摩托羅拉迷失自我的自救

摩托羅拉就像一篇《警世通言》，它告訴人們，一家公司如何在達到頂峰之后，因為其成功而自我迷失。 摩托自1990年代中期開始盛極而衰，為挽回頹勢，摩托在此后10年間也進行了兩場大規模的改革自救，但遺憾的是，兩次都不得要領，甚至適得其反。

“走入‘地雷陣’之后，公司需要一個強力人物出來力挽狂瀾，但(摩托羅拉)卻用人不當，使公司的頹勢越來越難以挽回?！辟嚤s沉重地回憶到。

“戰爭部落”和“獨立王國”

摩托羅拉于1928年由保羅·高爾文(Pattl V．Galvin)及其兄弟約瑟夫·高爾文(JOSeph Galvin)創建，最初是一家汽車收音機小廠，兄弟二人將其發展為對講機、彩色電視機生產巨頭。羅伯特·高爾文(Robert L．Galvin)繼承了父親和叔叔的衣缽，在任摩托羅拉CEO的27年間，進入半導體和無線通信行業，將公司帶到輝煌的頂峰，在公司內部被尊稱為“老高爾文”。此后老高爾文的接任者、廣受好評的喬治-費舍爾(George M．C．Fisher)從1988年開始掌管公司，1993年跳槽到柯達公司。在摩托半導體部門服務多年的蓋瑞·吐克(Gary L．Tooker)隨后出任CEO，但摩托內部都知道，他只是一個過渡人物。老高爾文的兒子克里斯托夫·高爾文(Christopher J．GalvLn，小高爾文)掌權只是時間問題。事實上，如果不是摩托羅拉董事會覺得沒有工程學位的小高爾文太年輕，當時47歲的他還會早于1997年繼位CEO。

1997年，雖然摩托羅拉的營業收入達到297.94億美元，馬上就將突破300億大關，但連續兩年的稅前利潤卻高臺跳水：從1995年的32.25億美元和1994年的24.37億美元高點上，下滑至18.16億美元，1996年也僅有17.75億美元。連續3年27％的營收增長也降低到5％。其主要原因除了上文所述的在通信和半導體行業的挫折，還有小高爾文不佳的運氣：甫一上任便遇上了亞洲金融風暴。

當時摩托羅拉在亞洲經營已有30年，員工人數曾經超過4萬人，亞洲業務占其總營收的1/4，是除美國市場以外最重要的市場。因此，亞洲金融危機讓摩托羅拉在1998年居然出現經營虧損。雖然是一家典型的家族治理型企業，但作為上市公司，摩托羅拉內部股權早被完全稀釋，來自股東各方和華爾街的力量令摩托羅拉董事會成了有名的“聯合國”。當業績大幅下滑，股價跳水，媒體開始抨擊，聯合國里便吵成一片。剛上任的小高爾文身上壓力重重。

媒體和華爾街對摩托羅拉的詬病主要集中在驕傲的工程師文化、內斗不斷和濫用福利。這些指責很大程度上也確實是客觀存在的積弊。和1 990年代早期的IBM、20世紀初的索尼等所有創造過一代王朝的企業一樣，危機暴露出摩托羅拉老邁的一面。

“傲慢使得摩托管理層不能識別更好的技術，不能判斷市場和消費者需求的變化，其結果就是不合時宜的戰略、混亂的管理和糟糕的執行力?！碑敃r的《商業周刊》報道說。 摩托羅拉也有“戰爭部落”(Warring Tribes)之稱，那時候摩托有六大事業部，數十個規模介于1億－10億美元之間的業務部門。這些業務部門的財務、營銷和研發大權都被其主管們控制，他們之間經常相互競爭或拒絕合作。比如半導體事業部不愿生產其他事業部需要的芯片。當系統事業部的數字設備賣出兩年之后，手機事業部才開發出與之兼容的數字手機終端。技術在不斷融合，傳呼機和手機合而為一，計算與網絡接入都在無線化，芯片需要支持很多功能，但摩托羅拉各自為戰，而且繁冗的機構設置往往令用戶摸不著頭腦。由于長期的成功和輝煌，驕傲的摩托人習慣于對客戶發號施令，而不是傾聽客戶的聲音。

“摩托內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節?！睍r任摩托資深副總裁吉爾莫(Merle Gilmore)說，摩托已經脫離于這個快速反應系統之外，原因是由于對技術變革、市場潮流和客戶的需求缺乏足夠的敏感和重視。

賴炳榮回憶他1995年來中國時，摩托在中國有4大業務，每一塊都是“獨立王國”，其主管都不需要聽他的?！八麄兠總€人都有一個老板，但都不是我，而是遠在新加坡或美國?！弊詈笏窃诶细郀栁暮蛠喬珔^總裁揚子(Richard w.Younts)的強硬支持下，才完成了對中國區的集中管理。

而關于摩托內部的福利濫用程度，賴炳榮給記者講了一個故事。1992年，他的太太、摩托羅拉專業無線通信部亞太區總經理高淑卿女士晉升為摩托全球副總裁，他受邀參加晉升晚會。晚會上他看到很多高管的太太見到摩托羅拉副董事長、董事就直接抱怨說，“我的先生做得那么辛苦，我們家什么都沒有”。賴炳榮當時還是英特爾的高級副總裁，見到此場面倍感驚訝。輪到他發言時，他站起身來說：“我是從競爭對手來的，我非常驚訝于你們這種自由民主開放的氛圍，每個人都可以暢所欲言地提要求，這在我們公司里是不可思議的。但在你們訴苦(cry)的時候，我想把我心底的話講出來。你們已經很幸運了，公司有這么好的環境，應該珍惜，而不應該無止境的提要求，我覺得這已經超出了常理?！币簿褪窃谶@次宴會上，賴的直率和對中國市場的深刻見解打動了摩托羅拉CEO費舍爾，之后花了1年多時間力邀他加盟出任摩托羅拉中國公司總裁。

客觀地說，摩托內部的各自為政和高福利是保羅·高爾文和老高爾文時代留下的產物。高爾文家族管理企業最重要的傳統和價值觀便是對個人的尊重，賴炳榮說，摩托很早便提出“individual，dignity and titlement”(個人、尊嚴和權利)，并在企業內充分民主授權，發揮每個人的向心力和積極性。對于達到一定級別的員工，摩托羅拉是要負責為其“養老”的，當時很多員工以一家三代都在摩托羅拉工作而自豪。

在摩托羅拉高速成長的階段，這一企業文化起到了非常正面的激勵效應，很多天才的工程師得以施展才華，也推動公司不斷攀登高峰。但當外部環境使得摩托羅拉進入戰略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業傳統便有些不合時宜。據說，在當時，摩托羅拉的停機坪上往往停著超過5架飛機，以供資深副總裁以上的高管出差候用?！澳菚r候我們總部養了太多人，時機一不好，就養不起了。”高淑卿說。

“民主本身沒錯，但也要規范，競爭無情，企業畢竟不是搞福利的，人也是有惰性的，必須要有堅強而嚴厲的管理者。”賴炳榮說。

小高爾文“新政”

小高爾文上任之后，摩托羅拉的企業管理模式和文化都受到集中的質疑，有人說摩托羅拉的管理水平還停留在1980年代。小高爾文也決心結束脫離時代的舊式貴族企業范式，打造一個“新的摩托羅拉”。

1998年3月，小高爾文和他的總裁兼COO格朗尼(Robert L．Growney)在公司總部的12樓會議室里閉門兩星期，商議如何重現摩托的輝煌，兩人一致認為公司需要一次全面的重建，因為其文化和內部競爭已經傷害到產品研發和客戶關系。

當年4月，小高爾文在芝加哥麗茲·卡爾頓酒店對摩托羅拉50名高級管理者發布了他的計劃，他告訴手下，摩托羅拉將把以前獨立運作各不相干的手機、無線設備、對講機、尋呼機、衛星和電纜調制解調器(cable modems，通過有線電視網絡上網的機頂盒)等30個業務單元全都歸到“通信企業集團”(Communications Enterprise)，并任命曾負責摩托羅拉歐洲業務的吉爾莫為該部門總裁，業務單元的高管向吉爾莫負責。這些業務占摩托羅拉1997年289億美元總銷售額的2/3。

高爾文說，這樣做的目的是要創造一個“數字時代的摩托羅拉”，即不能再由著迷于制造出驚世產品的工程師主導，而應該調動所有員工的能量，同心協力為人們創造易用的、互聯網導向的產品。他要求公司員工要“快速、敏捷、輕快、靈活”，銷售人員必須切實以服務客戶為導向。為鼓勵業務合作、創意分享和節約開發成本，小高爾文對于高管層的業績考核不再以其自己部門的表現為標準，而是與整個公司的業績為基礎。這一年，摩托羅拉史無前例的實施了15000人的大裁員，占其員工總數的1/10，令公司內部氣氛驟緊。

高爾文的另一個決定是擁抱互聯網。當年7月，與通信企業集團同時成立的還有一個互聯網戰略部門，負責與公司內部所有業務合作，積極合作者將會得到期權獎勵。摩托羅拉內部一度視互聯網為怪物，但現在它成為公司的戰略中心。摩托羅拉的芯片已經內置于手機、數碼相機和掌上電腦，但摩托羅拉希望未來能在所有的東西，包括鞋子、門把手、沙發等中內置微處理器，把它們用無線技術無縫連接起來，使摩托羅拉的芯片能夠成為所有智能化產品的“數字DNA”。

不僅是芯片，摩托羅拉還想設計開發驅動芯片的軟件，由一家硬件生產商向軟件商轉型。它投入數十億美金，新聘了超過3000名軟件工程師，預想共未來業務包括向汽車后座的人們提供網絡視頻下載服務。

此后不久，互聯網席卷了無線世界，1999年初，運營商們計劃采購數百萬臺手機，其中智能手機和內置瀏覽器的手機約占9％。同年，摩托與Sun合作建設一個投資10億美元的專為互聯網服務的無線通訊設備廠，并與雅虎、美國在線和亞馬遜簽約成為合作伙伴，這些網站都被植入摩托羅拉的手機內置瀏覽器收藏夾中。

1999年的業績表明，小高爾文此前兩年進行的企業結構和戰略調整取得了成功。這一年摩托羅拉銷售收入比1998年增長了5％，達到309億美元，關鍵是獲得13億美元利潤，是1998年的375％。其在全球數字移動電話的市場份額也從6％增長到11％。就連其連年虧損的半導體部門也在賣掉低端業務后扭虧為盈，實現贏利8100萬美元。2000年，摩托羅拉收入繼續增長至376億美元，全年利潤平均增長速度為35.7％。

小高爾文由“技術主導型”向市場與技術并進的戰略轉型初見成效。雖然“新政”成功的背后有一定的成分是搭了互聯網熱潮的順風車，還有2萬人大裁員的代價和7，5億美元的成本削減，但無論如何，董事會和華爾街最關心的股價從1998年10月的38美元上漲到1999年7月的100美元，再爬升到2000年初的184美元。兩年前懷疑高爾文的人開始信任這個高爾文家族的第三代領導人將“重振摩托”

泡沫后的寒冬

然而好景不長，網絡泡抹在2000年破裂。這年10月，摩托羅拉宣布其手機銷售量比上年同期僅增長了4％，并調低其第四季度和2001年的營收預期。同月，效力摩托羅拉30年的第三號人物、通信集團總裁吉爾莫辭職。形勢急轉直下，從2000年5月到2001年7月10日，摩托的股價從60美元跌到16.75美元(2000年摩托有一次1：3的分股)，市值跌去了72％。

2001年第一季度，摩托出現了16年來的第一次虧損，虧損2.06億美元，手機、半導體等業務全面萎縮，其中主要的手機業務收入下降了29％，市場份額只剩下了13％。這一結果比華爾街的最低預期還要糟糕，摩托羅拉的股票跌破8年以來的最低點。2001年全年，摩托羅拉收入僅為295億美元，虧損7億美元。短短一年，股價下跌了3/4，市值從1330億美元縮水到370億美元，總裁兼COO格朗尼因健康原因辭職。

這年初，摩托羅拉從通用電氣和通用儀器公司(GI)得到兩位強援加盟，分別是負責個人通信部的麥克·扎菲羅夫斯基(Mike Zafirovski)和負責寬帶部門的愛德華·布里恩(Ed Breen)，這兩位干將后來分別為摩托的RAZR V3問世，和成功整合2000年花了170億美元收購的通用儀器(摩托歷史上最大一樁并購)而做出貢獻。扎菲羅夫斯基后來接任了格朗尼空出的總裁兼COO一職。

2002年，摩托半導體部門第一次跌出了業界前十名的行列，占銷售總額18％的DSP芯片業務虧損達1500萬美元。7月，公司原來的二號人物布里恩突然辭職前往泰科公司導致摩托羅拉股價跌了10％，令董事會很惱火。董事會一直有意讓布里恩擔任CEO，讓高爾文任董事長。2003年，在經歷了令人失望的上半年后，摩托羅拉在高爾文時代表現最出色的中國市場被諾基亞超過。股東們對于小高爾文在2002年得到1500萬美元獎金感到氣急敗壞，而是否剝離半導體業務的分歧則令雙方矛盾激化。

小高爾文拒絕考慮分拆業務，只是關閉了一些芯片生產車間，他認為在產業低谷時出售是愚蠢的，他還準備借芯片業務實現他的無線互聯網戰略。出售半導體業務是華爾街對摩托羅拉經常提出的建議，華爾街認為小高爾文的計劃好高騖遠。

2003年，摩托股價跌到8美元以下，競爭對手諾基亞和高通的股價則在4年中分別上漲了544％和1100％。華爾街和投資者不斷指責小高爾文“沒有制定出一個清晰的戰略”，而且有著“哈姆雷特般優柔寡斷的性格和袖手旁觀式的管理風格”。壓力之下，2003年9月20日，摩托羅拉董事長兼CEO小高爾文在與董事會發生爭論后宣布，“雖然我已經取得了實際的效果，但是董事會和我在公司發展速度、戰略和在當前復蘇階段的進展等問題上觀點不一致。因此，現在是我把指揮棒交給新的領導人的時候了?！彪S后無奈的離開了這家他服務了36年、由他的祖輩創建的企業。

小高爾文執掌摩托羅拉6年，大大短于他的父親和爺爺，要評價他的功過是一件困難的事。

6年間，摩托羅拉股價跌去46％，股東們損失了16％的財富，道瓊斯工業指數同期卻上漲了50％。摩托羅拉在手機市場份額下跌到了13％，而對手諾基亞則達到了35％。但實際上，無論是銥星立項還是錯失數字技術、GSM，小高爾文都沒有直接責任，任期內碰到亞洲金融危機和史無前例的網絡泡沫，也限制了他的發揮空間。很明顯的不公在于，事實上2002年贏利3.14億美元以后，摩托羅拉似乎正在走出低谷，而且革命性產品“刀鋒”——RAZR V3也是在小高爾文任期內與扎菲羅夫斯基聯手打造出來的。但唯股價是瞻的華爾街拒絕給他足夠的時間。這一切后來都被他的接任者詹德(Ed Zander)坐享其成。

小高爾文在技術方面仍然具有超乎常人的想象力，他驅動摩托羅拉聚焦于無線互聯網的機會，使摩托羅拉成為最早進入遠程信息處理的公司，這一業務如今是思科的業務重心；他也是摩托羅拉探索生物科技的推動者，他的設想是，摩托羅拉可以用它的無線和芯片技術為用戶創建一張基因密碼智能卡，以提供更好的醫療保健服務。

盡管沒有給摩托羅拉帶來實質性的成功，但在小高爾文辭職之后，公司的業績在2002年底已經開始回暖。

騎士精神與華爾街

《商務周刊》訪問的大多數摩托羅拉人都認為，同老高爾文和費舍爾相比，小高爾文在戰略思維和魄力方面相對顯得平庸一些，他早期的左右副手也不及老高爾文掌權時手下的人才能干。但他足夠努力，每天7點鐘就到辦公室，一直工作到深夜。在公司內，他不打領帶，挽起襯衫袖子，黑色公文包里裝滿了摩托羅拉的手機、傳呼機和對講機。他具有真切的危機感和緊迫感，以及變革的動力，因為他從內心不愿意看到父輩的傳承毀于他的手上。

同時，他在任期間對摩托羅拉的手術至今也存有爭議。比如很多人認為，如果他在摩托羅拉內部解決半導體的扭虧問題，而不是分拆賣出，起死回生的飛思卡爾至少會成為一個困難時期的“減震器”；又比如他2001年賣掉了集群通信業務的一個軍事業務部門，結果隨后的“9·11”令這塊資產數十倍地增值。

再比如1998年的組織架構大調整中，為打破摩托羅拉內部多年形成的各自為政文化，他授權吉爾莫管理多項業務統合在一起的通信企業集團，但新的組織架構反而助長了官僚文化的盛行，以至于整個組織陷入混亂。通信企業集團共有500名管理者，分布于手機、網絡設備和寬帶部門，約12名高級管理者向吉爾莫直接匯報，很多高級經理失去了財務大權，于是轉而把很多技術決策問題也訴諸吉爾莫，比如某個系列的手機應該內置哪款電路板或軟件代碼。結果可想而知，決策過程往往會花費數個星期。吉爾莫也得以有意無意的向他隱瞞手機業務的嚴重形勢。

小高爾文在尋找集權和放權之間的微妙平衡上走了一些彎路。繼位之初，受其父親的“委托并信任執行層”的傳統影響，他本人專注于公司愿景和戰略工作。解雇了老朋友吉爾莫之后，小高爾文承認1998年的組織調整“是一個錯誤”。2001年，他一改往日溫情脈脈和大幅放權的管理方格，重新調整了公司架構，減少了一級管理層，并讓摩托的6大業務部門主管直接向他匯報，開始過問具體的業務層面，除了每周會見業務主管，他還花大量的時間召開會議要求每一名高管通力合作，“現在，我不再那么相信人了。”他說。但由于他過于頻密的召布里恩議事，導致后者感到無法工作，而突然辭職。

此外，比較一致的觀點認為，小高爾文的決斷力不足，造成摩托行動遲緩?！八且粋€過于深思熟慮的人。”一位前高管對《商務周刊》說。最明顯的三個例證是，早在1998年初，摩托半導體事業部總裁便建議高爾文賣掉一部分生產老一代芯片的業務，以便提高利潤率并專注于核心產品。直到1999年夏天，高爾文才批準此項買賣。高爾文擔心的問題有，交易會為摩托增加一個競爭對手嗎?員工們對交易怎么想?他讓下面的人解答他的擔心，所有這些過程都耗費了時間、資源和精力。同樣早在1999年底，吉爾莫等便建議他壯士斷腕，放棄銥星這個已經耗費了50億美元的無底洞項目。當時銥星公司已經申請破產，清算談判處于中斷之中。但高爾文直到1年之后的2000年11月才最終放棄這個項目，使得摩托羅拉多損失了數十億美元。知情者說，他認為維護摩托羅拉的形象很重要，并且摩托羅拉需要為銥星的風險投資者們共進退。還有一個例證是，很多人認為，2003年金稻草一般的RAZR V3手機就已經可以上市了，但不知為何小高爾文和扎菲羅夫斯基遲遲沒有發布。

“如果V3早幾個月上市，說不定他就不會下課了?！痹ν?中國)手機業務部員工李靜說。

在人品上，小高爾文是一個公認的古典紳士式的謙謙君子。在困難時期，摩托最需要的實際是一位富有侵略性和攻擊性的鐵腕領導人，來打破內部的官僚文化，重振創業精神。而高爾文家族素有紳士家教和重視研究而輕視行動的傳統，在競爭白熱化的科技產業，這種傳統不合時宜。

但應該說，小高爾文的下課很大程度上是一種矛盾爆發的替罪羊。這一矛盾就是家族治理企業的長期戰略思維，及其尊崇的貴族形象、騎士精神(比如堅守銥星到最后時刻)，與華爾街以股價為指揮棒的短期經營理念之間不可調和的分歧。小高爾文離職當天摩托股價漲了5，05％即是證明。

小高爾文在2002年底曾對中國媒體抱怨，他是一家公眾上市公司的CEO，又必須捍衛其家族事業的聲譽。但投資者卻不在乎這些，他們唯一的要求是盡快歡掉不掙錢的業務實現贏利?！叭绻麑θA爾街的命令聽從得稍慢，他們就會質疑你的能力和戰略?！毙「郀栁某錆M情緒地說。

時代已經進入了21世紀，摩托羅拉這樣一家股權早已分散化的企業仍然維持著家族世襲治理，本身就是一個化石般的奇跡現象。同樣的時間段里，即使是老高爾文掌權，恐怕也難以在華爾街的高壓下，在壘球電信業的蕭條中再現他20世紀所創造的傳奇。

得份額，失利潤

小高爾文退位時，高爾文家族占摩托羅拉的股份已減少到2.5％，其在公司的威信已然無法與老高爾文時代相比。

當時，華爾街認為摩托羅拉衰敗的主要原因在于小高爾文作為家族產業的第三代傳人，對摩托羅拉的個人感情使他不可能對公司做出真正觸及根本的變革，比如他在剝離芯片業務和銥星項目上就公然違逆董事會的功利性意志。因此，董事會在華爾街的壓力下決定徹底結束高爾文家族對摩托75年的統治，效法IBM引入郭士納，從外部空降一名CEO。這樣，之前被很多公司內部人看好的被昵稱為“麥克z”的扎菲羅夫斯基就被作為小高爾文的嫡系而排除在CEO候選人之外。2005年1月，“麥克z”離開摩托，加盟北電。

同時，董事會認為摩托羅拉在主營業務手機上的落敗，主要原因是公司內部封閉的工程師文化太重，沒能適應手機市場由技術驅動向市場拉動的大勢，因此決定尋找一位懂得市場的CEO，使摩托羅拉跟上時代。

曾在Sun公司任總裁兼COO的私人股權基金合伙人詹德2003年12月接受了年薪650萬美元的摩托羅拉CEO一職，當天摩托羅拉股價即上漲了4％。但今天大多數人都同意，這樣一位夸夸其談、善于討好華爾街的“營銷型”明星CEO，并不適合這家公司。

實際上小高爾文下課前后，摩托羅拉的手機業務已有起色。就在小高爾文宣布離職的2003年第三季度，摩托羅拉手機事業部一口氣推出了17款新產品，推動手機業績較上年同期增長34％。第四季度更同比增長了51％。小高爾文在任時非常強調研發，引入供應鏈管理，和“麥克z”一起打造了“刀鋒”一RAZR V3。詹德上任后的2004年，RAZR V3正式上市。在手機行業似乎已經進入一個快速反應的、無差別的、不再講究革命性創新的組件化世界，卓爾不群的RAZR反而獲得了巨大成功，成為開啟翻蓋手機的新時代經典產品。

這款“金稻草”產品的大賣，讓2004年摩托羅拉手機業務的銷售額再次大長了53％，運營利潤更增長了257％。也使整個摩托羅拉的營業額比2003年增長了35％，達到313億美元。詹德信心漲滿，他向員工宣布：“我們雖是亞軍，但已今非昔比，現在，我們的目標是第一名，我們要讓RAZR在全球賣出5億部!”

此后，詹德走出了一步致命的臭棋。他和手機部門負責人蓋里科斯(Ron Garriques)在內部提出，摩托羅拉要“一千天重奪全球市場第一”。要知道，當時摩托羅拉的市場份額約為15％，而諾基亞已經超過了30％。

狂熱的市場份額訴求下，摩托羅拉發動了一場“決戰”一一通過不斷降價讓自己重返市場份額的老大位置。中國是這場大戰的主戰場之一，很多人都記憶猶新：摩托羅拉手機成為了價格“跳水冠軍”，最為經典的V3定價由2004年的超過6000元，降到2006年的1200元左右。而在歐美市場，它更由500美元降到不足50美元。

陳浩介紹，摩托羅拉在中國和移動運營商進行定制手機的渠道合作方面也很積極，這一方面導致其傳統分銷渠道商的不滿(因為運營商定制手機的售價大大低于賣場)，由于各省運營商的補貼力度不同，也造成了摩托羅拉手機串貨套機、快速貶值的現象。

今天來看，用無節制的大降價去換取市場份額的戰略至少導致了四大惡果。首先是犧牲利潤，截至2005年，諾基亞手機運營利潤率為17.8％，遠高于摩托羅拉的11％?！斑@種自殺式的降價簡直是殺敵八百，自損一千。”一位摩托羅拉集群通信部門的員工說。其次，大降價傷害了消費者的利益和對摩托的品牌忠誠度，因為沒有人愿意看到自己剛剛買的象征“至尊身份”的高端產品迅速貶值為大路貨。再次，一款殺手級產品的價格領跌對于其他的MOTO產品，比如多媒體手機KRZR及類似于黑莓的Q系列來說無異于一場災難。最后，V3在市場份額上的不斷增長使摩托羅拉的手機研發變得功利，此后的幾年間，多款MOTO機型實際可算是V3的改進版，人稱“千機一面”。而諾基亞則用多款手機系列全面出擊，并笑到最后。

令詹德和華爾街開心的是，摩托羅拉的市場份額和股價的確在上升。整個2005年，摩托羅拉每個季度的財報中，手機出貨量都保持高增長，全年出貨量增長了40％。其市場份額也由2004年第二季度的14.8％上升到2005年的19.1％。到2006年第二季度，摩托羅拉手機發貨量達到5190萬臺，壘球市場份額達到22％。

但同時，摩托羅拉的營業毛利下降到2006年第四季度的4.4％，是一年前的一半不到，而同期諾基亞的營業毛利則達到了10％以上。該季度摩托羅拉賣出了6570萬臺手機，同比增長了47％。但用營業毛利除以手機數量可以得出，每臺手機的毛利僅為5.19美元，這顯然不足以補償手機的設計、研發投入。

這樣的增長注定是無法持續的。到2007年第三季度，摩托羅拉利潤同比下降94％，手機部門銷售下降36％至45億美元，運營虧損達到創紀錄的1.38億美元。2007年11月，三星以14.5％的市場份額超過摩托(13.1％)。

“明星”ＣEO詹德

2005年1月，詹德實施以“無縫移動”(Seamless Mobility)為核心的全球架構重組，成立手機業務部、通訊網絡部、政府與企業事業部、家庭聯網部這四大業務集團。詹德宣布，“無縫移動”的目標是無論在何時何地，使用何種技術，不同網絡和設備之間都能實現順暢的連接和運行。比如摩托羅拉想要開發一種名為“iRadio”的軟件，使用戶可以通過手機定制廣播節目，當用戶駕車時就可以通過適配器和藍牙技術聽自己喜歡的歌曲。在詹德描繪的愿景中，摩托羅拉公司分業務、設備和網絡三個層面向“無縫移動”靠攏，為全面占有移動通信市場做準備。

明眼人可以看出，詹德的這套“無縫移動”方案和小高爾文的移動互聯網戰略相比沒什么新內容，只不過小高爾文當時的構想還有一個實實在在的支撐一芯片業務。

雖然在戰略規劃方面幾無建樹，但詹德在做秀式營銷和討好華爾街方面的才華超過摩托之前的任何一任CEO。人們都在津津樂道于以工程師文化聞名的摩托羅拉CEO可以騎一輛黃色自行車亮相拉斯維加斯CES消費電子展，以表明他將推出“酷炫”(wickedly c001)的產品;他可以在股東大會上用喬布斯的頭像做背景，然后故弄玄虛的掏出一只iPod，再掏出一只MOTO手機，告訴臺下觀眾他要把他最喜歡的這兩個產品合二為一。這一構想的產物就是后來反響平平的ROKR手機。

詹德更像社會活動家，剛到摩托羅拉時他經常提起電話就打給微軟CEO鮑爾默、喬布斯等業界領袖開談生意，他宣稱要和微軟、蘋果、雅虎和Cingtflar等公司合作，一度令下屬們崇拜不已，感嘆來者不凡。但令他們失望的是，這樣的合作總是沒有下文，唯一有下文的是和“最不具備合作精神”的蘋果公司合作，結果很多人說詹德被喬布斯耍了：本來是兩家公司合作打造一款革命性的音樂手機，但后來聯合推出的ROKR上，除了iTune軟件之外看不到任何iPod的痕跡。

“iPod的核心優勢是大存儲量和觸摸式界面，詹德集成iTune，除了可以幫蘋果賣它的網上音樂之外，對摩托羅拉沒什么用處，根本沒有抓住iPod的精髓?！痹ν惺謾C業務部員工李靜說。1年之后的2007年，蘋果推出了自己的iPhone。一些業內人士認為，沒有之前與摩托羅拉的合作，iPhone研發完成的日會推遲。

在業務剝離的魄力方面，詹德也遠比小高爾文更得董事會之心。2003年底摩托羅拉剝離掉年銷售額74億美元的芯，片業務后，2006年4月，詹德又把汽車電子業務賣給德國輪胎生產商大陸馬(continental)公司。這一業務包括傳感器等電子設備，由摩托羅拉1920年代最早的業務——汽車收音機演變而來。當時摩托羅拉是世界汽車工業最大的電子設備供應者，詹德對此的解釋是摩托要專注于“無縫移動”戰略。

更具破壞性的是，詹德“摒棄”了摩托羅拉的工程師文化。他主政下的摩托羅拉不再是技術專利的溫床，詹德更傾向于直接向外界購買專利或公司。雖然擁有工程學位，但詹德對技術基本上沒有熱情，他終止了生物科技芯片的研發。2000年時，摩托羅拉還與IBM$IIGE等一起位列美國專利申請排行榜前列，而到了2005年，摩托羅拉在這個榜單上已經下滑到第34位。詹德公開宣稱，現代科技公司的領導者需要的是10％的技術加上90％的外交手段。

詹德的一個過人本事是隨時隨地都保持“一英里寬的笑臉”。與小高爾文不同，他與媒體保持著開放而友好的關系。一些記者能隨時采訪到他，但事后記者們發現這位毫不拒斥媒體的CEO兜圈子的本事大得驚人，往往高談闊論半小時還沒有觸及到正題。2006年第四季度，價格戰的惡果讓摩托當季利潤下降48％，摩托宣布裁員3500人后，手機部門負責人蓋里科斯也宣布辭職。但詹德居然在財報發布會說他對公司的財務表現很滿意：“回顧去年一年，我很滿意我們的進步，我們的業務穩固，收入增長強勁，在許多領域達到或超出我們的預期目標。”

《福布斯》雜志當時撰文諷刺道：“他和我們是一個星球的嗎?他說這番話的時候看過他交出的財報數字嗎?他是不是在拉斯維加斯(指CES消費電子展上)騎車時摔糊涂了?”

平臺之亂

除了愚蠢的價格戰，占摩托羅拉總收入70％的手機業務在詹德手上能跌到今天不到10％的全球市場份額，重要的原因還有三個。一個是缺乏技術規劃能力，導致手機操作系統平臺戰略混亂不堪，另一個是錯失3G，還有一個原因則是在中國這個世界上最大的手機市場完敗于諾基亞。

“手機的功能和易用性最重要，這也是iPhone的成功之處，而摩托羅拉手機最大的問題是界面和軟件不好，導致它的功能和易用性差?！彼迥救A電信研究總監沈子信介紹說，1987年，摩托羅拉和諾基亞、西門子等共同組建了合資公司Symbian，研發手機操作系統。但2003年，摩托突然退出Symbian公司，并推出了基于Linux$~Java技術的手機。2004年，摩托羅拉又開始采用微軟的Windows Mobile系統，其Q系列即是采用該系統。2006年，摩托收購AJAR應用平臺開發商TTPcom，但同時，它又擁抱Linux平臺，先后嘗試或主攻Linux+Java、Linux+QT和Linux+AJAR等。

“摩托號稱自己是Linux，但實際上是‘偽開源平臺’，第三方的擴展軟件經常無法自由加裝，兼容性也差?！盕rostSullivan(中國)分析師程鐵剛對《商務周刊》說。在輾轉了幾年之后，摩托羅拉仍沒有確定其平臺戰略。2007年10月，摩托羅拉收購UI控股公司50％的股權。UIQ是Symbian之上的一個軟件平臺，摩托又回到了Symbian陣營，但同時表示也要跟蹤Google的Android平臺。

“現在，我們內部完全沒有一個技術路線的規劃，每一個平臺都沒有被徹底開發，還沒有出來完整的產品線，就又被廢棄了。這跟決策層經常搖擺不定有關，換了一個領導之后，又廢棄現在這個，拾起原來扔掉的東西。”李靜舉例說，“比如有一年原飛思卡爾的CTO，是學化學的，對手機業務根本就不懂，分拆之后就讓他來做摩托CTO了?！?/p>

智能手機強調的是通過軟件進行第三方功能的擴展，這要求操作系統要有良好的兼容性和統一的技術規范?；靵y的平臺戰略使得摩托的手機產品線極其復雜，幾百款手機產品使用相互競爭的平臺和不同的用戶界面，也造成大量的資源浪費。而且其軟件難以成熟，經常導致死機等問題。其V710機型等手機還因質量問題而召回，數據顯示摩托手機的返修率是諾基亞的2倍。

與摩托羅拉相對應，諾基亞則是多年來一直深耕于Symbian平臺，使得其手機在研發成本、軟件性能和用戶界面上都優于摩托羅拉。幾年下來，摩托羅拉在智能手機被諾基亞把差距越拉越大。

V3的巨大成功所掩蓋的問題，除了上述手機研發的高成本驅動和平臺混亂之外，還有摩托羅拉在3G市場的延拓。2007年，全球范圍內最受歡迎的是多媒體3G手機，詹德在位時，摩托羅拉卻忙著推出好幾款V3的改進機型，也因此而錯過了開發3G手機的機遇，導致它成為3G市場的旁觀者。同時飛思卡爾分拆之后，摩托羅拉的3G手機芯片供應出現問題，失去了像ATT這樣的大客戶，后者轉而與三星達成合作。2007年第一季度，摩托羅拉的3G手機銷量不到100萬部，而諾基亞的銷量卻是1500萬－1800萬部。

事實上，到2006年第四季度，摩托手機發貨量達到了創紀錄的6570萬臺，全球市場份額增加到23.3％，距離諾基亞僅差10個百分點左右，也嚇了諾基亞一身冷汗。先后擔任過摩托羅拉中國區移動基礎設施部門主管和諾基亞中國投資公司總裁的何慶源介紹，當時諾基亞內部也感到很緊張，直到摩托羅拉沒有后續創新型機型推出才松了口氣。

何慶源介紹，1999年時，差點倒閉的諾基亞做出了一個“賭博性”的戰略決定，就是把其全球中低端手機的研發中心搬到中國來，將中國變為其壘球研發計劃的一個重要組成部分。諾基亞去年在壘球售出的手機中，有50％以上來自于該公司的北京創新中心，而中國的研發效率是歐洲的5倍。諾基亞還在中國建立了集中的物流園區，減少外包，把生產抓在自己手中，以實現供應鏈管理和物流成本的最優化，這使得諾基亞幾年前就可以實現按訂單即時生產(Just－in－time)和零庫存，并在6個平臺上完成其所有型號手機的研發、采購和生產。相比較而言，摩托羅拉的生產基地過于分散，有20多個生產平臺，也遠遠實現不了“即時生產”。

“摩托與諾基亞的決戰到最后拼的就是成本壓縮、供應鏈管理和研發效率，摩托在供應鏈管理方面顯然拼不過諾基亞。”沈子信說。

失去中國

大決戰之后，諾基亞的市場份額連續5個季度增長，到2007年底已達38.9％。“沒有中國，就沒有諾基亞的今天?！痹Z基亞CEO奧利拉公開承認，中國是諾基亞“最重要”的市場。

而相對于諾基亞對中國的重視，高爾文家族掌權時代的摩托羅拉也曾極為重視中國，并在中國取得了巨大的成功。但隨著高爾文家族被排擠，賴炳榮的堅強后盾亞太區總裁揚子(Richard w．Younts)2002年退休，賴炳榮覺得摩托“改朝換代”了。蔡國雄也因為亞太區“來了一個不懂事的家伙做上司而說bye bye了”。這兩位聯手創造摩托羅拉中國王朝的非凡人物分別于2002年和2003年正式從摩托羅拉退休。此后摩托羅拉中國公司兩任總裁陳永正和時大鯤在位時間都不長，后者還被突然解除總裁職務。從2003年起，摩托羅拉的中國區又恢復到賴炳榮剛來中國時見到的事業部垂直管理架構，“總裁指揮不動下面事業部的人”。

“總部不重視中國市場，中國區每次裁員裁掉的都是市場推廣人員，我記得好幾次突然有老外飛過來宣布這邊的某高層被解職。”李靜說。流傳在摩托羅拉內部的一則關于詹德的軼事是，某一年他來中國，會見國家領導人時居然打起了瞌睡。

一位前摩托羅拉中層告訴《商務周刊》，詹德在任期間，摩托羅拉基本沒有向中國再大筆追加投資。他唏噓不已：“賴炳榮當年3年100億(美元投資)的輝煌再也不可能重現了。”

在摩托羅拉員工秦小剛看來，2006年底公司業績大幅下滑時，董事會就應該讓詹德下課?！暗捎谡驳卤容^善于忽悠華爾街，摩托羅拉的股價當時一直沒怎么降，從2006年底到去年底，這一年多時間，他基本上什么也沒干。”他說，“做的唯一一件事情就是穩定股價，董事會當然希望穩定股價，又多給了他一年?！?/p>

與全球市場格局類似，截至去年10月，諾基亞占有中國手機市場份額37.41％，排在次席的則是三星12.4％，摩托則從22.2％下降到12.2％，是市場份額下跌最快的品牌。“看著它江河日下，傷心啊!”今天賴炳榮的手機里傳出的依然是“Hello，moto!”《商務周刊》采訪的所有新老摩托羅拉人都有著相同的感傷和懷舊。

蔡國雄認為，摩托羅拉自救的最失敗之處是試圖要改變企業文化?！懊總€企業有自己的基因和文化，那是多少年積累下來的，重要的不是改變它，而是懂得怎樣從文化出發推動業務。”他問到，“文化是多年積累下來的怎么改?你能改中華文化嗎?文化本身沒有錯，最笨的就是想要改變文化。” 、

在被問及“您認為誰現在有能力拯救摩托羅拉”時，1969年摩托剛啟動國際化時便加入這家公司的橋牌大師蔡國雄說，“冰凍三尺，非一日之寒”，然后他沉吟片刻，笑道，“有這個本事的人，老高爾文太老了，喬布斯不會來，我想只有閑著沒事干的比爾·蓋茨了，哈哈。”