收購后的新人力資源建設

隨著全球化市場經濟的不斷發展，許許多多的企業在實現大戰略目標過程中都會選擇國內或跨國收購，收購的目的就是通過并購產生的協同效應來實現財富與價值的增加。如何使被并購的企業業績持續贏利，首先需對收購和被收購的雙方人力資源進行一次新的整合，這種整合往往又是最需要智慧的。本案例中3A公司迫于競爭對手在利用“中國制造”的優勢，而直接采取收購政策。在有著較好制造基因的天地公司處于內憂外患時，利用資本市場杠桿將其一舉收購，這一動作可體現出David在執行總部戰略舉措方面是做得漂亮的。由于David長期生活在國外，對中國企業管理文化并不了解，導致收購后企業的人力資源管理沒有很好的開展。

出臺新的激勵政策。天地公司是家族企業，在快速發展時期沒有完成向公司治理機構科學化方面轉型。最核心人員之間沒有形成大利益共同體，均有著自己的小算盤，不以大局為重，可謂上梁不正下梁歪，致使職業經理人尤其是人力資源總監不好開展工作。因為人治的企業，許多事情許多工作都無標準無流程，一旦出現責任追究，其實就是內耗文化萌芽的開始，對于激勵政策更是被領導的感覺來決定。而3A公司作為一家跨國企業有著許多先進的管理流程，對天地公司的管理推動是很有互補效果的。當一個團隊被另一個團隊收購后，其人員心理狀態有波動是正常的，并購后，雙方管理很容易構筑敵意，即出現了所謂的界面問題。這種問題的出現需要收購企業的高層管理者具備有韌性的和啟發式的領導藝術。要引導這個心理波動朝正面傳遞，多開展雙方相互認可的企業活動，多與員工談心，多給員工傳遞看到新希望的信息。民營企業很講究人性關懷，喜歡家的感覺，讓員工感受到新的公司更注重尊重大家的勞動成果。因此，詳細的人才留任等系統性的激勵政策，要以文件形式公布于眾，而且一定要說到做到。

找出差距加快訓練。本案例中有一點需特別提到“3A公司董事會明確表示在降低制造成本的同時，需要保留‘純正的制造傳統’”，如果天地公司人員都被流失，其純正的感覺將很難存在。人，是可以被改變的。在天地公司大部分的員工，都不可能會像吳天貴的兒子一樣喜歡爭權奪利，這時候讓培訓部根據業務目標找出大家存在的優勢和差距，然后擬定系列改進訓練計劃，讓被收購企業的骨干和員工看到他們的職業前途不但沒有因為收購而斷送反而看到新的希望，這對于減少敵意提高士氣是有極大的幫助。在對現有人力資源進行盤點時，對于有潛質的骨干可以大膽提拔，還可以送一批到3A總部進行訓練，讓他們回來后再引導公司員工以更進一步追求卓越。對于不適應業務發展需求，經過培訓后也仍無法適應的，須做好思想工作根據勞動合同來辦理相關手續。同時，在內部人員仍無法滿足其新業務發展時，適當引進后補力量。

換位思考服務業務。人力資源總監一定要懂業務。人力資源總監不僅要像經營者一樣來思考問題，而且也要有戰略思維。當公司經營業績不好時，哪怕人力資源各專業領域內的工作都開展得有聲有色，董事會也不會滿意。如果公司經營業績一路高漲，哪怕人力資源領域內有些模塊的工作還未開展也是問題不大的。依據筆者多年的工作經驗得出，人力資源管理沒有現成的答案，許多事情可能在不斷的演變中，最會導致結局差異。天地集團之所以被收購，我想收購方主要還是看中了該企業在某一領域內的核心優勢，這一核心優勢一定要傳承下來繼續發揚光大方可產生最大化的價值。作為人力資源總監在戰略思維中則要著重考慮這一方面的核心人力資源管理和更好的開發。只有站在戰略的角度只有站在業務部門的角度來思考，人力資源總監才會發揮更大的價值。