并購(gòu)這條路

從某種意義上說(shuō)，收購(gòu)整合對(duì)于分眾傳媒來(lái)說(shuō)已經(jīng)成為了一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，甚至是一種商業(yè)習(xí)慣。

今年，在分眾傳媒人股炎黃傳媒的時(shí)候，江南春向外界表示，分眾的樓宇電視廣告業(yè)務(wù)已經(jīng)得到廣告主一定程度上的認(rèn)可，甚至在公司內(nèi)部看來(lái)已經(jīng)成為“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”，利潤(rùn)高速增長(zhǎng)，進(jìn)入了讓管理層省心的收獲期。顯然，分眾傳媒已經(jīng)在樓宇廣告業(yè)務(wù)上確立了一個(gè)明顯而穩(wěn)定的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

然而僅僅在四五年前，國(guó)內(nèi)的樓宇廣告行業(yè)還處于很多廣告公司惡性競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)微薄的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代。分眾傳媒在最近的三四年時(shí)間里，幾乎每3個(gè)月，就要收購(gòu)一家公司，成為中國(guó)媒體業(yè)整合的一個(gè)代表。分眾傳媒這種以并購(gòu)來(lái)規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)的彪悍作風(fēng)是從什么時(shí)候開(kāi)始的?這還得從分眾傳媒現(xiàn)任CEO譚智說(shuō)起。

2004年，譚智與分眾傳媒還沒(méi)有什么關(guān)系，他的身份是漢能投資集團(tuán)董事總經(jīng)理、T0m集團(tuán)高級(jí)顧問(wèn)。而框架傳媒，一家經(jīng)營(yíng)高檔住宅樓電梯廣告的公司卻在此時(shí)落入他的視線。像當(dāng)時(shí)的很多廣告公司一樣，框架傳媒也在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中掙扎。而譚智在加入框架傳媒后僅用11個(gè)月的時(shí)間便演繹了一個(gè)資本運(yùn)作的神話：他運(yùn)用并購(gòu)整合的手術(shù)刀將框架傳媒從估值3200萬(wàn)元人民幣，提升到了動(dòng)態(tài)估值近28億元人民幣。

這一切是怎么發(fā)生的，令很多人頗感興趣。當(dāng)時(shí)，作為在精準(zhǔn)樓宇廣告方面算是行業(yè)內(nèi)翹楚的江南春，其實(shí)早就有一個(gè)想法，他要占領(lǐng)高檔住宅樓方面的廣告業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)分眾傳媒的大多業(yè)務(wù)只是分布在商業(yè)寫(xiě)字樓，進(jìn)軍高檔住宅就顯得更加迫切而又順理成章。偏偏這時(shí)半路殺出一個(gè)譚智來(lái)，這讓江南春一直感到詫異：論當(dāng)時(shí)在傳媒界的實(shí)力、資源和影響，分眾明顯高過(guò)于譚智個(gè)人，但為何最終不是分眾而是由譚智個(gè)人完成了占領(lǐng)高檔住宅樓領(lǐng)域的商業(yè)神話呢?江南春曾經(jīng)說(shuō)到：“這是我2005年末問(wèn)自己最多的一個(gè)問(wèn)題。”

這也是很多人的疑惑。在最近出版的一本新書(shū)《智弈》里，似乎能找到對(duì)于這個(gè)疑問(wèn)的解答。本書(shū)作者胥英杰通過(guò)深入了解，用真實(shí)、冷靜的語(yǔ)言，再現(xiàn)了這段速度和數(shù)字驚人的商戰(zhàn)背后不為人知的細(xì)節(jié)。

2004年，作為投資人的譚智，有一個(gè)雷打不動(dòng)的習(xí)慣——每天清晨送太太去位于賽特廣場(chǎng)的框架傳媒公司上班。當(dāng)時(shí)的框架傳媒雖然已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)中具有一定的優(yōu)勢(shì)，但由于各廣告公司的混戰(zhàn)殺價(jià)，仍然面臨資金捉襟見(jiàn)肘的困境。因譚智太太是該公司的總經(jīng)理助理，時(shí)任總經(jīng)理的劉磊提出，能否請(qǐng)求譚智動(dòng)用資金支持一下，幫助框架傳媒渡過(guò)難關(guān)。有著東北人特有的豪爽性格的譚智答應(yīng)了。

其實(shí)，此前譚智也一直在關(guān)注這個(gè)看似市場(chǎng)不大、而且競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)。譚智敏感地認(rèn)為，這個(gè)市場(chǎng)具有投資機(jī)會(huì)，“框架所面臨的困局，正是投資者最擅長(zhǎng)應(yīng)付和解決的”。

經(jīng)過(guò)一番深思熟慮后，譚智和自己的好友——漢能集團(tuán)董事長(zhǎng)陳宏以及原IDGVC合伙人王功權(quán)談了自己的想法。其實(shí)現(xiàn)在想來(lái)，當(dāng)時(shí)的電梯平面廣告市場(chǎng)之所以處于原生態(tài)的群雄割據(jù)的局面，正是由于這里還是一塊被資本遺忘的市場(chǎng)，而投資框架只是一個(gè)合乎常理的水到渠成的選擇。這些投資者之所以選擇投資框架，其實(shí)投的也是譚智。美國(guó)計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)碩士出身的譚智，1993年曾擔(dān)任Chipcom中國(guó)區(qū)總經(jīng)理兼首席代表，后來(lái)，在Chipcom賣(mài)給3corn后，又轉(zhuǎn)戰(zhàn)UT斯達(dá)康和微軟中國(guó)，接著創(chuàng)辦了中國(guó)第一家電子商務(wù)網(wǎng)站8848。譚智已經(jīng)積累了十幾年的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。

很快三方達(dá)成投資協(xié)議。2004年11月，IDGVC和漢能投資基金出資1500萬(wàn)元人民幣，收購(gòu)了框架媒介45％的股權(quán)(其余57％的股權(quán)仍為框架媒介原創(chuàng)始人持有)，譚智作為出資人代表正式成為框架媒介的董事長(zhǎng)，開(kāi)始發(fā)動(dòng)框架傳媒的收購(gòu)戰(zhàn)車(chē)。

在對(duì)公司內(nèi)部整頓，將混亂的管理秩序、資金運(yùn)作、組織架構(gòu)扭轉(zhuǎn)理順后，2005年1月，譚智開(kāi)始運(yùn)作他的“整合計(jì)劃”。2月，他在公司整合后的第一屆股東會(huì)和董事會(huì)上，拿出的行業(yè)整合計(jì)劃是這樣的：首先，在全國(guó)范圍鎖定6家公司實(shí)施行業(yè)整合，分別為北京的朗媒傳播、信誠(chéng)四海；上海的拓佳媒體、陽(yáng)光家信；廣州的力矩傳媒、圣火傳媒。其次，制定了行業(yè)整合的時(shí)間表：2005年2月行業(yè)整合啟動(dòng)，6月末行業(yè)整合結(jié)束，10月公司再次融資，2006年6月份在NASDAQ上市。這是一個(gè)在當(dāng)時(shí)看來(lái)幾乎無(wú)法完成的任務(wù)。

5個(gè)月將6家公司整合進(jìn)框架傳媒，這是一個(gè)頗具挑戰(zhàn)性的計(jì)劃。然而這個(gè)計(jì)劃卻得到了IDG以及漢能投資的大力支持，并表示如果在整合中需要資金，兩家可以提供借款。要知道這在當(dāng)時(shí)的業(yè)界是很少見(jiàn)的。

隨后，譚智就開(kāi)始了“空中飛人”的生活，穿梭于各個(gè)城市之間，頻繁接觸6家公司的總經(jīng)理。為了說(shuō)服這些公司加入框架媒介，譚智向這6家公司提出了兩個(gè)整合后的利益保障：第一，整合后的保守收益是肯定的，收益來(lái)源于統(tǒng)一市場(chǎng)、統(tǒng)一價(jià)格，加入框架傳媒后的紅利收入會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單獨(dú)打拼的利潤(rùn)；第二點(diǎn)，整合后具有股權(quán)增值和IPO的潛力。

這兩個(gè)利益打動(dòng)了最初的兩家公司。猶如麻繩解扣，譚智在和這兩家行業(yè)領(lǐng)先者談妥并購(gòu)事宜后，困難就迎刃而解了，隨后的幾家公司的談判顯得比較容易，雙方基本上都是經(jīng)過(guò)幾次談判就進(jìn)入簽約階段，以至于最后同業(yè)公司竟紛紛主動(dòng)前來(lái)洽談合作事宜。

在2004年11月的行業(yè)整合后，框架傳媒一舉改變江湖格局，壟斷了80％的電梯平面廣告市場(chǎng)。公司的資金狀況迅速好轉(zhuǎn)，支付壓力也隨之緩解。2005年，框架傳媒的營(yíng)業(yè)收入超過(guò)人民幣1億元。譚智用幾千萬(wàn)元翹動(dòng)的整合程序，正在產(chǎn)生源源不斷的現(xiàn)金流入，歷時(shí)6個(gè)月正好打了一個(gè)資本加速度下的時(shí)間差。

這時(shí)，對(duì)于譚智來(lái)說(shuō)，只剩下最后的上市沖刺了。然而2005年7月13日，江南春所領(lǐng)導(dǎo)的分眾傳媒登陸納斯達(dá)克注定要改變框架傳媒的發(fā)展軌跡。上市當(dāng)天，江南春就興沖沖地打來(lái)越洋電話，詢問(wèn)譚智說(shuō)：“事情辦完了嗎?”兩個(gè)人都明白，事實(shí)上，框架傳媒的整合之路已經(jīng)該進(jìn)入下一個(gè)階段了。經(jīng)過(guò)磋商，框架傳媒將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了分眾傳媒。對(duì)于框架傳媒來(lái)說(shuō)，這實(shí)際上也是一種上市，節(jié)約了上市成本，實(shí)現(xiàn)了更快速的上市。

對(duì)框架傳媒順利整合之后，電梯廣告“三國(guó)爭(zhēng)霸”的局面即刻瓦解，江南春和他的分眾傳媒也從這起收購(gòu)案中獲得了鼓舞與信心。于是毫無(wú)懸念地，就有了隨后對(duì)聚眾傳媒的“二度整合”，以及之后分眾對(duì)于凱威廣告、好耶廣告的整體收購(gòu)等一系列的大手筆。從某種意義上說(shuō)，收購(gòu)整合在分眾已經(jīng)成為了一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，甚至是一種商業(yè)習(xí)慣，而這正是起源于框架與分眾的第一次握手。

現(xiàn)在，很多人對(duì)分眾傳媒這次沒(méi)有收購(gòu)，而是選擇入股炎黃傳媒感到不解。其實(shí)，分眾歷來(lái)不喜歡競(jìng)爭(zhēng)，而且入股也是行業(yè)整合的一種方式。炎黃傳媒是醫(yī)療領(lǐng)域的市場(chǎng)老大，分眾也一直主張要做就做市場(chǎng)第一，既然在醫(yī)療領(lǐng)域做不到老大，不如推別人一把，而同時(shí)分眾還能從中獲益。不過(guò)，江南春也表示，分眾并不排除有一天收購(gòu)炎黃傳媒的可能。