博世：創新無止境

2008年5月15日，投資總額達1.2億歐元，集研發、形象展示、培訓等諸多功能于一身的博世集團新總部大樓奠基儀式在上海隆重舉行。這標志著博世在中國歷經10年風雨之后，已經漸入佳境。博世公司董事、亞太區業務負責人孔陸德表示：“投資新建具備研發功能的總部大樓，是博世在中國乃至亞太地區長期發展戰略的重要組成部分。”

工業先鋒 德國制造

博世集團于1886年誕生于德國西南部城市——斯圖加特，公司創始人是羅伯特·博世。公司最初的定位是“精密機械和電氣工程車間”，專業生產內燃機的點火系統——這一技術成功解決了奔馳汽車公司的創始人卡爾·本茨先生眼中的“難題中的難題”。從此，這個小車間走上了邁向世界頂級企業的漫長道路。

今天，博世集團已經成為全球最大的汽車零部件供應商，公司2007年實現銷售收入460億歐元，同比增長近6％。目前博世旗下擁有工業品、消費品及建筑智能化兩大部門。前者主要涵蓋自動化技術、金屬技術和包裝技術三大業務；后者則包括電動工具、熱動技術、安全技術和寬帶網絡，以及博世西門子家用電器有限公司旗下的家電業務。

事實上，博世全球業務的增長在相當程度上得益于其在亞太市場尤其是在中國的良好表現。目前，中國已經成為博世在全球最重要市場之一。2007年博世在中國的銷售額高達183億元人民幣，比2006年增長41％，超過14000名中國員工在博世集團下屬各部門工作。不過，今天的風生水起并不代表曾經的一帆風順，“水土不服”和“成本難題”曾經是博世在華揮之不去的夢魘。

全球擴張 試水中國

博世公司成立之后，在德國本土和歐洲市場的發展一直是順風順水。但其快速發展的勢頭卻在上個世紀80年代遇到阻礙。這一方面是因為歐洲市場趨于飽和；另一方面，博世骨子里的“德國基因”——恪守產品本身的技術優勢，幾乎完全不考慮外觀與時代的適應性，這使得博世離消費者偏好漸行漸遠；此外，競爭對手的崛起也令博世的行業“老大”地位受到潛在威脅。博世深諳全球化時代的企業生存法則——你首先必須是一支全球力量。從此，博世開始了自我嬗變，將觸角向全球延伸。

博世首先進入了最具挑戰性的美國市場并獲得了成功。然而，隨著近年美國經濟下滑和次貸危機的影響，汽車業跌至15年來的最低點。這對零部件供應商的沖擊非常嚴重，許多公司瀕臨破產。隨著歐美市場的日漸式微，博世增加了對新興市場特別是亞太市場的投資。

與中國的不解之緣

博世在中國的歷史可追溯至20世紀初，早在1909年，博世產品就已進入中國市場；緊接著，1926年博世在上海成立第一家維修服務站，開始為中國消費者提供優質產品和高水準的技術服務。1989年，博世公司中國代表處在北京成立，為與中國進行全方位的合作奠定了堅實的基礎。

中國加入WTO后，國內汽車市場“井噴式”增長和巨大市場潛力給博世公司帶來了新的機遇。國務院發展研究中心預測，2010年國內汽車擁有量將達到5669萬輛，2020年將超過億輛。這些數字像魔石一樣吸引著跨國汽車巨頭和零部件廠商到中國淘金。時至今日，博世集團的所有業務部門均已落戶中國。博世在中國的品牌包括聯合汽車電子、藍寶音響(Blaupunkt)、布德魯斯(熱力技術)、博世力士樂(面向傳動和控制領域)、易特馳(提供汽車電控單元開發和維護的各種集成工具和解決方案)等。

投石問路 阻力重重

博世雖然對中國市場格外重視，但中國市場層級多、地域廣、第三方物流體系尚未建立等特點以及博世獨資階段及并購企業所產生的過高運營成本(如原材料成本和人力成本)卻成為阻礙其前進的“絆腳石”。

水土不服

博世剛進入中國之時，對中國市場缺乏了解。為了降低風險，博世曾經考慮“投石問路”——與中國企業成立合資公司，利用中國企業的渠道資源打開局面，待時機成熟后再伺機大規模進入。1995年5月，博世與神州燃氣熱水器有限公司“喜結連理”，聯合成立廣東神州燃氣用具有限公司。公司成立僅3年后，雙方就因在企業文化和經營理念上的分歧難以彌合，最終分道揚鑣。

成本的煩惱

與神州“分手”之后，博世開始獨資經營。1995年，博世在杭州成立博世電動工具(中國)有限公司，主要經營其傳統優勢產品：專業電動工具和家用電動工具及附件。這一戰略屬于工業品企業拓展市場的常規手段，即以傳統強勢產品，傾力打造自己的區域性樣板市場。博世這一策略取得了良好的效果，其在中國市場的銷售額穩定增長，品牌知名度和美譽度也大幅提高。站穩腳跟后，博世開始拓展汽車部件、火花塞、柴油噴射等新的業務領域。

正當博世在中國躍躍欲試時，新的煩惱又接踵而至——高成本。隨著中國市場汽車價格步步下挫，鋼鐵等原材料價格卻一漲再漲，而在供應鏈中處于從屬地位的配件廠，卻因成本過高難以下調價格，陷入兩頭受壓的窘境。相對國內其他企業，博世面臨的問題更加突出，一方面，公司所用的原材料大部分需要進口，產品價格和運費較高；另一方面，博世中國區高級技術與管理人員大多來自德國總部，人力成本也缺乏競爭力。這導致了博世在中國陷入了銷售收入越來越大，利潤卻越來越少的窘境。

立足本土 撥云見日

高昂的成本，一度讓博世在中國陷入瓶頸期。痛定思痛的博世對中國市場認真分析后認為，未來汽車零部件產業的競爭焦點將主要集中在成本、技術等方面。因此，博世意識到只有在傳承自身技術創新優良基因的基礎上，推進本土化戰略，用創新性營銷手段改變自身在消費者心智中的刻板形象，才是擺脫困境的不二法門。正是這三件“法寶”，幫助博世在中國打了一場漂亮的“翻身仗”，進一步奠定了其在全球市場的霸主地位。2004年博世銷售額超過美國德爾福公司，成為世界上最大的汽車零部件制造商。

法則一：技術創新

技術創新和質量第一歷來是博世的核心競爭力。

120多年來，技術創新使博世始終走在時代進步的前沿：無論是1902年發明的具有高壓電磁點火系統的火花塞，還是首臺博世多功能電動工具的誕生，或是高壓柴油噴射系統和EsP@電子穩定程序的問世，都推動著博世始終占據著工業時代前沿陣地。

1974年，博世制定了3S準則(來自德語，意為安全、清潔、經濟)：第一個S是安全，是博世公司非常重要的價值觀，主要體現在為客戶提供質量過硬的產品；公司創始人羅伯特·博世說過：“我最不能忍受的是在產品中發現任何瑕疵，所以我總是努力制造出在各方面都經得起最嚴格檢驗的最出色的博世產品。”第二個S是清潔，即清潔生產。在過去的30年中，博世非常嚴格地貫徹了這個標準；最后一個S是經濟，要用最少的能源創造最大的價值。30多年來，博世始終恪守3S的準則。它不僅體現了博世長期堅持不懈的創新精神，而且蘊含了博世對人類社會和環境保護的堅定承諾。

博世在中國保持了其重視產品質量和技術創新的傳統，不斷加大研發投入。截至2007年年底，博世在中國已經擁有4個技術中心、1個冬季試車場以及21個生產基礎設施，總投資額達到10億歐元。2008年－2010年，博世將在中國市場追加投資8.5億歐元，努力實現研發本土化、生產本土化。

技術領先的產品和不斷拓展的銷售渠道使得博世品牌在中國市場的占有率不斷攀升，這大大增強了博世對于未來的信心。博世電動工具全球執行副總裁PeterRibinski表示：“即將在北京舉辦的奧運會以及2010年上海世博會和廣州亞運會，都將帶來大量的商機。我們將繼續擴大在中國的投資。我相信，在未來幾年，博世在中國的業務將會繼續保持現有的強勁增長勢頭。”

法則二：本土化經營

本土化經營在相當程度上降低了博世的運營和生產成本，提高了博世產品的競爭力。博世的本土化戰略主要體現在3個層次上，即供應商本土化、生產本土化和人才本土化。

就地取材

為了有效降低成本，博世不斷加大本地供貨商的比例。2006年博世公司在華采購了價值3億歐元的零部件，只占公司每年200億歐元全球總采購預算的1.5％。足以說明博世在中國本土的采購業務還有較大的提升空間。據悉，2008年博世在中國市場的采購額將占其其全球總采購額的18％，而到2013年，這一比例將超過80％，中國有望成為博世在全球最大的采購基地和生產基地。此外，博世還將建立渠道向歐美銷售來自中國的汽車零部件產品。

事實上，以博世為代表的汽車零部件產業巨頭的本土化對中國企業而言不僅是挑戰，同樣是機遇。一方面，我國汽車零部件產業存在整體技術含量較低、研發能力欠缺、企業規模小等薄弱環節，在國際競爭中處于劣勢；另一方面，隨著跨國公司在中國采購力度的不斷加大以及其產品提升國產化率的必然要求，我國零部件產業又面臨著新的機遇。

目前，博世正在中國當地尋找可滿足公司全球化標準的供應商，為保證全球各大汽車制造商的正常運作，博世公司已從中國采購印刷電路板和機電零部件，而且還找到了信譽較好的滾珠軸承和橡膠零部件供應商。博世相關負責人稱：“博世中國采購計劃的主要任務之一就是發展機械零部件供應商。”博世公司還在中國尋找降低成本的最佳時機和最佳二級供應商。博世將通過篩選以減少供應商的數量，加強優質供應商基地建設，以期以較低成本得到更好的質量和服務。

本地造才

因為前期業務的迅速膨脹，人才匱乏的問題至今仍是博世發展的羈絆。為此，博世在中國制定了持續性的人才培養計劃，來彌補較大的人才需求缺口。其人力資源戰略主要包括三個方面：實施廣泛的人力資源項目、培養管理培訓生以及深入高校教研合作。

廣泛的人力資源項目

博世歷來重視人才，一直把全球25萬名員看做公司最重要的財富，并努力促成各國員工間的知識和經驗交流。博世在中國實施了廣泛的人力資源項目，其中包括最新啟動的，博世國際發展項目的一部分——畢業生管理層培訓項目。該項目以及其他國際發展項目旨在完善集團內部網絡并傳承博世的企業文化。這一文化源自博世的創始人羅伯特·博世，并在過去的120多年中不斷推動著公司的進步，其貫徹始終的企業核心價值為：“面向未來，追求利潤”、“責任”、“自主與堅持”、“坦誠與信任”、“公平”、“可靠、可信與合法”以及“文化多樣性”。

除了針對畢業生的培訓，IDP在過去幾年中還在中國培訓了許多擁有2－3年工作經驗并深具潛質的青年。他們在被博世聘用后即被派往德國進行為期2年的培訓。此外，博世為在職員工提供了很多短期海外培訓機會：比如博世汽車柴油系統自2004年在無錫成立以來，已經先后將80多名中國員工送往德國培訓。

除此之外，經理人培訓項目(MDP)也是博世中國人力資源發展項目的重要組成部分。該項目旨在培養管理人才，通過“領導力”培訓來挖掘有潛力成為部門經理人的團隊帶頭人。該項目可以幫助員工提升溝通能力、項目管理能力、領導能力以及使用博世管理工具和流程的能力。

培養管理培訓生

畢業生管理層培訓項目旨在為博世中國培養未來的經理隊伍。在上萬名應聘者中，首批44名優秀的中國畢業生目前已被納入培訓項目中。從今年開始，他們將在中國接受為期一年的崗位培訓，然后將有機會去德國的博世公司總部或各分支機構工作兩年，并在此期間參加各種富有挑戰性的實踐項目。

“本著對中國市場和經濟發展的長期承諾，博世致力于通過技術和人才的本土化實現在中國的可持續發展，”博世(中國)投資有限公司總裁彭德園表示，“為了在中國建立強有力的管理、技術和研究團隊，博世將繼續加大投入，對中國學生和專業人才進行培養。”

深入高校教研合作

多年來，博世與多所國內高校開展了全方位合作。從1999年開始，博世與國內幾家頂尖高校合作開展了一系列活動。博世不僅為學生提供實習機會，還贊助高校的研究項目，提供實驗室設備和專業技術以確保研究順利進行。這一產、學、研合作模式增強了大學與產業的聯系，加快了科研成果產業化進程。

從長遠來看，博世在中國的成功發展必須依靠素質高、事業心強的本土員工。博世集團董事長弗朗茨·菲潤巴赫(FranzFehrenbach)于去年11月訪華時表示：“未來兩年，我們將增招3800名員工(其中博世柴油系統1000名，電動工具部門2200名，博世力士樂600名)。換言之，每個月都會有170名新員工加入我們的公司。”

雖然目前在博世的管理層中，外籍經理依舊占了大多數，但公司今后的目標是提拔大批的本地人才，通過自身的人才培養機制達到降低人力資源成本的目的。

法則三：創意營銷

作為一家工業品企業，博世在中國的品牌知名度并不高，這與其地位很不相稱。近年，博世加大了在中國的品牌推廣力度：博世品牌推廣旨在展現公司擁有的先進技術和樹立良好的社會形象。具體的推廣手段主要包括：參加大型展會、舉辦以節能、環保、社會責任為主題的公益活動并在家電營銷領域采用的雙品牌戰略。

展會營銷

大型的產品展覽會，歷來是博世推出新產品的絕佳舞臺，因為它們是博世展示產品和與客戶交流的最佳時機。在剛剛結束的2008北京國際汽車展上，博世的創新性的汽車環保及汽車安全整體解決方案成為博世展臺的亮點，其展出的新產品包括全新的電子穩定程序ESPPlus和ESPP remiu技術，以及本地化的清潔柴油選擇性催化還原系統(氮氧化物凈化系統)。同時，博世還首次向中國引入了可有效減少汽車燃油消耗的起動／停止系統，該系統油耗和二氧化碳排量比現有系統降低了8％，目前在歐洲已經成功應用。

做社會責任大使

博世一直將清潔與節能作為公司的創新標準之一，在中國經常舉辦以綠色環保為主題的公益活動，這種強調社會責任的營銷策略極易在廣大消費者心目中產生共鳴，拉近品牌與消費者的距離。

早在2001年，博世就組織了由近20家新聞媒體組成的記者團，參觀采訪了博世在中國的幾家獨資和合資企業，旨在宣傳降低汽車廢氣排放、倡導環保的“博世環保之旅”活動。

憑借產品和營銷中節能、環保等主題的廣泛運用，博世集團董事長弗朗茨·菲潤巴赫榮獲了2006年度“最佳環保經理人”獎。該獎由國際環保組織世界自然基金會德國分會與《資本》雜志共同頒發給對環境保護、可持續發展以及資源節約等領域做出杰出貢獻的商界人士。弗朗茨·菲潤巴赫成為該獎項首位汽車行業獲獎人。

雙品牌策略

雙品牌營銷策略就是把企業知名品牌作為主品牌，用其涵蓋企業的若干產品，同時給各自的產品再設定一個副品牌，以副品牌來突出不同產品的個性形象。白色家電領域里的博世西門子，就是運用該戰略的經典例子。兩者均是冰洗行業的巨擘。西門子(主品牌)為了拓展冰洗市場，在眾多的競爭對手中說服以制造汽車配件聞名的博世(副品牌)為自己新的合作伙伴，雙方強強聯合、取長補短，共同打造冰洗業的第一品牌。1967年，博世家電與西門子家電合并，成立博世西門子家用電器公司(BSH)，攜手開始了以德國為原點的全球化擴張之路。博世西門子1994年正式進入中國，但直到2005年4月，博世家電才正式進入中國市場。雖然采用與西門子同樣的營銷渠道，但博世西門子對兩大品牌采取了截然不同的營銷戰略，其中為中國消費者所熟知的西門子家電繼續保持高端品牌形象，而新進入的博世則被定位于面向年輕消費群體的時尚品牌。有意思的是，為了迎合中國消費者的偏好，這種定位與這兩個品牌在全球其他地方的定位恰好相反的。正是這種個性化的定位使得博世西門子成為為數不多的在華獲得成功的雙品牌外資企業之一。

注重服務 華麗轉身

一家企業僅靠產品與運營上的成功是不夠的，高品質的服務環節同樣是不可或缺的。博世品牌如果想在客戶心目中永葆青春，就必須有高質量的售前與售后服務與之相配套，同時，以良好的服務建立良好的客戶關系。品牌與服務，兩者相輔相成。品牌為服務提供方向，而服務產生的價值恰恰為品牌提升創造條件。

博世從2006年開始實施“柴油系統伙伴項目”，以此來凸顯其與傳統競爭對手的迥異。依照這個計劃，博世公司將在遍布中國各地的機動車輛維修服務場所設立服務點，為柴油車用戶提供更加便捷的服務。在中國，以柴油作為動力的車輛絕大部分是商用車，一旦因故障停運則意味著經營上的損失。博世貿易上海有限公司技術服務部高級經理袁旭明稱，博世的服務點將擁有專業的柴油系統故障診斷設備和技術，對客戶車輛診斷后服務點將會以最快的速度將診斷結果通知客戶并更換故障部件。此舉意味著博世在中國正加大力度將業務直接延伸到消費者面前。

在近日舉行的博世貿易(上海)有限公司十周年慶典上，博世宣布：公司2013年前將在中國新建800余家博世維修站。目前，通過遍布全國的650家維修站，博世正為中國客戶和車主提供高質量的全系列汽車零配件和專業的診斷服務。其中的100多個服務站點專長于柴油技術。“以博世在華每年增長20％的速度計算，博世的服務站點將在2010年達到600個，而這些站點將是博世在華進一步擴張的基礎。”

博世在中國的發展歷程，是跨國公司在華又一次成功的實踐。精準的市場定位為博世的市場拓展提供了方向，持續的技術創新鞏固了其傳統的領先優勢，本土化經營又為其降低生產和運營成本，而注重節能環保的社會公益營銷則拉近了其與消費者之間的距離，服務配套的覆蓋廣度也提升了其在中國市場的口碑與品牌力……一系列完美的動作，一個個華麗的轉身，絕對是值得本土工業企業學習借鑒的教科書。博世在中國市場上之所以能從眾多的競爭對手中殺出重圍，甚至在電動工具或汽車零部件等領域一騎絕塵，與其不斷創新、本土化、采取恰當的營銷策略等一系列環節密不可分。

大道無形，博世正是通過不斷自我否定和創新，才成就了企業和品牌發展的新高度!本土企業在深入學習博世先進的技術和管理經驗，彌補弱點的同時，也不能妄自菲薄。事實上，與跨國公司相比，中國企業也有自己的優勢，深入分析并發揮自身優勢，才能在國際競爭中不落下風。我們有理由相信，隨著更多中國本土企業(如聯想、海爾等)走出去，國外優秀的工業企業(如博世、西門子等)走進來，我們對企業發展的認識將不斷深入、不斷提高，未來必將有更多的中國企業成功跳起國際化之舞。

編輯 趙曉萌