城市商業銀行發展戰略的選擇與企業文化內在關聯性的思考

摘要：作為中國銀行體系的第三梯隊，城市商業銀行通過聯合重組、跨區經營、引進戰略投資者、上市等系列發展戰略，為自身贏得了生存和發展的空間。然而與此同時，城市商業銀行的企業文化建設相對于戰略發展的風生水起，顯得有些窘迫。城市商業銀行要想真正以現代商業銀行的身份“刷新”中國銀行業版圖，關鍵的一點，就是必須要建立以戰略發展為導向的企業文化。

關鍵詞：城市商業銀行；戰略發展；企業文化

中圖分類號：F832.35 文獻標識碼：Ａ 文章編號：１００３－９０３１（２００8）11－００72－０4

戰略發展是“硬實力”，企業文化是“軟實力”。硬的為實，軟的為虛，只有虛實結合才能更好更快地發展。脫胎于城市信用社的城市商業銀行，走過十多年的風雨歷程，從創始之初的臨深履薄到今天各項發展戰略的緊鑼密鼓，已將自身推向了市場注意力的漩渦地帶。然而由于文化對于戰略發展的滯后或者缺失，相對于整個風生水起的中國銀行業改革，城市商業銀行發展仍舊顯得有些“窘迫”。建設以戰略發展為導向的企業文化，確保各項發展戰略的有效落實，對于城市商業銀行而言已經刻不容緩。

一、城市商業銀行發展戰略與企業文化建設的內在聯系

1．城市商業銀行發展戰略是著眼于發展的謀劃。從某種意義上說，企業發展戰略是統帥企業經營行為的“上位”概念，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的系統謀劃，其最高境界就是通過完成各項戰略部署來實現企業發展的使命愿景。不同性質的企業具有不同的發展戰略，同一企業的不同發展階段也具有不同的發展戰略。[1]具體到城市商業銀行而言，由于起點低，包袱重，人員素質參差不齊，從一開始，其發展戰略就有別于國有銀行和股份制商業銀行。在較長一段時間內，“夾縫中求生存、謀發展”是其發展戰略的“最強音”。待發展到一定階段，當一個城市、一塊地盤的金融蛋糕無法滿足時，這時候業務擴張則成為城市商業銀行發展戰略的“主旋律”。

2．企業文化是城市商業銀行信奉并付諸于實踐的價值理念。有兩層涵義：企業文化是一種屬于意識形態的范疇的價值理念，它經過反復凝練，挖掘升華，最終會移植和內化為企業員工的氣質和精神；企業文化又是一種比其它任何類型文化更注重實踐的價值理念。[2]它以企業管理運行為落腳點，通過改變企業員工的思維和行為，平衡企業內外部各種利益關系，來解決企業中存在的現實問題和矛盾。縱觀城市商業銀行企業文化發展過程，無論是城市商業銀行在整個銀行體系中處于怎樣的地位，或者是處于哪一個發展階段，其企業文化的建設都強調意識形態與經營實踐的統一，即概括性與可操作性的統一。更為具體一點，城市商業銀行企業文化既體現一般性銀行文化的本質規律，又突出與國有商業銀行和股份制商業銀行迥異的地方銀行文化特色，這是由城市商業銀行特殊的市場定位所決定的。

3．城市商業銀行的企業文化與發展戰略應具有高度匹配性。發展戰略與企業文化相當于“目標”與“手段”的關系。一般而言，發展戰略是指導企業該“做什么”，而企業文化則告訴企業“怎么做”，它通過影響決策者的決策來影響戰略的制定，又通過影響全體員工的思想行為來影響戰略的執行。只有戰略但企業文化模糊的企業，即使目標清晰，往往會因系統不夠協同而導致戰略執行不力，難以落到實處。[3]就如不同的目標應采取不同的手段一樣，“變則通、通則達”的權變思想一樣體現在企業文化與發展戰略的相互匹配關系中。因此，處在戰略發展上升期或轉型期的企業，其文化也應該由一種形態向另一種更高形態的演進或升華。特別是對于正處在戰略發展機遇期的城市商業銀行來說，面臨的外部環境壓力以及內部機制體制轉型所帶來的挑戰比以往任何發展階段都更為嚴峻。城市商業銀行的企業文化必須在保證原有文化核心價值觀延續性的前提下，根據經濟金融環境的改變、銀行戰略發展的調整，來進行整合、再造、提升，在傳承和發展中，實現向更高平臺更高境界的嬗變，這是城市商業銀行追求持續健康發展的必由之路。

二、當前我國城市商業銀行發展戰略的模式及相互關系

面對監管的要求和日益激烈的市場競爭，城市商業銀行基于戰略發展的改革創新一浪高過一浪。如北京、寧波、南京、上海等一些資質較好的城市商業銀行通過先引進戰略投資者，后跨區經營或上市，來壯大發展實力；而部分城市商業銀行則通過先“聯合重組”組建省域股份制銀行，如徽商銀行、江蘇銀行和吉林銀行，然后再謀劃引進戰略投資者、跨區經營、上市等戰略；還有一些城市商業銀行采取區域內“業務聯合”的方式來實現業務擴張的目的。[4]此類一行一策的戰略發展路徑，推動著整個城市商業銀行群體呈現出“階梯式”上升的發展態勢。

在整個城市商業銀行群體戰略全面推進的形勢下，當前可供城市商業銀行選擇的具體發展戰略主要有引進戰略投資者、跨區經營、上市、聯合重組、業務聯合五種模式（見表1）。

1.跨區域經營戰略。擺脫先天不足的單一城市地域限制，享受與股份制銀行同等的“國民待遇”，是城市商業銀行一項重要的發展戰略。[5]跨區經營對城市商業銀行的技術、內控等各方面的能力有很高的要求，目前南京、寧波、北京、上海等11家城市商業銀行都通過異地設分行的方式實現了跨區域經營。此外，眾多城市商業銀行還通過設立縣域支行和組建村鎮銀行，為跨區域經營積累經驗，探索“管理輸出、人才輸出、文化輸出”的成熟模式。自全國首家城市商業銀行縣域支行——長沙市商業銀行瀏陽支行成立以來，截至2007年末，全國123家城市商業銀行中有72家共設立了347家縣域支行。另外，從2007年開始，在監管部門的支持下，包頭、吉林、南充、福州等8家城市商業銀行組建了村鎮銀行。

2.引進戰略投資者戰略。引進戰略投資者包括引進境內戰略投資者和引進境外戰略投資者。早在2002年城市商業銀行大規模增資擴股時，民營資本便入股城市商業銀行，許多上市公司也參股了城市商業銀行。其中，“浙商行模式”是城市商業銀行股權多元化一個成功的例子，從2003年開始，包括杭州、溫州、寧波在內的浙江8家城市商業銀行，通過增資擴股已經基本完成了民營資本進入的過程。在民營資本最活躍的溫州，至2006年末，國有股僅占8.6％。同時，引進境外戰略投資者更是城市商業銀行最首當其沖的重要選擇。外資不僅可以帶來資金，其最大的優勢在于為城市商業銀行提供最稀缺的核心技術和管理能力。上海銀行是我國首家引入境外戰略投資者的城市商業銀行，之后南京、寧波、北京、杭州、西安、天津等10家城市商業銀行也引進了境外戰略投資者。

3.上市戰略。上市不僅可以改善資本結構，還可以擴充資本金，建立持久的資本補充機制，用更高的標準規范銀行經營，以期在更高層次上參與市場競爭。在金融混業經營的全球趨勢下，城市商業銀行上市也加大了通過資本市場完成收購形成金融控股集團的可能性。目前已有南京、寧波、北京3家城市商業銀行在A股成功上市。上市后，三家城市商業銀行的資本充足率、業務發展能力和市場拓展能力都得到了大幅提高。緊隨其后，上海銀行、天津銀行、溫州銀行、重慶銀行、長沙市商業銀行等多家城市商業銀行也在積極籌備相關上市事宜。

4.聯合重組戰略。銀監會鼓勵和支持城市商業銀行重組改造和聯合，實現優勢互補、資源整合、共同發展，從而突破單個城市的限制，實現跨區域發展?；丈蹄y行是我國首家由城市商業銀行合并重組而成的商業銀行，繼安徽之后，江蘇和吉林兩省也通過聯合重組組建了省級區域性銀行江蘇銀行和吉林銀行。另外，部分城市商業銀行正在積極探索在省內以一家資質較好的城市商業銀行為主體，對符合條件的其它城市商業銀行進行分步吸收合并的聯合重組模式。

5.業務聯合戰略。這是比較松散型靈活型的合作，基本上不受限制，適合所有的城市商業銀行，較為成功的范例是2005年成立的“河北省城市商業銀行合作組織”，由6家城市商業銀行組成，在銀行卡業務、信息化建設、經營管理、國際業務、跨行交易清算等多個領域開展合作。還有長沙市商業銀行牽頭的湖南省內“五行一社”（長沙、湘潭、株洲、衡陽、岳陽、邵陽）“芙蓉卡六市聯合發卡”、上海銀行牽頭成立的“城市商業銀行資金清算中心”等等，最低限度地降低了區域限制，提高了基礎性資源的利用效率。

城市商業銀行的各個具體發展戰略并非完全排斥、互不關聯，它們之間可以互有交集、相互促進，如圖1所示。

比如，通過引進境外戰略投資者可以完善公司治理結構和股權結構，提高經營管理水平，這有利于為城市商業銀行上市創造優越條件，還可以通過外資戰略股東為跨區經營解決IT系統、內控制度等相關的技術難題。上市則可進一步補充資本金（如上市后南京銀行和寧波銀行的資本充足率分別提高到近25%和17%），有了充實的資本，至少能滿足未來2-3年間內增長的需要，從而為跨區域經營、兼并收購或參股控股其他金融機構等發展戰略打好基礎、做好準備。如上市后，南京銀行獲準進入2-3個城市，北京銀行擬1.275億元參股廊坊市商業銀行。另外，從已經上市的深發展、浦發、興業、招商等幾家股份制銀行來看，目前都已通過資本市場的企業債券或增發等方式進行再融資，說明上市對于銀行來說，將會帶來更多的發展機遇。反過來，城市商業銀行跨區經營后，將業務越做越多，經營規模、市場份額、盈利能力、資產質量等各方面經營指標也將得到更大提高，更有利于城市商業銀行的上市。從已上市的三家城市商業銀行來看，上市前北京銀行在天津、西安，南京銀行在泰州、寧波銀行在上海、杭州都已經異地設行。而業務聯合和聯合重組本身就是對區域化發展的推進，同時業務聯合往往能通過城市商業銀行業務間的合作為聯合重組奠定良好的基礎?？傊?，只要處理得當，各項發展戰略可以在城市商業銀行業務大發展、戰略大突破的熱潮中齊頭并進，共同推動城市商業銀行發展躍上新的臺階。

三、城市商業銀行發展戰略模式的影響因素

由于規模和質量上的差距，整個城市商業銀行群體呈現出“中間鼓、兩邊扁”的分化前行格局。對于城市商業銀行個體而言，必須充分考慮整個行業發展的因素及各種潛在的可能性，選擇適合自身發展條件的發展戰略（如圖2）。少數優質城市商業銀行在激烈的競爭中脫穎而出，凈資產收益率、不良貸款率等財務指標均已躋身于中國銀行業優質水平之列。引進境外戰略投資者或上市或跨區域經營已成為這些城市商業銀行進一步壯大發展實力、提升核心競爭力的第一選擇。形成鮮明對比的是，仍有部分城市商業銀行處于改革困境中，其改組雖然已經有所進展，但仍然困難重重，引進戰略投資者、上市等發展戰略可謂遙遙無期，這些城市商業銀行的戰略選擇應該是向下扎根，力爭成為良好社區銀行。而絕大多數城市商業銀行屬于中間層次，這部分城市商業銀行占比最高，目前還不具備上市或跨區域發展的條件，這類城市商業銀行可以通過合并重組或業務聯合來搭建城市商業銀行互助平臺，從而提高自身經營實力，在達到相關監管條件后，再實施上市、跨區經營等發展戰略。

四、城市商業銀行企業文化建設要以戰略發展為導向

現階段城市商業銀行企業文化建設要根據所面臨的內外部環境和資源約束情況，來建立以自身發展戰略為導向的企業文化。[6]根據各發展戰略的特質和要求，不同等級的城市商業銀行因所選擇的發展戰略不同導致了其企業文化也具有不同的文化特征。從圖2可以看出：對于滿足各項發展戰略條件的優質城市商業銀行，應以戰略發展為導向強化企業文化的適應性、兼容性及開拓性；對于其它大部分城市商業銀行而言，企業文化建設則更多的是注重文化的兼容性和開拓性。

1．建設以“適應性”為主要特征的企業文化。主要對象是實施“上市、跨區經營”發展戰略的城市商業銀行。就上市而言，建設以“適應性”為主要特征的企業文化，意味著城市商業銀行要適應上市后的規?；?、現代化、專業化、國際化的發展要求。上市后銀行的業務發展空間將會得到更大的擴展，品牌效應將會提升。上市也使得城市商業銀行的市場化程度更高，由被動監管上升到主動披露，由地方銀行上升到公眾公司，推動城市商業銀行向全國性銀行邁出關鍵的一步。就跨區經營而言，城市商業銀行企業文化建設也應注重適應性。通過跨區經營，城市商業銀行打破原來的“單一城市”壁壘，將業務擴張到一個相對比較陌生的市場環境，原來的那一套管理辦法、市場拓展策略、風險防范機制、內控機制、激勵體制機制能否適應當地的水土，這些就必須注重提升企業文化的適應性，充分發揮其導向、凝聚、激勵、推動的作用。面對上市及跨區經營兩個全新的發展階段，城市商業銀行企業文化建設必須具備適應新規則，適應新環境，適應新的發展平臺的特質和能力。

2．建設以“兼容性”為主要特征的企業文化。主要對象是實施“引進境外戰略投資者、聯合重組及業務聯合”發展戰略的城市商業銀行。就引進境外戰略投資者而言，企業文化面臨最大的挑戰是來自不同資本的融合可能帶來的文化沖擊。引進境外戰略投資者后，外資成為城市商業銀行的戰略股東，根據其參與程度，或多或少會給管理理念、價值理念等造成一定的影響，這時企業文化就必須具備兼容性，吸納國外先進文化，將本土化和國際化進行很好的融合。就聯合重組而言，其本身就是對業務、管理、文化、機制等是眾多方面的重組改造，重組后的新銀行企業文化建設必須能兼容重組前銀行個體文化中的精粹優秀成分，有效推進資源整合、協調發展。就業務聯合而言，更多的是在銀行卡業務、信息化建設、人員交流培訓等一些具體業務方面的合作，如果合作雙方的企業文化具有足夠的兼容性，那么就有利于實現資源共享、優勢互補的目的，從而增強聯合各方的整體競爭力。

3．建設以“開拓性”為主要特征的企業文化。主要對象是以良好社區銀行為戰略方向的城市商業銀行。這部分城市商業銀行自身尚未成長穩健，相對于城市商業銀行群體中業務發展較好、經營實力較強的城市商業銀行，還處于創業階段。市場定位于社區銀行后，細分市場、差異化服務、目標客戶群比以前更深更細，業務經營、市場營銷、金融服務、客戶結構相應有別于以前，因此，“開拓性”應是這部分銀行企業文化的重點。[7]同樣，聯合重組及跨區經營發展戰略也具有同樣性質。聯合重組是對新銀行個體的重新組建，跨區經營是對另一個地區的市場拓展和開發，也必須在企業文化的建設時著重考慮開拓性因素?！?/p>

參考文獻：

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[2]吳劍平，張德.企業文化與CI策劃[M].北京：清華大學出版社，2000.

[3]劉光明.企業文化[M].北京：經濟管理出版社，2001.

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[6]王潤莉.探索商業銀行的文化建設[J].現代商業銀行，2003，（8）.

[7]陳可.我國城市商業銀行發展中的問題及對策分析[J].西南農業大學學報（社會科學版），2006，（4）.