又制約了服務品牌內化，兩者相輔相成，缺一不可。企業靈活運用系統工程理論，不斷優化資源配置，協調各方關系，才能收到事半功倍的效果。

2．建立信息反饋機制

“知彼知己，百戰不殆”。金融企業員工對本單位工作滿意度、薪酬激勵等均不滿意，這將影響到服務品牌內化效果。企業外部顧客的意見或者抱怨，員工士氣和情感等影響也對品牌內化管理至關重要。而這些信息的獲得和識別，需要建立完善的信息傳遞與處理機制。最近網上披露的“銀行排隊難”和“許霆案件”根源在于相關銀行內部信息道路不暢，也暴露了商業銀行服務品牌內化管理存在的缺陷。由于商業銀行服務品牌內化管理的缺陷，導致員工行為與經營目標背離或產生偏差，有關銀行責任人員服務意識不強，潛在缺陷未能有效預防（如：自助取款機由于技術缺陷缺少有效預警），銀行結算渠道不暢，等等。這些偏差由于缺少服務品牌內化的過程管理，長期未能發現或引起重視，導致“排隊難”和“許霆案件”，從而影響了銀行品牌形象。

為從根本上解決上述缺陷，金融企業應建立基于反饋系統基本原理（如圖2所示）的信息前饋與反饋機制。[1]通過設定服務品牌內化目標值J，實施過程管理，產生輸出結果Y。輸出結果Y回輸到原輸入端，經過一定的標準（比較器），與目標值J比較，得到偏差信號U（如：服務和品牌管理的缺陷等，U=J-Y），偏差信號U成為銀行（或企業）下一輪服務品牌內化的輸入值。前饋回路與反饋緊密藕合，構成服務品牌內化的前饋-反饋控制系統，增強抵抗服務品牌內化干擾因素的能力，提高服務系統穩定性，進而解決服務品牌管理中信息滯后等問題。

通過建立信息前饋與反饋機制，及時糾正品牌內化各影響因素的偏差，建立品牌公關危機預警機制，跟蹤排查可能存在的風險或漏洞，及時防范和彌補，確保服務品牌內化目標的實現。

3．建立基于品牌價值鏈的流程式部門

為理順管理體系，金融企業可構建基于品牌價值鏈的流程式部門架構（如圖3所示）。

圖3所示流程式部門架構（以銀行為例），體現了系統工程基本原理。這種部門結構中，總經理承擔公司品牌發展戰略實施，設立以各子品牌為核心的流程式部門和環節。各子品牌以其品牌經理為管理核心，集成各方面的資源，通過服務創新，建立適合客戶需求的服務類別和產品組合，經過客戶經理等市場營銷和宣傳推廣，挖掘客戶群體。通過優質服務實現品牌價值和增值服務的客戶傳遞。在業務辦理過程中和辦理結束后，應開展多方位的客戶信息反饋（客戶之聲）和品牌評估，目的是發現品牌管理缺陷，及時采取優化措施，不斷提升服務品牌內化水平。人力資源、財務、科技信息等輔助部門，在總經理統籌調度下，成為品牌發展戰略實現的輔助支持部門。

流程式組織結構優點是：從服務品牌內化結果倒推實現過程，重點關注結果，從市場和外部客戶需求出發，思考服務創新、組織設置，進行營銷推廣，突出品牌管理，強調流程簡潔，倡導團隊協作，體現品牌內化與外部作用力的相互促進，實現品牌價值的增值與各方利益分享。

4．流程變革改善服務質量

業務流程、管理流程和決策支持流程等暢順是實現服務品牌內化的基礎。上面提到的“銀行排隊難”和“許霆案件”等問題，從小的層面講，暴露了案件（或服務質量）發生銀行的信息渠道不暢。從大的層面講，表明銀行的業務流程、管理流程和決策流程等存在相互脫節的方面。銀行部門隔離，職責重疊或缺失，資源不能得到有效整合，服務品牌戰略實施存在障礙，表現在具體服務中客戶排長隊辦理結算業務，以及自動取款機程序癱瘓等事故或現象。

為強化服務品牌的過程管理，改進部門協作和資源整合，發揮協同能力，銀行或企業應借鑒本論文的研究成果，遵循系統工程基本原理，以客戶反饋等外部作用力為出發點，進行品牌戰略規劃，設計適合品牌戰略的組織結構，進行人力資源和信息技術等要素配置與集成，構建 “大成智慧（人-機-環境）”的服務品牌內化流程管理體系（如圖4所示）。

圖4中，橫向水平貫通的連續箭頭表示以業務流程為主線的客戶價值傳遞。橫向上，建立以客戶增值為核心的業務流程，簡化業務流程和服務環節，提高服務效率。縱向上，建立風險管理、財務管理、營運支持、人力資源和信息科技管理體系。

為確保橫向和縱向結合，以計算機智能和信息科技為核心，建立縱橫融合的IT輔助支持平臺，將其貫穿到各個管理、業務流程當中，提高業務處理和決策質量，減少工作失誤，規避各類風險和系統故障，減少或避免“銀行排隊難”等流程不暢現象。

為實現服務品牌內化目標，企業以外部環境為戰略制定的基本依據，確立品牌戰略。通過接受外部有效信息，確立品牌定位。圍繞價值增值和客戶服務中心，研究和梳理核心業務流程，相應建立流程式組織結構，完善以利益均衡為主的股東對高管層公司治理機制，倡導流程管理保證的、以強勢品牌建設為目標的企業文化。通過資源整合，實現“人、機和環境”的“大成”，構建服務品牌內化集成體系，改善服務質量和效率，塑造強勢品牌形象。

5．建立懲戒出局約束機制

建立強勢服務品牌，實現企業獲利和股東（投資人）投資增值，是服務品牌內化的主要目標。建立懲戒出局的約束機制是確保品牌激勵體系有效運行的保障。為此，建立以高管考核為目標的服務品牌內化出局懲戒約束機制，如圖5所示。

根據圖5的涵義，如果銀行或企業高管的行為符合激勵機制，按照既定約束機制（游戲規則），兌現品牌激勵；否則，根據容忍標準，啟動懲戒約束機制，降低或取消品牌激勵，或淘汰出局。

如果由于高管個人重大失誤，使得公司品牌資產價值嚴重縮水，或品牌形象嚴重受損，企業股東或其他投資人將啟動懲戒出局機制，按照規范的評估與執行程序，強制剝奪高管已有的品牌資產價值，并給予解聘等處罰，從而約束高管品牌參與和經營行為。

對于銀行或企業一般員工的懲戒機制設計，可參照高管懲戒機制實施。股東或投資人可明確一定比例的品牌資產價值獎勵額度，授權公司高管在既定的激勵政策范圍內，根據員工品牌貢獻度等指標，確定個人品牌價值獎勵額，并建立品牌資產價值兌現，以及懲戒出局游戲規則，將品牌資產價值作為虛擬的激勵措施，與員工激勵掛鉤，融合到員工激勵和品牌參與行為中。

6．注重品牌內化的中國情境研究

一是建立和諧發展的企業文化。使服務品牌內化的戰略目標和措施得到員工的心理認同、并與個人價值觀等協同一致。建立企業內部各層級相互寬容、相互支持、和諧發展的企業文化，提升人力資源管理的人性化，提升“軟文化”對服務品牌建設的影響力。

二是體現中國文化的公平與和諧等基本價值觀。突出中國人文的“和諧”、“仁愛”、“公平”等理念，相對考慮團隊成員的個人感受（愛好“面子”）以及部門內收入分配的相對公平，兼顧公平與效率，注重人際和諧和激勵公平之間的平衡。注重考核的檔次和方式，兼顧效率與公平。倡導團隊協作精神，增加激勵設計中團隊績效考核比重。完善考核機制，凸現品牌經理的核心價值，給予優秀的品牌經理以物質或精神激勵。

三是突出情感管理。遵循以人為本的原則，強化員工心理和行為研究，突出對企業高管和人力資源職能部門情感管理 等“軟指標”的實施、評估、考核與監控。突出中國特色，發揮國有企業等黨團組織的戰斗堡壘作用，強調領導干部和黨團員的奉獻精神，倡導新形勢下的集體主義精神和社會責任。發揮工會等職工代言人的作用，激發員工的主人翁意識和責任心，促成員工品牌公民行為，高效傳遞企業品牌價值，獲得客戶信賴，從而形成強勢品牌，實現企業盈利。

四是運用非物質激勵手段。立足中國國情，運用品牌績效激勵與情感交流、職位晉升、精神鼓勵等物質和非物質激勵相結合的手段，注重企業高管個人能力、領袖魅力和領導素質的培訓與持續提高，確保科學配置和有效激勵員工，使員工享受工作快樂和個人成就感，自覺投入到服務品牌建設當中。■

參考文獻：

[1] 李寶山，于秀慧.管理系統工程[M].北京：中國人民大學出版社，2007.