并購這條路

從某種意義上說，收購整合對于分眾傳媒來說已經成為了一種長期的戰略，甚至是一種商業習慣。

今年，在分眾傳媒人股炎黃傳媒的時候，江南春向外界表示，分眾的樓宇電視廣告業務已經得到廣告主一定程度上的認可，甚至在公司內部看來已經成為“傳統業務”，利潤高速增長，進入了讓管理層省心的收獲期。顯然，分眾傳媒已經在樓宇廣告業務上確立了一個明顯而穩定的行業領導地位。

然而僅僅在四五年前，國內的樓宇廣告行業還處于很多廣告公司惡性競爭，利潤微薄的戰國時代。分眾傳媒在最近的三四年時間里，幾乎每3個月，就要收購一家公司，成為中國媒體業整合的一個代表。分眾傳媒這種以并購來規避競爭的彪悍作風是從什么時候開始的?這還得從分眾傳媒現任CEO譚智說起。

2004年，譚智與分眾傳媒還沒有什么關系，他的身份是漢能投資集團董事總經理、T0m集團高級顧問。而框架傳媒，一家經營高檔住宅樓電梯廣告的公司卻在此時落入他的視線。像當時的很多廣告公司一樣，框架傳媒也在激烈的競爭中掙扎。而譚智在加入框架傳媒后僅用11個月的時間便演繹了一個資本運作的神話：他運用并購整合的手術刀將框架傳媒從估值3200萬元人民幣，提升到了動態估值近28億元人民幣。

這一切是怎么發生的，令很多人頗感興趣。當時，作為在精準樓宇廣告方面算是行業內翹楚的江南春，其實早就有一個想法，他要占領高檔住宅樓方面的廣告業務。當時分眾傳媒的大多業務只是分布在商業寫字樓，進軍高檔住宅就顯得更加迫切而又順理成章。偏偏這時半路殺出一個譚智來，這讓江南春一直感到詫異：論當時在傳媒界的實力、資源和影響，分眾明顯高過于譚智個人，但為何最終不是分眾而是由譚智個人完成了占領高檔住宅樓領域的商業神話呢?江南春曾經說到：“這是我2005年末問自己最多的一個問題。”

這也是很多人的疑惑。在最近出版的一本新書《智弈》里，似乎能找到對于這個疑問的解答。本書作者胥英杰通過深入了解，用真實、冷靜的語言，再現了這段速度和數字驚人的商戰背后不為人知的細節。

2004年，作為投資人的譚智，有一個雷打不動的習慣——每天清晨送太太去位于賽特廣場的框架傳媒公司上班。當時的框架傳媒雖然已經在這個行業中具有一定的優勢，但由于各廣告公司的混戰殺價，仍然面臨資金捉襟見肘的困境。因譚智太太是該公司的總經理助理，時任總經理的劉磊提出，能否請求譚智動用資金支持一下，幫助框架傳媒渡過難關。有著東北人特有的豪爽性格的譚智答應了。

其實，此前譚智也一直在關注這個看似市場不大、而且競爭異常激烈的市場。譚智敏感地認為，這個市場具有投資機會，“框架所面臨的困局，正是投資者最擅長應付和解決的”。

經過一番深思熟慮后，譚智和自己的好友——漢能集團董事長陳宏以及原IDGVC合伙人王功權談了自己的想法。其實現在想來，當時的電梯平面廣告市場之所以處于原生態的群雄割據的局面，正是由于這里還是一塊被資本遺忘的市場，而投資框架只是一個合乎常理的水到渠成的選擇。這些投資者之所以選擇投資框架，其實投的也是譚智。美國計算機專業碩士出身的譚智，1993年曾擔任Chipcom中國區總經理兼首席代表，后來，在Chipcom賣給3corn后，又轉戰UT斯達康和微軟中國，接著創辦了中國第一家電子商務網站8848。譚智已經積累了十幾年的企業管理經驗。

很快三方達成投資協議。2004年11月，IDGVC和漢能投資基金出資1500萬元人民幣，收購了框架媒介45％的股權(其余57％的股權仍為框架媒介原創始人持有)，譚智作為出資人代表正式成為框架媒介的董事長，開始發動框架傳媒的收購戰車。

在對公司內部整頓，將混亂的管理秩序、資金運作、組織架構扭轉理順后，2005年1月，譚智開始運作他的“整合計劃”。2月，他在公司整合后的第一屆股東會和董事會上，拿出的行業整合計劃是這樣的：首先，在全國范圍鎖定6家公司實施行業整合，分別為北京的朗媒傳播、信誠四海；上海的拓佳媒體、陽光家信；廣州的力矩傳媒、圣火傳媒。其次，制定了行業整合的時間表：2005年2月行業整合啟動，6月末行業整合結束，10月公司再次融資，2006年6月份在NASDAQ上市。這是一個在當時看來幾乎無法完成的任務。

5個月將6家公司整合進框架傳媒，這是一個頗具挑戰性的計劃。然而這個計劃卻得到了IDG以及漢能投資的大力支持，并表示如果在整合中需要資金，兩家可以提供借款。要知道這在當時的業界是很少見的。

隨后，譚智就開始了“空中飛人”的生活，穿梭于各個城市之間，頻繁接觸6家公司的總經理。為了說服這些公司加入框架媒介，譚智向這6家公司提出了兩個整合后的利益保障：第一，整合后的保守收益是肯定的，收益來源于統一市場、統一價格，加入框架傳媒后的紅利收入會遠遠高于單獨打拼的利潤；第二點，整合后具有股權增值和IPO的潛力。

這兩個利益打動了最初的兩家公司。猶如麻繩解扣，譚智在和這兩家行業領先者談妥并購事宜后，困難就迎刃而解了，隨后的幾家公司的談判顯得比較容易，雙方基本上都是經過幾次談判就進入簽約階段，以至于最后同業公司竟紛紛主動前來洽談合作事宜。

在2004年11月的行業整合后，框架傳媒一舉改變江湖格局，壟斷了80％的電梯平面廣告市場。公司的資金狀況迅速好轉，支付壓力也隨之緩解。2005年，框架傳媒的營業收入超過人民幣1億元。譚智用幾千萬元翹動的整合程序，正在產生源源不斷的現金流入，歷時6個月正好打了一個資本加速度下的時間差。

這時，對于譚智來說，只剩下最后的上市沖刺了。然而2005年7月13日，江南春所領導的分眾傳媒登陸納斯達克注定要改變框架傳媒的發展軌跡。上市當天，江南春就興沖沖地打來越洋電話，詢問譚智說：“事情辦完了嗎?”兩個人都明白，事實上，框架傳媒的整合之路已經該進入下一個階段了。經過磋商，框架傳媒將股權轉讓給了分眾傳媒。對于框架傳媒來說，這實際上也是一種上市，節約了上市成本，實現了更快速的上市。

對框架傳媒順利整合之后，電梯廣告“三國爭霸”的局面即刻瓦解，江南春和他的分眾傳媒也從這起收購案中獲得了鼓舞與信心。于是毫無懸念地，就有了隨后對聚眾傳媒的“二度整合”，以及之后分眾對于凱威廣告、好耶廣告的整體收購等一系列的大手筆。從某種意義上說，收購整合在分眾已經成為了一種長期的戰略，甚至是一種商業習慣，而這正是起源于框架與分眾的第一次握手。

現在，很多人對分眾傳媒這次沒有收購，而是選擇入股炎黃傳媒感到不解。其實，分眾歷來不喜歡競爭，而且入股也是行業整合的一種方式。炎黃傳媒是醫療領域的市場老大，分眾也一直主張要做就做市場第一，既然在醫療領域做不到老大，不如推別人一把，而同時分眾還能從中獲益。不過，江南春也表示，分眾并不排除有一天收購炎黃傳媒的可能。