摩托羅拉失落的十年

這家公司擁有多得無法計數(shù)的榮譽。1944年，它的SGR300步話機伴隨著盟軍登陸諾曼底的照片一夜之間聞名全世界；1969年，宇航員阿姆斯特朗在月球上用它的無線設(shè)備向全人類發(fā)回電視信號和那歷史性的一段話；1960年代末，它率先進入海外市場，開始國際化的征程，美國人驕傲地稱之為“美國武士”(American Samurai)；它發(fā)明了“六希格瑪”，兩次榮獲人人向往的馬爾科姆鮑德里奇(Malcolm BaldrigeNational Quality Award)美國國家質(zhì)量獎；離我們中國人并不遙遠的是，10多年前，它即扎根中國，不僅成為呼機的代名詞，而且多次榮獲“中國優(yōu)秀企業(yè)公民”和“最大外商投資企業(yè)”稱號。

僅僅在10年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。

它一度前無古人地每隔10年便開創(chuàng)一個工業(yè)，有的10年還開創(chuàng)兩個。成立80年來，它發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導(dǎo)體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六希格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè)，并長時間在各個領(lǐng)域中找不到對手。

但當(dāng)這些工業(yè)興盛起來，進入寡頭競爭的成熟階段之后，它卻遭遇一次又一次重大的挫敗。1974年，它退出電視機行業(yè)，i998—2008年，它又一口氣在10年間退出了自己所開創(chuàng)的半導(dǎo)體、汽車電子——這些業(yè)務(wù)在它的手上陷入困境，它一旦撒手往往又起死回生。最新的跡象顯示，摩托羅拉很可能要放棄它的手機業(yè)務(wù)。如果這個令人遺憾的消息真的變?yōu)楝F(xiàn)實，它幾乎退守至集群通信和網(wǎng)絡(luò)機頂盒這兩個市場狹小的B2G、B2B市場，它將不再是一家B2C公司。

這家美國“國寶級”公司究竟是如何走到今天這一步?

回溯摩托羅拉盛極而哀的歷程，我們可以看到太多的教訓(xùn)，比如，過于自負(fù)的一代技術(shù)霸主如何失去對未來的把控能力；一家拒絕開放式競爭的精英型企業(yè)如何在新的游戲規(guī)則中進退失據(jù)；以及一場笨拙的自救，如何非但沒有除其積弊，反而自亂陣腳導(dǎo)致速敗。

“成也蕭何，敗也蕭何”

“如果是別的企業(yè)，犯下這些錯誤中的任何一個，可能早就死了，但摩托一再鑄錯還依然活著，已然是一個奇跡了。”原摩托羅拉全球資深副總裁兼亞太區(qū)財務(wù)策略總監(jiān)蔡國雄對《商務(wù)周刊》說。

的確，僅從技術(shù)戰(zhàn)略的錯誤押寶來看，20年間摩托羅拉的戰(zhàn)略選擇錯誤不斷，其中包括：

在PC半導(dǎo)體工業(yè)押寶封閉平臺的蘋果Power Mac，而不是開放平臺的IBM PC兼容機，結(jié)果成就了英特爾和微軟；

在手機芯片領(lǐng)域拒絕向自己的手機競爭者諾基亞、三星等供貨，結(jié)果成就了德州儀器(TI)的GSM霸主地位；

在移動通信領(lǐng)域錯看時間表，押寶CDMA，背后的原因也是舍開放而押寶封閉；

不合時宜地啟動“銥星”計劃，而且未能及時止損；

在手機操作平臺的選擇上輾轉(zhuǎn)于至少4個的不同系統(tǒng)，導(dǎo)致其手機開發(fā)的混亂與遲鈍……

從1973年摩托羅拉發(fā)明了約有兩塊磚頭大的全球第一款無線移動電話起，摩托羅拉就成為模擬蜂窩移動電話的同義詞，整個模擬時代，摩托羅拉幾乎是世界上唯一的手機制造商和頂級無線設(shè)備提供商。進入到1990年代，摩托羅拉的戰(zhàn)略重心已經(jīng)由半導(dǎo)體工業(yè)(再之前分別是彩電、對講機和最早的汽車收音機工業(yè))轉(zhuǎn)移至方興未艾的無線通信業(yè)。1997年，在摩托羅拉297億美元的收入中，半導(dǎo)體業(yè)務(wù)占比下降到21％，蜂窩移動電話及尋呼機等無線通信業(yè)務(wù)則占53％。

中國的成語說，“成也蕭何，敗也蕭何”。在前摩托羅拉(中國)公司總裁、董事長賴炳榮看來，摩托作為通信行業(yè)一代霸主，其衰落的種子也就在這個時候埋下了。

64歲的賴炳榮出生馬來西亞華人家庭，1972年，即英特爾創(chuàng)立4周年時便加入英特爾公司，與安迪·格魯夫、貝瑞特和歐德寧成為朋友和同事，官至英特爾全球高級副總裁兼亞太區(qū)總裁。50歲“知天命”那一年，在摩托羅拉追逐一年半之后，他被時任摩托羅拉董事長的老高爾文一句“你的舞臺在中國”打動，加盟摩托羅拉擔(dān)綱其中國業(yè)務(wù)。

1994年，賴炳榮前去芝加哥拜會摩托羅拉總部的所有高管，見到當(dāng)時掌管摩托移動通信業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。賴針對移動通信技術(shù)的發(fā)展趨勢問了他兩個問題，一是第一代模擬技術(shù)向第二代數(shù)字技術(shù)的過渡將發(fā)生在哪一年；二是GSM制式和CDMA制式這兩個第二代通信技術(shù)他更看好哪一個。這位賴炳榮不愿透露姓名的負(fù)責(zé)人給出的答案分別是“2000年”和“CDMA”。

該負(fù)責(zé)人是世界知名的通信學(xué)家，也是帶領(lǐng)摩托羅拉進入移動通信行業(yè)，成為模擬(Analog)時代霸主的最大功臣，所以他的判斷實際上就是摩托羅拉的觀點。

“企業(yè)家首先要看大趨勢，統(tǒng)軍人物判斷錯誤，看錯了2G的時間表和戰(zhàn)略方向，企業(yè)再有錢有技術(shù)，也是要走入‘地雷陣’。”時隔14年，被譽為一代“戰(zhàn)略家+外交家”的賴炳榮充滿感慨地對《商務(wù)周刊》說。

正是基于以上兩大判斷，一方面摩托羅拉并不急于進行第二代數(shù)字技術(shù)的產(chǎn)品研發(fā)，而是把幾乎所有的技術(shù)精英都調(diào)往“銥星”研發(fā)部門。結(jié)果銥星系統(tǒng)于6年后在商業(yè)上遭遇慘敗；另一方面，在第二代移動通訊技術(shù)上，摩托羅拉在全球的設(shè)備和終端生產(chǎn)廠都是以CDMA開發(fā)為主。

后來的歷史卻是，數(shù)字技術(shù)對模擬技術(shù)的全面替代發(fā)生于1996年，整整比摩托羅拉的預(yù)計早了4年，摩托羅拉不僅耽誤了4年時間，更給了諾基亞等后來者天賜良機；技術(shù)上遜于CDMA的GSM最終在中國、歐洲等全球市場占了壓倒性優(yōu)勢，到2007年1月，世界上有82％的手機在使用GSM網(wǎng)絡(luò)。

盡管我們不能以事后諸葛亮的眼光去評斷摩托羅拉面對不確定性時的選擇，但今天的人們?nèi)匀豢梢詮哪ν辛_拉做出以上兩大選擇時的具體考量因素，和其間的過于自負(fù)中吸取教訓(xùn)。

蔡國雄認(rèn)為，摩托選擇押寶CDMA而不是GSM，在當(dāng)時看來理由很充分，無論從技術(shù)角度還是商業(yè)利益兩方面來看，摩托似乎都應(yīng)該選擇CDMA。首先，CDMA與GSM之爭也是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的陣營之爭，前者是以高通、摩托羅拉為首的美國陣營，后者是主要以愛立信、諾基亞、西門子等歐洲企業(yè)為首的歐洲陣營。美國國內(nèi)當(dāng)時一共有三大相互競爭的數(shù)字技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)——CDMA、TDMA和GSM，其中CDMA占有美國數(shù)字市場的50％份額，TDMA和GSM各占25％。如果摩托羅拉選擇CDMA，那么它將延續(xù)模擬時代在終端和系統(tǒng)設(shè)備市場的老大地位，與高通一起通吃整個產(chǎn)業(yè)鏈；如果它選擇GSM，盡管也握有相當(dāng)部分的GSM原始專利，但它就需要和愛立信、諾基亞等共同分享終端和設(shè)備市場。

其次，CDMA在技術(shù)上的確比GSM先進，它出身軍工，號稱2.5代，通話質(zhì)量和保密性更好，輻射更低。對運營商來說，CDMA的頻道容量是模擬系統(tǒng)的6倍，而TDMA和GSM分別是3倍和2－3倍。GSM以時分多址技術(shù)(TDMA)為核心，據(jù)前西門子(中國)公司高級副總裁、CTO李萬林介紹，GSM最開始的名字叫GroupeSp e cial Mobile，是一個針對歐洲市場的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，流行起來后才改名為全球移動通信系統(tǒng)(Global System forMobile communications)。

有著濃厚工程師文化的摩托羅拉一直以來都是一家技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)，當(dāng)然不會選擇較差的技術(shù)。“摩托羅拉當(dāng)年看不上GSM，我們內(nèi)部開會有人說，‘Let them have fun’，GSM讓歐洲的小弟們先玩玩吧，做起來了也沒關(guān)系，我們在里面有專利，馬上就能趕上。”賴炳榮回憶說。

蔡國雄也指出，摩托當(dāng)時自負(fù)地認(rèn)為，到底選擇哪一個技術(shù)對自己來說差別不大，以它在通信行業(yè)的霸主地位，CDMA和GSM兩個制式自己選擇哪一個，哪一個便會勝出。

在數(shù)字技術(shù)浪潮席卷而來的當(dāng)口，摩托羅拉不僅錯判了技術(shù)更替的速度和非技術(shù)因素對技術(shù)商業(yè)前景的影響，更遠遠低估了技術(shù)更替時各種可能性所產(chǎn)生的巨大顛覆能力。

怠慢數(shù)字技術(shù)

1994年是一個暗流涌動的年頭。這一年，摩托還擁有美國手機市場60％的市場份額，年營收剛增長了31％達到222億美元，利潤更飆升了53％，達到16億美元，正處于模擬時代的全盛時期。這一年，來自芬蘭的通信行業(yè)新軍諾基亞剛剛在美國證交所上市。

“1994年我們的雷達顯示屏上還看不見三星，諾基業(yè)也只是一個小點。”賴炳榮說。

1994年，摩托羅拉20年的國際化耕耘開始有所收獲，特別是在亞洲。摩托主宰了亞洲的對講機和傳呼機市場，存模擬手機市場，它更占有70％的市場份額。在中國，摩托的傳呼機響遍神州，蜂窩移動電話“大哥大”是有錢人的名片。“我們沒想到在中國的傳呼機工廠投產(chǎn)當(dāng)年(1993年)就賺錢，而且是很多錢。”蔡國雄說，1994年以前，摩托只有內(nèi)部競爭，沒有對手。

但也就是在1994年，市場已經(jīng)在發(fā)生著重要變化。摩托并非沒有預(yù)見到數(shù)字時代的到來，只不過它沒有想到會那么快。

1994年，美國的移動運營商們開始被數(shù)字技術(shù)吸引。美國的手機終端銷售渠道基本上是運營商定制采購，在運營商們看來，相對于模擬技術(shù)，數(shù)字技術(shù)好得幾乎難以抗拒：它發(fā)射范圍更廣，抗干擾力強，模擬手機只有通話功能，數(shù)字技術(shù)卻可以支持來電顯示、傳呼和短信業(yè)務(wù)。1995年2月，美國電信公司(Ameritech)的手機營銷總監(jiān)巴內(nèi)特(Barnett)在一次展會上告訴摩托蜂窩手機部門主管維斯哈勃(Robert N，Weisshappel)的女副手斯泰格(Suzette Steiger)：“我需要數(shù)字手機，今年就要。”斯泰格回答說，“我們會全力以赴，滿足你們的目標(biāo)。”ATT、大西洋貝爾等運營商也都向摩托羅拉明確傳達了同樣的需求。

但在摩托羅拉服務(wù)了24年、并把摩托羅拉的移動電話業(yè)務(wù)帶到一個高峰的維斯哈勃固執(zhí)地相信，大多數(shù)消費者需要的是一部更好的模擬手機，而不是一部又大又重的數(shù)字手機(當(dāng)時數(shù)字技術(shù)還不成熟)。他在一次小型聚會上告訴部下：“4300萬模擬用戶一定是理性的。”

維斯哈勃手中有一張他自認(rèn)為的“王牌”——1996年1月，摩托羅拉推出了StarTAC模擬技術(shù)手機。這款手機研發(fā)耗時兩年，花費數(shù)百萬美元，在設(shè)計上，它可以算是一個超乎想象的杰作：比一盒普通香煙還要小。維斯哈勃對于此款定價高達1500美元的產(chǎn)品非常自信，以至于他認(rèn)為可以借它來延緩技術(shù)換代的潮流。

1996年夏天，維斯哈勃和他的團隊針對StaTAC推出了名為“簽名”(Signature)的銷售策略——摩托羅拉將只把StarTAC的分銷權(quán)交給那些同意將摩托羅拉手機作為自己主銷產(chǎn)品的運營商，其標(biāo)準(zhǔn)是摩托羅拉手機占其銷售手機的75％以上，并且運營商還必須同意重點宣傳該款手機的功能。這等于是說：如果你想銷售StarTAC，就必須買多少臺——摩托羅拉當(dāng)時的市場地位和自負(fù)風(fēng)格可見一斑。

但大西洋貝爾、GTE、南方貝爾等遠距離通信運營商都拒絕“簽名”。據(jù)說在大西洋貝爾公司總部的一次會議上，當(dāng)維斯哈勃用“你們必須怎樣怎樣”的態(tài)度宣布了摩托羅拉對運營商的要求之后，大西洋貝爾的一位人士針鋒相對地問道：“你的意思是說，如果我們不同意‘簽名’，你們就不打算在曼哈頓賣StaTAC?”雙方不歡而散。

導(dǎo)致摩托羅拉在數(shù)字技術(shù)上進展不力的原因，不僅是維斯哈勃對于StarTAC的優(yōu)先考慮，還在于摩托羅拉當(dāng)時一心想從高通公司購買其數(shù)字半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，以加速進入數(shù)字領(lǐng)域。這也是源于摩托羅拉一直以來的壟斷化傾向，從芯片到系統(tǒng)設(shè)備再到終端進行全產(chǎn)業(yè)鏈布局。但維斯哈勃認(rèn)為高通的出價太高，1995年他停止同高通的談判轉(zhuǎn)而自己研發(fā)數(shù)字芯片，然而摩托羅拉已經(jīng)錯過了寶貴的時機。

1995－1996年間，美國消費者對數(shù)字手機趨之若鶩，傲慢的摩托羅拉卻無緣分羹。直到1997年2月，巴內(nèi)特又一次在展會上遇到了斯泰格，他問她：“我們正在下訂單，你們有數(shù)字手機嗎?”在得到否定的答復(fù)后，與摩托羅拉總部同在芝加哥并保持了多年合作關(guān)系的全球第一家商業(yè)移動電話運營商美國電信也只好移情別戀，去找剛剛開始興起的高通。

1997年初，小高爾文(Chris Galvin)履新摩托羅拉CEO。他在一次會議上質(zhì)問手機部門為什么沒有準(zhǔn)備好數(shù)字手機，維斯哈勃無言以對。直到1999年7月摩托羅拉已經(jīng)在生產(chǎn)銷售數(shù)字手機，但它仍然沒有能力向全美最大的移動運營商ATT無線的“One Rat”計劃供貨，摩托在美國的份額下滑一半，至31％。這年8月，維斯哈勃離開摩托羅拉。

盡管摩托后來在數(shù)字技術(shù)上奮起直追，但競爭格局的變化實在太快了。摩爾定律使摩托羅拉積累數(shù)十年的技術(shù)和市場優(yōu)勢化為烏有。1995－1999年短短5年間，模擬手機的全球手機市場份額從100％急速降到4％。諾基亞、愛立信等企業(yè)抓住了千載難逢的機遇，其數(shù)字手機迅速崛起。到1998年10月，諾基亞發(fā)布的一份被載入公司史冊的報告稱：“我們確信，我們已經(jīng)成為世界上最大的手機制造商。”2000年，也就是摩托羅拉預(yù)期中的數(shù)字替代模擬的年頭，該公司僅占有了全球數(shù)字手機20％的市場份額。

“基站之王”的失算

盡管錯失良機，不過由于1990年代中后期的數(shù)字手機市場年增長率超過30％，亡羊補牢的摩托羅拉總還能夠抓住青春的部分尾巴。相對于手機部門，該公司的系統(tǒng)設(shè)備事業(yè)部就沒有第二次機會了。

在模擬通訊時代，摩托羅拉與愛立信在無線通信系統(tǒng)設(shè)備市場分庭抗禮，各占50％的市場份額。由于前文所述的時間表預(yù)測錯誤，直到1995年，摩托羅拉的系統(tǒng)設(shè)備部門才著手開發(fā)數(shù)字產(chǎn)品，但他們卻把幾乎全部的研發(fā)都押在了CDMA這一個標(biāo)準(zhǔn)上。然而市場已經(jīng)南轅北轍，1991年3月，世界上第一個GSM網(wǎng)絡(luò)在芬蘭建成，經(jīng)過短短兩年，全球就已經(jīng)有48個國家的70個通信運營商建立了GSM網(wǎng)絡(luò)，GSM成為全球2代移動通信的主流標(biāo)準(zhǔn)。

技術(shù)上的判斷失誤直接導(dǎo)致摩托羅拉在GSM系統(tǒng)設(shè)備市場的被動。1996年摩托羅拉在杭州建立CDMA終端和設(shè)備合資工廠，但中國的移動運營部門后來決定上GSM，令賴炳榮措手不及。他對《商務(wù)周刊》回憶說，1996年時，諾基亞的GSM基站僅僅幾十斤重，兩個人就可以抬上樓去，而摩托羅拉生產(chǎn)的GSM基站要“6個壯漢”才能抬動，還要加冷卻系統(tǒng)，耗電量是競爭對手的10倍。惱得一位電信局長當(dāng)面質(zhì)問他：“賴先生您是生意人，生意有這么做的嗎?怎么可以賣給我們這樣的設(shè)備?”

事后來看，中國這個近10多年增長最快的通訊市場選擇GSM而不是CDMA，對于摩托羅拉來說是非常沉重的打擊。1994年7月中國聯(lián)通成立后，中國決定一步到位上2G通信技術(shù)，聯(lián)通和中國電信移動部(中移動前身)也在GSM和CDMA中權(quán)衡。摩托羅拉認(rèn)為中國肯定會選擇單獨上CDMA或至少兩種制式并存，不僅是因為其技術(shù)優(yōu)勢，而且中國的近鄰韓國和日本都選擇了CDMA制式，出于文化和市場相近原則，摩托羅拉想當(dāng)然地認(rèn)為中國也會選擇CDMA。

但中國一開始沒有選擇CDMA的最大因素恰恰不是技術(shù)原因，而是經(jīng)濟因素。曾經(jīng)在中國聯(lián)通市場營銷部門工作的電信分析師陳浩說，中國政府當(dāng)時看到CDMA的專利過于集中在高通公司手中，而高通推行的高專利費政策令CDMA的成本遠高于諾基亞、愛立信等多家企業(yè)共同開放合作推動的GSM，這一點使GSM的商用速度遠遠快過CDMA。加之CDMA技術(shù)比GSM復(fù)雜，GSM的商用更為簡單，1990年GSM成為歐洲標(biāo)準(zhǔn)后，第二年愛立信等就建成了第一個GSM通信網(wǎng)。形成一定規(guī)模效應(yīng)之后，GSM的攤薄成本更低。

中國政府正是看到GSM的成本更低，受制于人的風(fēng)險也更小，而且其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化進度也因其率先大規(guī)模建網(wǎng)而領(lǐng)先于CDMA，所以選擇了前者。后來中國聯(lián)通再上CDMA，則是6年后中國為加入WTO所做的妥協(xié)了。

“現(xiàn)在來看，中國當(dāng)時的選擇是明智的。”陳浩介紹說，到現(xiàn)在CDMA的成本還高于GSM很多，有兩方面原因，“一是高通收的專利費高，設(shè)備商、終端商，甚至入網(wǎng)檢測環(huán)節(jié)，高通都要層層盤剝，產(chǎn)業(yè)鏈下游企業(yè)情緒都不高。每臺CDMA手機高通大約要收8美元，廠家利潤都沒這么多；另一個原因是用戶少，無法攤薄成本。后來聯(lián)通就做得很痛苦”。

當(dāng)時在摩托系統(tǒng)設(shè)備部門任職的現(xiàn)諾基亞西門子通信公司大中國區(qū)董事長何慶源介紹，當(dāng)時摩托羅拉想游說中國采納它主導(dǎo)的900兆CDMA技術(shù)。“摩托不喜歡用開放的系統(tǒng)。”他對《商務(wù)周刊》說。

但即使在CDMA領(lǐng)域，摩托羅拉的系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)也江河日下。事實上，它并不是被后來崛起的華為、中興這樣的“成本殺手”打敗，在此之前，它已經(jīng)在同北電、朗訊、愛立信的競爭中敗北。這一戰(zhàn)場的失利，則更多是由于其優(yōu)柔的決策節(jié)奏和低效執(zhí)行力。

1995年9月，美國運營商Primeco公司有意讓摩托羅拉承建一張覆蓋全美的CDMA網(wǎng)絡(luò)，該合同價值5億美元。但摩托羅拉丟掉了該合同，原因是它在無線系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)上的致命傷——缺少程控交換技術(shù)(telecomswitch)導(dǎo)致電話市場無法接通。該技術(shù)在數(shù)字網(wǎng)絡(luò)中至關(guān)重要，它需要比模擬系統(tǒng)更高的智能化。

據(jù)前高鴻通信技術(shù)有限公司總裁、通信網(wǎng)絡(luò)交換技術(shù)專家李三琦教授介紹，通信網(wǎng)絡(luò)由核心網(wǎng)和接入網(wǎng)組成，程控交換技術(shù)是通信業(yè)內(nèi)核心網(wǎng)的關(guān)鍵技術(shù)之一，華為的崛起便始白于交換機技術(shù)攻關(guān)。一般來說，核心網(wǎng)只占整個網(wǎng)絡(luò)銷售額的30％，接入網(wǎng)占70％，但接入網(wǎng)的業(yè)務(wù)大部分卻是靠核心網(wǎng)的銷售來帶動。摩托羅拉的技術(shù)強項在無線電頻率技術(shù)上，其通信系統(tǒng)設(shè)備事業(yè)部是在基站業(yè)務(wù)上發(fā)展而來，號稱“基站之王”。基站主要通過無線電頻率在移動電話間發(fā)送和接收聲音信號，而程控交換技術(shù)是由朗訊、北方電訊等傳統(tǒng)的有線電話設(shè)備公司在引入智能網(wǎng)技術(shù)后應(yīng)用于無線網(wǎng)絡(luò)的，所以朗訊、北電等由有線轉(zhuǎn)入無線領(lǐng)域的設(shè)備商當(dāng)時可以提供包括程控交換在內(nèi)的端到端整體解決方案，摩托羅拉是主要的玩家中唯一一家必須通過與別人合作來提供完整解決方案的公司。

摩托羅拉10多年中一直沒有掌握程控交換這樣的核心網(wǎng)技術(shù)，它一邊和別人合作，一邊試圖自己攻克這一技術(shù)，甚至一度與思科和Sun合作，希望通過一種“包交換”技術(shù)創(chuàng)新來替代程控交換技術(shù)，但均未能成功。

1984年，它與DSC通信公司達成雙方設(shè)備捆綁銷售的伙伴關(guān)系，但1990年，因為交換能力不足，摩托失去了4個客戶：GTE、西南貝爾、南方貝爾和Metro One電信。1992年，摩托又轉(zhuǎn)而與北電合作，由于雙方無法融合，該合作在兩年后終結(jié)。此后，摩托在DSC、西門子和阿爾卡特之間輾轉(zhuǎn)尋求交換機技術(shù)的合作。到1995年，摩托已經(jīng)為此花了10年時間。

據(jù)蔡國雄和李三琦回憶，摩托先后有多次機會通過收購解決自己的交換機技術(shù)問題，包括1998年華為愿意與摩托羅拉談判，2000－2001年困境中的朗訊尋找買家，但摩托羅拉總是拖拖拉拉下不了決心，最后令收購泡湯。摩托羅拉也曾經(jīng)收購過一家小型的交換機技術(shù)公司，但沒有起到明顯作用。

“那個時候摩托羅拉唯一不缺的就是錢，它決定要買這個技術(shù)，就要買得準(zhǔn)、買得快。但執(zhí)行力差使它耽誤好幾年，好的東西沒買，買的又是不好的。”蔡國雄說。

直到2000年，摩托還必須通過合作方式向運營商提供端到端解決方案，但這必然無法保證服務(wù)質(zhì)量。1996年初，大西洋貝爾決定解決其電信網(wǎng)中的手機欺詐問題，它求助于其兩家設(shè)備提供商——朗訊和摩托羅拉。朗訊在三個月內(nèi)提交了相應(yīng)產(chǎn)品，而摩托羅拉由于交換機技術(shù)方面的問題，足足花了1年多時間才提交方案，而且大西洋貝爾對該方案仍不滿意。后來，在美國康涅狄格州，大西洋貝爾用朗訊替換了摩托羅拉作為自己的設(shè)備供應(yīng)商。1996年底，PrimeCo不斷接到用戶對于摩托羅拉系統(tǒng)經(jīng)常長時間宕機的投訴，摩托花了數(shù)月時間也沒有搞掂，最后PrimeCo也轉(zhuǎn)向了朗訊公司。

1997年，摩托羅拉在數(shù)字設(shè)備市場還贏利11億美元，占有美國市場13％的份額，而朗訊則占到了38％，到1998年，摩托羅拉在此業(yè)務(wù)上虧損了10億美元。2001年和2002年的損失更是超過了20億美元。中興、華為崛起之后，摩托羅拉在中國通信設(shè)備市場被徹底邊緣化。

近年來，摩托羅拉逐漸淡出GSM核心網(wǎng)市場，隨著全球CDMA市場出現(xiàn)萎縮，其CDMA系統(tǒng)設(shè)備的市場份額被中興，華為等競爭對手用低價大肆擠壓。2006年，摩托羅拉無線設(shè)備出貨量不到40億美元，和往日的對手愛立信、諾基亞等早已不在一個檔次之上。對現(xiàn)有的3G市場幾乎沒有話語權(quán)的摩托羅拉在這一年宣布，將其研發(fā)重點轉(zhuǎn)向WiMAX、4G等下一代無線通信技術(shù)，同時在運營商市場之外拓展企業(yè)網(wǎng)市場。2007年上半年，該部門凈虧損高達2.07億美元。此后，“摩托羅拉將出售或合并方式處理掉其通信系統(tǒng)業(yè)務(wù)”的傳聞風(fēng)生水起，《華爾街日報》今年2月的一篇報道稱，摩托羅拉計劃將此業(yè)務(wù)分拆到同北電組建的合資公司中，相關(guān)談判仍在進行。

痛失半導(dǎo)體城池

今天的人們大多以為英特爾是當(dāng)代半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的開創(chuàng)者，這是因為半導(dǎo)體工業(yè)的真正鼻祖摩托羅拉在PC大規(guī)模進入家庭時已經(jīng)敗給了英特爾。

1955年，摩托羅拉推出車載收音機用鍺晶體管，這是全球第一個進入商用的半導(dǎo)體產(chǎn)品。摩托羅拉由此開創(chuàng)了半導(dǎo)體集成電路產(chǎn)業(yè)。據(jù)蔡國雄介紹，1960年代摩托羅拉在半導(dǎo)體行業(yè)保持領(lǐng)先時，英特爾還是一家危機重重的存儲器制造商。直到1978年英特爾和摩托羅拉幾乎同時推出16位的第三代微處理器8086和68000，后者集成的晶體管數(shù)目(68000個)是前者的(不到3萬個)兩倍還多。當(dāng)時，惠普、Sun等廠商的工作站都采用的是摩托羅拉處理器。

1982年，英特爾和摩托羅拉又同年推出80286和68010，后者性能明顯好于前者，繼續(xù)作為當(dāng)時主要工作站的處理器。在32位微處理器的較量中，摩托依然在技術(shù)上占上風(fēng)，它的68020明顯好于英特爾的80386，被蘋果選作1984年推出的Macintosh電腦的處理器，支持其大名鼎鼎的Power Mac系列電腦。之前的1981年，IBM公司將8088芯片用于其研制的PC機中。

也就是從那時起，大型機衰落，微機時代來臨。PC走進美國人的工作和生活，兩大陣營的對決開始了：一方是IBM(Pc硬件)、微軟(軟件)加英特爾(CPU)；另一方是蘋果(PC軟硬件)加摩托(cPU)。在當(dāng)時，似乎后者更符合“強強聯(lián)合”標(biāo)準(zhǔn)，不僅摩托羅拉的芯片一直強過英特爾；自1976年推出Apple I以來，蘋果一直是個人計算機領(lǐng)域最聲名顯赫的公司，大型機之王IBM1981年才殺進PC業(yè)。至于微軟，誰都沒有把這家還未IPO的小公司當(dāng)成改變歷史的角色。

Mac甫一推出時，的確獲得了巨大的成功。但按下來的故事眾所周知，由于喬布斯自信憑自己之力可以打敗藍色巨人而拒不開放Mac的技術(shù)許可，IBM兼容機的開放平臺很快打敗了蘋果的封閉系統(tǒng)，一手創(chuàng)辦蘋果的喬布斯黯然下野。

風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，1991年，IBM、蘋果兩家沒落貴族又和摩托羅拉走到一起，成立PowerPC聯(lián)盟聯(lián)手抗擊英特爾。雖然PowerPC在技術(shù)體系架構(gòu)上要比英特爾的x86CPU性能優(yōu)越得多，但由于PowerPC在操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件方面已經(jīng)落后Wintel(微軟+英特爾)陣營太多，聯(lián)盟分崩離析。此后，蘋果Mac龜縮高端市場，摩托羅拉為蘋果定制的芯片難以在其他產(chǎn)品上使用，使得其PC芯片未能成為工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。10年后，蘋果也開始使用英特爾的處理器，摩托羅拉在市場上被英特爾越拉越遠，只得徹底淡出微機處理器市場，專攻通信和消費電子等嵌入式芯片。

雖然摩托羅拉在這場大戰(zhàn)中有一點受蘋果拖累和牽連的味道，但畢竟押寶蘋果是它自己的主動選擇。據(jù)蔡國雄介紹，當(dāng)時以摩托羅拉的技術(shù)優(yōu)勢和財力，如果選擇與IBM和微軟結(jié)盟完全沒有問題，但摩托羅拉卻習(xí)慣性地看好蘋果當(dāng)時技術(shù)更優(yōu)的封閉系統(tǒng)。“蘋果死也不肯公開軟件接口，軟件工程師們只好在IBM的平臺上寫程序，眾人拾柴火焰高，到頭來成就了英特爾和比爾蓋茨”。蓋茨也是橋牌大師蔡國雄的牌友，他的另一個有名的牌友是沃倫巴菲特。

之所以說摩托羅拉敗的并不冤枉，是因為這之后它在同一條河里又跌倒了一次——在手機數(shù)字信號處理器(DSP)芯片上的敗北如出一轍，無論失敗的原因還是過程都幾乎一模一樣。

在該領(lǐng)域，摩托羅拉的對手是同樣有著悠久歷史的德州儀器(TI)。1980年代初，摩托羅拉和德州儀器分別推出了自己的DSP，形成雙寡頭格局，摩托羅拉要領(lǐng)先于德州儀器。但后來卻是德州儀器成了通信芯片產(chǎn)業(yè)里的英特爾，最主要的原因還是在于摩托羅拉擁抱了逆時代潮流的封閉政策。

據(jù)蔡國雄介紹，以前摩托羅拉的手機半導(dǎo)體按規(guī)定只能供應(yīng)給本公司的手機部門，不可供給其他手機商。在摩托羅拉一家獨大的模擬時代，這一策略有利于延續(xù)壟斷地位；但到了數(shù)字叫代，當(dāng)市場已經(jīng)進入一個競合游戲階段，摩托羅拉依然錯誤的繼續(xù)該策略。結(jié)果，諾基亞、愛立信等手機商在被摩托羅拉拒絕之后，轉(zhuǎn)向了自己不做手機的德州儀器，成就了后者的輝煌。

1999年之后，摩托終于意識到開放平臺是大勢所趨，于是與中國企業(yè)達成聯(lián)盟，將自己的手機半導(dǎo)體供應(yīng)給國產(chǎn)手機廠商，扶持中國的手機產(chǎn)業(yè)。但這一策略最后也因國產(chǎn)手機敗退而收效甚微。

1995年以后，摩托羅拉半導(dǎo)體部門始終處于虧損狀態(tài)。2001年摩托羅拉遭遇到公司成立70多年來的首次虧損，而半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的虧損就占到了1/3。到2002年，一直排名世界前三的摩托羅拉半導(dǎo)體業(yè)務(wù)不僅銷售額已不在全球前10名之內(nèi)，而且運營虧損高達15億美元，占到整個公司虧損額的4/5。股東們向高爾文家族施加壓力要求賣掉這塊業(yè)務(wù)。2003年10月，盡管老高爾文反對，但摩托羅拉還是倒貼2億多美元，將半導(dǎo)體業(yè)務(wù)拆分成獨立的公司飛思卡爾(Freescale)。獨立后的第2年，飛思卡爾就從凈虧3.7億美元轉(zhuǎn)為贏利2.1億美元，并在紐交所成功上市，2005年其凈收入又?jǐn)U大到5.63億美元。2006年，私人股權(quán)基金黑石集團最終以176億美元的適中價格將飛思卡爾攬入懷中，此時距離摩托羅拉拋出全部飛思卡爾股權(quán)不過兩年時間。

摩托羅拉作為芯片巨人的衰敗，與其通信業(yè)內(nèi)的敗局異曲同工，都是因為在通吃產(chǎn)業(yè)鏈的野心之下，習(xí)慣性地?fù)肀Х忾]的技術(shù)或產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，而沒有看到一個開放的、標(biāo)準(zhǔn)化的、產(chǎn)業(yè)協(xié)作時代的到來，最后被擅長在開放合作中贏利的后起之秀所超越。

應(yīng)該說，摩托羅拉犯下上述錯誤雖然在今天看來不可思議，卻有著其歷史必然性。早期的摩托羅拉作為半導(dǎo)體、移動通信、集群通信、汽車電子工業(yè)的開創(chuàng)者，在這些當(dāng)時最前沿的“高科技領(lǐng)域”都處于絕對領(lǐng)先地位。摩托羅拉以舍我其誰的技術(shù)創(chuàng)新就可以創(chuàng)造出一個又一個市場，并在一個個“供給創(chuàng)造需求”的市場中引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的方向和潮流。幾十年的霸主地位難免會讓公司內(nèi)部長期沉迷于技術(shù)創(chuàng)造的精英工程師形成一種自負(fù)的幻覺一旦我用尖端技術(shù)引領(lǐng)或開創(chuàng)一個新工業(yè)，市場自然就會跟我走，至于市場本身的變化可能，不需要摩托羅拉花很多時間去研究。

這種“孤立看待技術(shù)而輕視市場”的幻覺不僅體現(xiàn)于通信終端和設(shè)備領(lǐng)域，更登峰造極地體現(xiàn)于其慘痛的“銥星”項目之中。這次，摩托創(chuàng)造出一個經(jīng)典的技術(shù)與市場錯位的案例——技術(shù)上的唯美奇跡與市場中的無用廢物。

銥星：技術(shù)自負(fù)與市場幻覺

2001年的一天，蔡國雄接到他的老板從總部打來的一個電話：“Patrick(指蔡)，你能不能在6個星期之內(nèi)給我5億美元?”蔡國雄不由一驚。作為摩托羅拉全球資深副總裁兼亞太區(qū)財務(wù)策略總監(jiān)，他手中有兩個“錢倉”，一個在新加坡，一個在中國。新加坡的錢倉之前已經(jīng)因為盡數(shù)向總部輸血幾乎“空了”，這次他只好找賴炳榮商量。賴炳榮又找到生產(chǎn)基地所在的天津市，爭取到了各部委的配合，在摩托羅拉全球最困難的時候，特事特辦的從中國區(qū)利潤中拿出5億美元支援總部。之后兩年間，摩托羅拉中國又先后拿出10億美元支援總部。

當(dāng)時的摩托羅拉究竟發(fā)生了什么災(zāi)難需要這么多錢?答案大部分在于“銥星”。2000年8月，銥星公司申請破產(chǎn)，摩托羅拉損失50億美元。禍不單行，2001年在土耳其，摩托羅拉因兩年前投資一家名為TeMm的無還債能力的電信公司而遭資產(chǎn)詐騙損失20億美元。摩托全球陷入困境。“兒子需要救爸爸了。”賴炳榮說。

“銥星”(Iridium)早已作為一個經(jīng)典的MBA案例被連篇累牘的剖析，本文只想涉及摩托羅拉在這樣一個空中樓閣式科技項目上所體現(xiàn)出的迷戀尖端技術(shù)的傾向，和市場分析意識的驚人匱乏。

“銥星”計劃基于摩托內(nèi)部工程師們的一個恢弘構(gòu)想搭建一個低軌道衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，覆蓋包括南北極及各大海域的整個地球，使人類在地球上任何“能見到天空的地方”都可以進行無縫隙的永不中斷的通信聯(lián)絡(luò)，打造“真正意義上的全球通”。除了銥星計劃，摩托還啟動了另一個名為“Teiedesic LLC”的衛(wèi)星計劃，用以傳輸聲音、數(shù)據(jù)和手持設(shè)備的高速互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)。

以衛(wèi)星通信超越地面移動通信，是一次巨大的賭局。如果衛(wèi)星通信后來真的成了氣候，摩托羅拉也將越過第二代地面通信技術(shù)，直接由模擬時代的霸主晉升為衛(wèi)星通信時代的壟斷者。而對于動輒能開創(chuàng)一個新工業(yè)的摩托羅拉和高爾文家族來說，在別人看來超乎想象的構(gòu)想從來不足畏，它非常擅長以這種路徑從一個工業(yè)躍遷到另一個更有未來的工業(yè)。而且放眼全球，當(dāng)時只有摩托羅拉有技術(shù)能力和財力牽頭搞銥星系統(tǒng)。因此老高爾文決定上馬銥星，絕不僅僅是出于商業(yè)利益考慮——高爾文家族素有造福全人類的夢想，銥星也承載了老高爾文天降大任的使命感。

摩托羅拉的這一構(gòu)想的確有其合理性。1987年“銥星”計劃提出時，移動電話的全球普及率還不到10％，不僅網(wǎng)絡(luò)和終端普及率低，通話地域有限，而且最先商用的GSM網(wǎng)間漫游和切換時也時常因技術(shù)原因而發(fā)生掉線、失真等故障。一旦銥星成功，人類就將一步跨越到最高級的通信時代，摩托將再次澤被全人類。

“銥星”199 1年正式立項，對于這個耗資數(shù)百億美元的項目，摩托羅拉表現(xiàn)出其自負(fù)和刻舟求劍式的思維。美國“雷鳥”商學(xué)院(ThunderBird)后來的一份研究報告稱，摩托羅拉花在銥星項目技術(shù)與商業(yè)可行性論證上的時間僅僅1年——從1987年底到1988年底，1989年秋，老高爾文便在公司內(nèi)部宣布將上馬銥星。1990年初，摩托成立了由20名精英組成的銥星項目團隊。

事后證明，摩托羅拉既沒有預(yù)見到第二代數(shù)字移動通訊會很快以非常簡單的技術(shù)手段解決網(wǎng)絡(luò)漫游問題隨著基站鋪設(shè)速度的指數(shù)式增長，GSM網(wǎng)絡(luò)能以比銥星低得多的成本實現(xiàn)幾乎覆蓋全球的自由通信它也沒有意識到一個常識，手機用戶絕大部分是在建筑物內(nèi)或車內(nèi)通話，而非那些人跡罕至的“能見到天的地方”。據(jù)報道，早在1990年代初就有一位運營商的高管曾經(jīng)提醒過摩托羅拉，運營商不可能賣出這種“用戶必須首先將自己置于在電話天線和衛(wèi)星之間沒有任何障礙物的地點才能順利使用”的電話。

摩托羅拉也高估了自己實現(xiàn)銥星構(gòu)想的效率。原計劃于1995年投入運營的銥星系統(tǒng)，由于技術(shù)太復(fù)雜和融資等方面的原因，直到1998年11月才投入運營。在這期間，全球移動電話的普及率快速提升，1992年是超過25％，2000年是超過45％。早期的技術(shù)問題也早已得到解決，“人們需要銥星”的理論基礎(chǔ)和市場基礎(chǔ)都已經(jīng)不復(fù)存在，摩托羅拉早就應(yīng)該“壯士斷腕”及時止損。

但摩托羅拉卻選擇繼續(xù)堅守這個已經(jīng)明顯不合時宜的“讓地球村真正變小”的技術(shù)理想。歷時12年，耗資50多億美元，由66顆衛(wèi)星組成的銥星系統(tǒng)正式投入商業(yè)運營后，摩托羅拉原本預(yù)期到1998年底擁有5萬用戶，但卻僅有1萬用戶愿意買單，直到其破產(chǎn)時也只有5.5萬名用戶。銥星一年的運營維護費用高達數(shù)億美元，要想實現(xiàn)贏最少需要65萬個用戶。

摩托羅拉原本預(yù)計到2000年銥星收入將達到26億美元，但1999年第一季度，銥星虧損已達5.05億美元。2000年3月，美國聯(lián)邦破產(chǎn)法院宣布背負(fù)40多億美元債務(wù)的銥星公司破產(chǎn)，留下一堆至今還沒有結(jié)果的財務(wù)官司和66顆在太空游蕩的美麗衛(wèi)星。而此后，由于種種后文將述及的原因，直到2001年，擁有銥星公司17.7％股份的摩托羅拉才從這個巨大的無底洞中抽身。

今天的銥星在被一家私人股權(quán)基金以不到當(dāng)初投資額1％的低價買下，擁有了超過20萬用戶和近3億美元的營業(yè)額，似乎開始起死回生，但這一切已經(jīng)與摩托羅拉無關(guān)了。

從技術(shù)角度看，銥星系統(tǒng)是真正的科技精品。“我常常想，我們這些被稱為高科技的互聯(lián)網(wǎng)公司做的東西和銥星系統(tǒng)相比，簡直就像是玩具。”Google公司研究員吳軍在Google黑板報上感嘆到。但從商業(yè)的角度，銥星卻是不折不扣的“在錯誤時間認(rèn)準(zhǔn)錯誤市場投入的錯誤產(chǎn)品”。其根源正在于以技術(shù)而非市場驅(qū)動的摩托過度為“工程師文化”主導(dǎo)，沒有學(xué)會從用戶和市場需求的角度來反求技術(shù)戰(zhàn)略，而是習(xí)慣于從技術(shù)藍圖出發(fā)去勾畫市場。當(dāng)它在技術(shù)判斷上出現(xiàn)重大偏差時，遭到市場的懲罰也就不奇怪了。