朱新禮的下一步

朱新禮把匯源以179億港元的價格賣給了可口可樂，他下一步將作何打算?可口可樂收購匯源意欲何為?

從今年9月份開始，“民族品牌”、“民族企業”之類的話題，又一次成為了輿論的焦點。不過，這一次，人們談論的中心不再是宗慶后及其領導下的娃哈哈，而是朱新禮所領導下的匯源集團。當然，這源于匯源果汁——這家中國最大的果汁生產商與全球最大的飲料企業可口可樂之間的一筆驚天交易。

9月3日，匯源果汁在香港的上市公司中國匯源果汁集團有限公司（1886.HK）宣布，可口可樂擬收購其全部股份，總金額達179億港元。

無奈的出售

從結果來看，通過高位賣出，朱新禮以一個比較完美的方式退出了競爭激烈的果汁行業。

不過，這并不妨礙即便是熟悉朱新禮和匯源的人表達對于這一并購案的意外。一直以來，把匯源做成中國的百年民族品牌，一直是朱新禮在各個場合所經常強調的。朱新禮，這個山東沂蒙漢子也一直被視為中國民族企業家的優秀代表。外表平和、親切的他，甚至冒著一股農民的土氣，然而，內心卻有著一股倔強和自信——這顯然是優秀企業家的特質。

因此，也有人猜測，可能是朱新禮領導下的匯源出現了危機。這些疑問事實上也很有市場。此前，匯源被指資金鏈緊張。更有好事者稱今年匯源果汁包括貴州、四川在內的三個地區沒有完成銷售目標，因此可能存在銷售問題。

對此，看起來豪爽不減當年的朱新禮給予了直接的否定?！澳承╀N售區域沒有完成目標在商業上是很正常的，而且我們主要的銷售量還是在華北地區，那三個地區的銷售量跟北京一個區縣差不多，它能影響到我把匯源出手嗎？”朱新禮說。

既然產品利潤高，市場銷售也平穩，那為什么朱新禮會做出賣掉匯源的“下下之策”呢？

或許，我們能從匯源隨后發布的2008年上半年的業績中看出些許端倪。根據中報顯示，今年上半年匯源果汁的銷售額和毛利潤均不如去年，其中銷售額同比下降5.2%，毛利潤下降了22.2%。在銷售額和毛利潤雙雙下降的同時，匯源的銷售成本卻攀升了4.8％，至9.029億元。

“主要是朱新禮領導下的匯源遭遇到了增長的瓶頸，已經無法依靠自己的發展來走得更高更遠，甚至還有可能在大環境的壓力下陷入困境。”清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫對《小康#8226;財智》記者說。

在秦合舫看來，匯源最大的短板在于渠道。事實上，作為一家傳統的生產型企業，匯源在渠道上一直乏善可陳。雖然匯源官方的數據稱，截止到2007年年底，該公司擁有3804家經銷商和8000家分銷商。不過，《小康#8226;財智》記者了解到的事實卻是，雖然數目可觀，但是匯源的渠道體系并不牢固，匯源對渠道商的約束力和掌控力都很弱，這直接導致了匯源在市場執行、鋪貨率、生動化陳列等市場指標上都遠遠弱于競爭對手，且經銷商之間竄貨問題嚴重。

渠道體系的不穩健歷來被視為企業可持續發展的天敵。歷史上，曾因為渠道問題而倒下的著名品牌也不少，比如旭日升、三株、健力寶等等。朱新禮顯然不想讓匯源也走上這么一條道。因此，正如秦合舫所言：“在各方面的危機還沒有爆發之前找到一個合適的下家”，也就成為了朱新禮的最佳選擇。

可口可樂顯然是個合適的買家。根據可口可樂官方網站顯示，依托于可口可樂在中國的35個瓶裝系統，目前可口可樂在中國有超過700個銷售點、超過9000個銷售代表、超過30000個分銷商以及超過1300000個零售商。

相比數量，作為品牌提供方出現的可口可樂對于渠道的掌控管理水平，在業界更是屈指可數。據《小康#8226;財智》記者所了解到的信息，與大多數國產品牌過于依賴于經銷商的做法不同，可口可樂更強調通過精細化的渠道管理達到企業對于終端的掌控，并負責了從產品信息傳遞到產品推廣、訂單獲取、客戶反饋等一系列產品與消費者產生聯系的全部過程，而經銷商則被淪為物流商，只需要負責產品的運輸和倉儲。

如果能依托于可口可樂這一套強調執行的渠道體系，那么，匯源所面臨的渠道短板顯然可以迎刃而解。正如可口可樂（中國）飲料有限公司副總裁李小筠在接受《小康#8226;財智》記者采訪時所說的那樣：“這次收購，預料可提升運作效益，尤其是通過匯源在全國的生產設備及可口可樂的分銷網絡和原材料采購能力，將帶來協同效應?！?/p>

朱新禮再布局

這一次，朱新禮很成功地利用資本的杠桿提升了匯源的身價。

雖然在媒體面前，朱新禮稱，他并不懂財務運作，并稱這些只是財務顧問們所考慮的東西，但是他對于資本手段的嫻熟運作卻足以令大部分的行家里手難以望其頸背。正是朱新禮與德隆、康師傅、達能等產業資本的一系列的資本運作，使得匯源從一家瀕臨倒閉的水果罐頭廠起步，最終成為了全國最大的果汁飲料巨頭。否則，今天的匯源很有可能還只是一家毫不知名的中小企業。

不過，這很有可能并不是朱新禮在資本運營上的“最后一擊”。因為雖然完全退出了上市公司匯源果汁，但是，它并不是朱新禮旗下的匯源集團的全部。

按照朱新禮的說法，匯源集團是一個很長的產業鏈集團。從果樹種子、果苗、果園、水果加工、果汁罐裝，到消費者的貨架，再到品牌和營銷網絡，匯源均有涉及。這次出售給可口可樂的主要是下游業務，主要包括果汁、飲料和灌裝。前端還有果園、果樹、果苗、種子、水果加工等很長的部分。這一塊，匯源集團還有6000多名員工，近20個工廠。

換言之，果園、濃縮汁、果漿等業務并不在出售之列，仍然由朱新禮旗下的匯源集團負責。

熟悉匯源的人都知道，相比下游的終端業務，果園、濃縮汁等業務一直被朱新禮視為匯源最為核心的業務，是匯源賴以起家的資本，也是朱新禮在各個公開場合夸耀最多的業務。

最主要的是，相比果汁行業不斷增多的競爭者，不斷攀升的營銷費用，在果園和水果加工等前端產業，競爭者甚少，以至于中國果汁行業的果漿都高度依賴進口。朱新禮認為，整個果汁行業發展的瓶頸其實更多存在于上游產業。如果真能做大做強果汁業的上游空間，無疑將帶來巨大的利潤，并占據整個行業的制高點。

有輿論就此認為，在拿到了賣掉匯源后所獲得的74億港元的巨款之后，朱新禮將會在果園和水果加工等前端產業大幅投資。

而朱新禮的行為似乎也驗證了市場人士的這一預測。9月20日，還處于漩渦中心的匯源集團高調宣布了其安徽碭山水果加工工廠建工投產的消息。對于匯源而言，這并不是個例。9月初，匯源就在湖北鐘祥建立了果蔬飲料食品加工項目，更早的7月份，匯源宣布在廣東惠東縣設立了水果加工工廠。

種種跡象表明，匯源集團已經把建設上游水果基地提升到戰略高度，有計劃、有步驟地進行全國布局。此前，匯源分別在湖南懷化、山西右玉、吉林舒蘭、山東樂陵、平邑、江西南豐等地建設多個大型水果基地項目。或許，從事果園及水果加工將成為朱新禮的下半輩子的事業。在匯源果汁加入到可口可樂大家庭之后，朱新禮的事業將被放大數倍。

據《小康#8226;財智》記者了解，長期以來，上市公司匯源果汁的原料都是直接向匯源集團采購的。業內人士推測，可口可樂自己很難在短時間內擁有匯源集團目前的原料生產基地，而朱新禮得到的巨資勢必將加大對上游產業的投入，而且會和可口可樂在未來原料供應上有約束性協議，用以保證匯源果汁與匯源集團的未來交易中擁有長期穩定的收益。這可能是朱新禮的隱形“嫁妝”。

不少業內人士認為，如果不出意外的話，收購完成后，匯源集團與匯源果汁之間的原材料采購關系將得到延續——可口可樂不得不借助匯源的產業鏈上游資源。即便從成本上考慮，如果從海外進口原材料，成本顯然更高。實際上，在匯源集團與匯源果汁的一份關聯交易說明上，未來二至三年，匯源集團對匯源果汁的供應將從2008年的5.2億元擴大到2010年9.46億元，增長迅速。如果匯源打入了可口可樂的全球采購系統，朱新禮所能獲得的好處則更多。

既獲得了高額的現金回報，又獲得了穩定的市場份額，果真如此，那么，朱新禮的這一并購，顯然不能只用“精明”來形容。

難怪曾為匯源顧問的和君創業咨詢公司總裁李肅如此評價朱新禮，“比較自我，比較強勢，很善于借助各種力量來發展壯大匯源，是個很成功的商人”。

不過，“匯源”這一民族品牌未來走勢如何，卻殊難預料。雖然在接受《小康#8226;財智》記者采訪時，李小筠說：“可口可樂承諾保留匯源品牌，并繼續將品牌發展。”但是縱觀中國民族品牌發展史，那些被外資所并購的民族品牌，目前為止，要么被雪藏，要么在走下坡路。

當然，在失去“匯源”這一品牌的所有權之后，朱新禮或許也不再需要對此過于關注了。

那么，作為果汁行業的老兵，朱新禮是否就會為此退出果汁行業呢？理論上，應該是。據了解，在賣掉匯源的同時，朱新禮與可口可樂簽訂了相關的“同業禁止”條款。《小康#8226;財智》記者得到的信息是，朱新禮將在兩年內不能涉足果汁行業，成為匯源果汁及可口可樂果汁業務的直接競爭對手。

不過，就像沒有人想到會賣掉匯源一樣，特立獨行的朱新禮顯然不是那么容易被人琢磨透。

這不，9月19日，朱新禮就被爆出借助于其兒子朱小華之手投資2億元收購了一家叫做希森農業的企業。希森農業是一家位于山東德州的馬鈴薯企業。這家企業和匯源果汁有著很多相似之處。更早些時候，朱新禮曾在接受記者采訪時稱，如果可口可樂雪藏匯源的話，那么，他將再建一個匯源。這不得不讓人產生聯想：朱新禮是否有意提前布局，待禁止期限一滿，再次進入果汁領域。

那么，若干年后，在更為成熟的中國果汁市場，我們還能見到另一個 “匯源”嗎？

可口可樂談并購

在宣布擬以179億港元收購匯源集團在香港的上市公司匯源果汁后，與朱新禮及其領導下的匯源一樣，作為另一主角的可口可樂公司也成為了輿論的焦點。

那么，作為這一焦點事件的并購方，可口可樂如何看待這一起并購，以及匯源這一品牌的呢？對于并購后的匯源品牌又有何規劃呢？《小康#8226;財智》記者采訪了可口可樂（中國）飲料有限公司副總裁兼新聞發言人李小筠。

《小康#8226;財智》：以179億港元僅僅收購了匯源的下游的果汁業務，而沒能收購上游的濃縮汁以及果園等業務，可口可樂是否覺得物有所值？

李小筠：我們對匯源業務已作評估，并認為現時建議的收購價合理?？煽诳蓸氛J為并購匯源的果汁業務，是可口可樂策略性發展在中國飲料業務的需要。

可口可樂公司自1979年開始在中國開展業務。其業務以帶氣飲料品牌可口可樂、雪碧、芬達最為知名。近年來公司積極發展一系列不帶氣飲料，包括果汁飲料美汁源果粒橙及原葉茶飲料，以供消費者有更多選擇。為配合這一發展策略，可口可樂公司計劃通過此項收購加強飲料業務。

《小康#8226;財智》：可口可樂收購匯源遭遇到了不少本土果汁企業乃至相關專家學者的反對， 并認為這涉嫌壟斷，可口可樂如何看待？可口可樂認為這一收購通過商務部反壟斷審查的概率有多高？

李小筠：根據飲料市場調查公司英國加納地亞公司2008年中國飲料市場年報顯示，可口可樂與匯源合并后所占的市場份額低于20%，發展空間廣闊。此次雙贏的收購是正常的商業行為。

可口可樂正在按照反壟斷法規定的程序進行申報，并向商務部提交了申請，由于申報過程需時間，我們將積極配合監管部門完成申報程序。我們對此沒有進一步評論。

《小康#8226;財智》：可口可樂與匯源的并購案遭遇業內反對的部分原因還在于匯源是中國食品飲料行業不可多得的民族品牌。而縱觀歷史， 中華牙膏、樂百氏等一些本土品牌被跨國公司收購后， 都走了下坡路、對于匯源這一品牌， 可口可樂是否有下一步的規劃？

李小筠：可口可樂承諾保留匯源品牌，并繼續將品牌發展。匯源在中國是一個發展已久且成功的果汁品牌， 對可口可樂中國業務有相輔相成的作用。

可口可樂將利用其跨國飲料公司的國際專業優勢，進一步發展匯源果汁品牌，更好地服務中國消費者?？煽诳蓸烦兄Z將繼續拓展匯源業務，并提高匯源固定資產使用效率。

匯源品牌的發展將進一步拉動果汁和原料市場的擴大，為上游產業帶來更多的就業機會。

《小康#8226;財智》：可口可樂是否有將現匯源的上游濃縮汁業務納入到可口可樂全球采購系統的計劃？這是否是這樁收購案得以成行的前提條件之一？

李小筠：我們現在不便評論下一步業務計劃。我們相信收購在推動匯源品牌發展的同時，也將為匯源員工提供更好的發展機遇。匯源品牌的發展必將進一步拉動果汁和原料市場的擴大。

被外資收購的品牌悲歌

匯源與可口可樂的并購案之所以能夠引起人們的熱議，就在于匯源是中國飲料行業碩果僅存的民族品牌之一。而歷史上，被外資所收購的民族品牌，幾乎無一不在走下坡路，甚至直接被雪藏。

雖然在接受《小康#8226;財智》記者采訪時，可口可樂(中國)飲料有限公司副總裁李小筠否認了可口可樂公司會雪藏匯源品牌的想法。但是，在既定的歷史事實面前，人們還是有足夠的理由懷疑可口可樂。

那么，那些已被外資所收購的曾經的著名民族品牌，現狀究竟如何呢?

天府可樂:被百事可樂雪藏

說起“天府可樂”，相信上世紀70年代出生的中國人并不感到陌生，作為曾經的一代名飲、國宴飲品，這個30年前誕生的、中國最早的可樂品牌，曾以高達75%的市場份額風靡全國。最高峰時，天府可樂在全國擁有108家瓶裝廠，是當時名副其實的飲料巨頭。

不過，在1994年以區區350萬元人民幣的價格賤賣給了百事可樂以后，天府可樂的境遇就發生了天翻地覆的變化。只不過，它是在朝著對天府可樂越來越不利的方向發展。

事實上，由于天府可樂當時的市場地位，有意和其合資的品牌并不止百事可樂一家。時任天府可樂總經理李培全曾說，最早與其談判的也不是百事可樂，而是可口可樂。不過，由于可口可樂提出的關于雪藏天府可樂品牌的建議不被中方接受而作罷。相反，談判之初，百事就承諾合資公司只發展“天府可樂”，百事國際集團總裁詹姆斯也曾經承諾:“中國為我們提供了龐大的機會，而我們則致力協助中國發展本地軟飲料業，在互惠互利的基礎上，將會貢獻我們的商業知識及專業技術，協助中國軟飲料迅速發展。”

不過，很快，百事可樂就違背了這一承諾。在合資公司僅僅成立一年之后，百事就開始變相的雙品牌運作。第二年，百事又拿到政府批文，同意其在保證“天府”品牌所占比例不低于50%的前提下生產銷售百事品牌。之后沒兩年，“天府可樂”品牌便被雪藏，并逐漸在市場上銷聲匿跡。

樂百氏:被達能收購后的悲哀

曾幾何時，作為曾經的中國飲料工業十強企業之一，中山市工業十五強企業之首的樂百氏是中國飲料市場上唯一與娃哈哈齊名的品牌。產品商標“樂百氏”還是中國食品飲料行業為數不多的經國家商標局認定的“馳名商標”。其中“樂百氏”奶連續六年(1993#12316;1998)市場占有率全國第一，樂百氏純凈水自1997年推出后連續兩年(1997#12316;1998)市場占有率全國第二。

2000年3月，達能一舉收購樂百氏92%的股權，成為其最大的股東。此后幾年，這個曾經與娃哈哈一起爭雄的著名瓶裝水生產商漸無可聞;這個曾經擁有著樂百氏純凈水和AD鈣奶乳飲料等全國知名大品牌行業的領頭羊一蹶不振。2005年，樂百氏虧損達1.57億元，此后，樂百氏頹勢依舊。樂百氏品牌旗下的各個子品牌市場不斷萎縮。

這是樂百氏的悲哀，當然，也是達能的悲哀。因為，與收購天府可樂時百事可樂的心態不同的是，達能從一開始似乎并沒有要雪藏樂百氏的意思。達能最初的意圖是希望通過樂百氏的渠道，搭建一個屬于達能的銷售平臺，這個平臺不僅銷售樂百氏的產品，同時也銷售達能的其他產品，包括益力、怡寶、梅林正廣和。

事實上，中西方價值觀主導下的文化沖突才是樂百氏隕落的真正原因。在入主樂百氏后，達能無視中國的國情，以及樂百氏在這一國情下所慢慢建立起來的行事風格和企業文化，強行按照西方的現代企業管理理論來重建樂百氏。隨著大量的代表達能先進文化的“職業經理人”的涌入，不同理念加上不同的表達方式，使得樂百氏老員工與達能團隊之間摩擦逐步增大，并最終在企業內部形成了涇渭分明的兩大派系。

在遭遇到了老樂百氏既有企業文化的強力抵抗之后，達能開始對“老樂百氏人”開始了強力清洗，在樂百氏既有的渠道體系上進行了大幅度調整。

大量熟悉業務的“老樂百氏人”的離去和渠道體系的變動，也讓樂百氏嘗到了傷筋動骨的痛楚，直接導致了樂百氏產品在市場上的一蹶不振。