戰略管理：階進式戰略下的裂變效應

主持人語：戰略中的導向論已經成為整體戰略的軸心。但企業戰略導向模式的實際運用是要產生持續的成功商業經營，如果僅僅只是按照其概念進行應用，勢必會陷入暫時性或階段性的成功經營圍城中。如何俯視企業戰略理念和行為進化。從其真正形成原因上來系統分析戰略管理理論，才是我們如何理解階進式戰略裂變的關鍵所在。

日前，本土市場開始進入后消費時代的初級階段，然而，本土企業在持續經營和贏利能力上普遍缺乏前瞻性，難以高效利用這個有利時機。究其原因，很大程度上是由于企業戰略系統的深度缺失所致。

而今，企業與市場之爭業已進入戰略競爭時期，因此，全方位關注和踐行企業戰略及系統管理，將成為眼下眾多已有一定市場根基的企業突破發展瓶頸并逐漸壯大的關鍵著眼點。

戰略管理中的導向論

制定企業及市場發展的長期戰略之前的一個重要而關鍵的問題，就是從思想層面確立一個清晰而確切的導向，因此，戰略導向論成為整體戰略的軸心。企業及市場的戰略導向論可從以下三個方面來規劃其要點：

第一，核心問題。這是戰略導向論中的首要和主要問題。要確立市場戰略導向中的核心問題，必須立足三點：其一為找到市場價值存在的主流方向，無論是顯性的還是隱性的；其二為規避現有成熟市場，在成熟中找出不成熟市場及盲點；其三為強勢提升核心主流價值。

第二，整合問題。這是戰略導向論中對專業、品牌、資源等的系統評估、開發、整理、分配和管理問題，實現它也須立足三點：一是要發現或開發目前最為急迫的專業資源，用以支撐戰略的實施和推進；二是建立相應組織聯系，以此在戰略實施的過程中互為協同；三是構建各個戰略流程中互為依存的支點和平臺，強化戰略在進行過程中的高度一致性和實際效率，逐漸催生競爭的壁壘作用。

第三，漸進問題。這是戰略導向論中關于持續經營和穩固發展的問題，對國內大多數企業具有普遍而又刻不容緩的作用。要達成戰略導向中的漸進目的，同樣要立足三點一、發展當前的市場主流價值，并找出其價值規律和發展曲線；二、在上述規律曲線中描繪出相應的消費文化及其需求節點，并實施專業規劃。三、勾畫出企業及品牌產品所在產業的宏觀價值類別和實際價值元素，并進行詳細的深入探究。

戰略導向的五種模式

特定的產業特征催生不同類型的戰略模式，這些模式的應用取得了相應成效，如果對相應模式進行階梯式調整，就會逐漸形成企業的競爭后勁。

產業分流導向模式

此類企業以產業分流為核心導向，主要是通過對產業格局的透視，以及對產業過去、現在和未來在某種程度上的規律性把握，從而實現企業及品牌的空間差異化生存和發展。龍的集團通過對家電業的各種業態進行分流，輕兵斜插小家電，既擺脫了國內各大家電企業的重兵合圍，又與國外品牌如飛利浦和松下進行錯位經營，一舉突破市場壁壘，2006年以25億元的銷售額占據國內精品小家電的龍頭地位。

消費制導導向模式

引領消費者向新的消費領域進行嘗試，直至形成一種新的消費潮流。此種導向模式的主要戰略路徑是創造性地提供潛在市場需求的產品、解決方案和新的生活方式。消費需求的演變是該類模式的主要生成依據。方太從最初的灶具和抽油煙機，再到后來的設計領先，把消費推向時尚化和精致化，使企業及品牌價值獲得較大提升，可謂此模式的典型。

專業采納導向模式

以專業聚焦來創造市場競爭壁壘，既阻止強勢競爭，又創造消費需求空間，而且因為其專業含量相對較高，一般競爭者無法復制，創造此類模式的企業有華為等。在IT設備領域，專業采納對企業及品牌的生存和發展至關重要，華為的技術采納遠非單純的技術攻堅，而是在透徹了解產業特征和本質的前提下對技術一體化(包括產品、技術、流程、平臺模板等)進行的專業體系構建。漸進式、集成式的專業采納導向聚集了華為的大部分企業資源，創造了一浪高過一浪的市場波瀾。

資源補給導向模式

獲得一個相對的市場空間并非難事，除了如何把握此市場空間的價值體系外，另外一個重要的挑戰就是如何尋找、規劃、開發支撐整個價值體系的資源，因此資源補給戰略導向就變得尤其關鍵。在國產手機整體失利的環境下，多普達憑借資源重度補給成為勝利者。這里重要的并不僅僅在于其品牌定位于智能這一概念，而在于它把智能這一概念價值進行系統的拆分，然后用諾大的資源網來持續補給和強化其價值的實際效能。比如，多普達積極開發與電話、電腦與網絡有關的智能技術，與中國移動聯合推出Smartphone手機以及中國移動門戶網站——移動夢網，與INTEL聯手打造世界最小的PPC手機，與上海文廣新聞傳媒集團聯合推廣手機電視業務，以及為消費者個人打造影音娛樂平臺“MPV”手機。此類模式的踐行者還有攜程旅行網等。

品牌靶向導向模式

品牌靶向導向的主要課題是打造品牌的核心價值，在品牌本身的物質特點上尋找與社會主流文化和價值觀相通共融的嫁接點，并在品牌的每一個發展階段都與社會主流文化和消費文化形成相輔相成的關系，通過各種傳播和公關手段來架設品牌與消費文化對接的橋梁。因此品牌靶向導向模式的關鍵在于品牌核心價值的強勢和深度聚焦。在此類模式的運用中，王老吉算是佼佼者。作為一種具有傳統嶺南色彩的涼茶，按照常理較難成為全國性的飲品，但通過對品牌價值的深度挖掘，王老吉聚焦了涼茶飲料的核心價值理念，把中醫養生保健這個博大精深的內涵在品牌與市場的溝通中滲透得潤物無聲。一個具有養生文化價值元素的品牌產品——涼茶，和現實消費的主流意念品牌產品——飲料完美契合，必然產生一個足以改變市場和現有消費格局的強勢品牌。2007年王老吉在國內的銷售額超過了所有其他罐裝飲料品牌，當然也包括世界第一飲品的可口可樂。

從成功三段式到裂變效應

歸根到底，企業戰略導向模式的實際運用是要產生持續的成功商業經營，前面列舉的五種戰略導向模式如果僅僅只是按照其概念進行應用，難免會陷入到暫時性或階段性成功經營圍城中。了解頗具中國特色的企業成功三段式更能透視戰略導向模式的實際內涵和應用精髓。

機遇式的短暫性，階段性成功

很多企業都有捕捉市場機遇的眼光，一為投機式，二為把握并開創機會式。盡管如此，企業的經營和發展仍然擺脫不了暫時性和階段性成功的結果，究其根本原因，主要在于戰略思維的局限，缺乏對機會所延伸的社會潮流、主流消費特征和產業等進行系統甄別和探究，就點打點，就事論事。這種經營思維違背了戰略的基本特征即全局性。

概念式的短暫性、階段性成功

很多企業善于制造品牌的價值概念用以開啟市場先機。就目前中國企業的各種硬性指標參數在許多行業都不處于絕對下風的現實下，創造一個價值概念其實也不難，但還是無法超越暫時性或階段性的成功。最典型的就是酒店的網上預訂業務。市場初期的許多酒店大打網上服務的概念效應，取得了一時的績效，到后來真正需要把網上預訂服務的價值進行深度挖掘并以體系管理進行消費兌現時，他們大都茫然無措，這就成就了后起之秀攜程旅行網一個天大的市場空間。攜程完全打破概念式的服務效應，從網絡服務的本質入手，再借助亞馬遜、甲骨文、沃爾瑪等管理和營銷流程的理念及技巧，徹底打破概念式的成功，逐漸走上持續經營的康莊大道。

聚合式的短暫性、階段性成功

進入后消費時代，單純靠技術或品質或廣告或渠道或品牌溝通，都不能完成商業的持續成功。很多企業也開始注重對企業資源的多方面聚合，欲形成長久的市場生存和發展機制。但由于對產業戰略的本質認識發生偏差，而且在構建整體企業經營及市場營銷戰略導向時缺乏系統的漸進模式，故當聚合的資源彌補了企業推進運作的需要而產生某些市場效應之后，便會逐漸歸于沉寂。因此，走出聚合式短暫性成功的關鍵在于確切地設置企業在戰略導向模式上的整合力，而這種整合力的要點便在于階進式的戰略整合。

從短暫性、階段性的成功轉化成持續性的甚至是永久性的成功是每個企業的殷殷期盼，但到底如何轉化?真正的持續性經營是一種什么樣的可以清晰觀感的現象?

持續經營的成功好比是原子反應堆的裂變現象，這里的戰略導向模式是其核心能量，能制造第一波的爆炸效應，然在第二時間和地點，第三時間和地點，最初的核心能量并不能繼續發揮關鍵作用，因此第一次裂變后的能量必須接踵而至，直至無限反復。其中核心戰略導向模式的裂變甚為關鍵，基本上是主導企業長期生存、發展和壯大的根本動力。這種類似裂變反應成就的戰略模式，我們姑且稱之為階進式戰略。

階進式戰略模式的成因及表現

階進式戰略是基于企業長期發展而必須的，也可稱為一體化戰略，從字面意義理解，企業戰略是為循序階進、階梯式結構或是演變式的戰略理念和行為進化。如果不從其真正的形成原因上來系統分析，這樣的理解會很空泛。因此，制定和形成企業經營和市場營銷的第一問題就是要辨析階進式戰略的形成原因。

階進式戰略模式的成因

結合前面企業成功的三段式，可以從三個方面透視階進式戰略的形成原因：

第一，市場進化。主要表現為消費進化、競爭進化和主流文化進化。消費進化體現為產品效用、特色利益到生活方式的演變，競爭進化體現為自我競爭、產業內競爭和產業外競爭的發展過程，主流文化進化體現為個性風情、道德性操守、社會共性價值觀，如健康趨同效應等。蒙牛的大戰略(在產品、資源、社會公益上大大拓寬了其文化價值)即為抓住此成因進行階進式戰略的典型。因此，整體市場進化必然使企業的戰略模式呈階進式構造，而且這種構造必須立足于階梯式的裂變。

第二，產業進化。產業進化的過程往往對企業戰略的調整產生積極而重大的影響，尤其是在產業成熟度高的后期，競爭的范圍和深度都無從突破產業的現有壁壘，因為產業界限正變得模糊。如果企業的戰略模式仍然遵循固有的導向體系，必然身陷重圍。一般而言，產業進化分為三個階段或時期，即產業形成時期(一般指新興產業)、產業界限清晰時期(大量企業及品牌蜂擁進入)和產業界限模糊時期。在產業進化的這三個時期中，企業戰略模式的及時調整是取得長久經營成功的關鍵。

第三，企業進化。企業進化的過程始終要以上述兩種進化為參照和前提，因為企業進化的最終落點必須是符合市場進化和產業進化的。企業進化一般可分為兩個方面，一為縱向進化，一為橫向進化?？v向進化主要指企業在自身的專業層面進行持續創新，比如美國的3M公司就是縱向進化的經典代表，其在技術創新上從一而終的演變使其屹立百年而不倒。橫向進化主要指企業在自身境況下不能維持其戰略理念實現之時，積極進行外部資源的嫁接和借用，蘋果手機和多普達皆為此類案例的杰出代表。

階進式戰略模式的表現形式

受市場、產業和企業實際資源的影響和支配，階進式戰略一般會呈現五種形式，即激進式階進、再造式階進、順勢式階進、波浪式階進和輾轉式階進。此五種形式在企業制定戰略的過程中抑或分階段逐步用到，抑或用到其中一種或幾種。

激進式階進此形式一般體現為對現有戰略理念和行為的大膽突破和積極改變。現有市場和產業現狀所呈現出的戰略價值點還處于某種混沌狀態，或是未被大多數人注意，此時需要超前的眼光和魄力來迅速調整標準戰略。就像唯美集團決定對當時尚未形成氣候而且市場空間看似極為有限的仿古瓷磚這一新興品類進行重點資源投入。這一激進式的戰略調整使得唯美集團成就了自己在仿古瓷磚這一細分市場上的強勢品牌——馬可波羅。

再造式階進從價值的角度講，再造式體現為對現有價值的重新界定，從而對基于原有價值戰略中的理念和行為進行顛覆，這種形式的戰略階進更多在專業采納導向模式上用到，比如通過技術的變革而改變一個品類的發展方面或誕生一個新產業，基本上脫離舊有的市場細分空間，最典型的要數美國的Adobe。該公司通過以技術層面為主導的專業采納戰略模式，把市場的觸角伸向電腦桌面系統、移動設備、多媒體發布等多個不同的產業空間，使自身的經營范圍不斷擴大，企業價值不斷裂變。

順勢式階進這里主要的挑戰是對市場發展大勢的了解和洞悉。拿家電產業來說，國內家電品牌對本土市場趨勢的把握要比某些外國品牌準確。國內品牌在消費制導戰略中實施順勢式階進，即從品質戰略到設計、技術再到服務戰略等，都與消費市場的價值意愿趨同，而非所有的價值元素一體化。方太即為此階進戰略模式的典型。

輾轉式階進基于市場的認知和趨同意識的演變，企業往往需進行輾轉式的階進戰略。王老吉就是通過兩次輾轉式階進完成了品牌的超速發展。從涼茶到飲料，又從飲料到涼茶，最后，涼茶和飲料的意義與內涵在王老吉身上得到了單純飲料和單純涼茶都無法企及的豐富和延伸，這一折一回的兩次輾轉使品牌靶向的戰略效應得到了前所未有的強化和提升，構筑了強勁的競爭壁壘，并為品牌的發展提供了無垠的價值縱深。

波浪式階進基于相同的價值概念，用不同的價值元素持續支撐，是波浪式階進戰略的典型特征。在價值元素的開發和嫁接中，有很多相關產業會與企業及品牌所在的產業進行聯盟，因此，波浪式階進戰略能使企業及品牌永遠處在創新的價值效應上，而且又不偏離企業及品牌最初構建的核心價值導向。多普達即在資源補給戰略導向下，不斷為智能價值概念開發和嫁接一個又一個的價值節點，使其現時的市場競爭力以及未來的發展后勁都逐步夯實。

階進式戰略模式的效用價值

階進式戰略的構合與形成能有效驅動企業資源的整合，在市場、產業、企業自身的能力及專業平臺等系統的層面形成確實有效的價值導向，為企業及品牌的持續發展和壯大奠定堅實的基礎?；谖宸N戰略導向模式的階進，將從五個方面產生實際效用價值。

切合市場本質 市場需求的本質在不同的消費時期會有所不同，處于后消費時代，市場本質更多地體現在一種符合現代生活觀的生活方式上。從這個意義上講，物質性的產品益處無法獲得消費市場的心理共鳴，只有把消費置于消費群的生活圈里才能找出切合真正需求的價值落點。當方太以抽油煙機的實際效用和品質為戰略而不能繼續適用于市場需求時，有關時尚設計、技術等的需求開始成為煙機品類的重要戰略價值；當此種戰略遭遇產業的強勢競爭，市場潛在的消費觀念逐漸被喚醒時，方太發現了切合市場的消費需求本質，即市場需求的不再只是一臺從效用到設計的純技藝層面的物質產品，而是一種基于健康、時尚和美化廚房生活的生活方式的體驗。事實上，方太構想整體廚房的企業戰略就說明這種階進式戰略模式所產生的實際價值效應，正像郎成平教授在談到運動鞋產業時提出阿迪達斯與耐克等品牌的戰略符合運動精神這一產業的需求本質一樣。李寧運動服在通過幾次階進后發現此一市場需求的本質曲線，其企業戰略模式也開始切合這一本質，市場效應和品牌價值又開始良性發展。

凸顯核心優勢 在階進式戰略導向模式中，企業及其麾下的品牌在核心優勢上更為集中和突出，因為它從三個方面來聚焦這種優勢：一是價值最大化。在階進過程中，由于市場本質的逐漸清晰，其價值的最大化也日益顯現，每一次價值的階進都強化了企業及品牌與市場的物質和情感的溝通。二是優先搶占市場競爭位置?；谙M心智的原則，通過對市場本質的分層次創新和聚焦，在市場率先建立消費認知，從而以系統的資源在階進的過程中逐漸區隔其他競爭者，阿迪達斯、星巴克、聯邦快遞等都是基于此理而成就了市場霸主之位。三是以演變過程中的理性解析來加深價值的互動性。每一次戰略階進都是對需求曲線的本質呈現，同時也是價值的透徹解析，在理性層面的價值解構會逐漸加深與市場的互動，以此改變顧客固有的思維意識，或是點化其對于新生活方式的構想和嘗試。王老吉對涼茶和飲料的價值解構，使其在不斷的價值演變中成就了鮮明形象，而且這個過程本身就是一場關于飲料和涼茶的新生活方式的互動。

驅動創新行動 階進的過程就是一種創新的過程。龍的集團在進行成功的產業分流后，就時刻不停地在產業內進行一次又一次再分流，最終造成的市場結果就連飛利浦、松下等大牌企業都不得不畏懼三分。因此，階進式戰略下的企業行動，基本上都處于突破現有市場格局的創新之舉。格蘭仕在微波爐領域的戰略在此層面上與龍的極為相似。

構建專業平臺 當一個企業開辟了符合市場本質的價值空間，也開始了創新行動，剩下的就是在階進戰略的過程中如何構建一個整體協調和保證價值空間能夠從概念上直接落地的平臺。攜程旅行網的預訂服務客戶呼叫中心系統，多普達的電腦、電話、網絡與手機一體化專業系統，都在基于市場消費本質的階進戰略中構建了一個強大的協調平臺。

開創未來視野 五種導向模式的戰略階段在開創企業未來市場的發展上提供了一個極為清晰的思維馳騁空間。王老吉的品牌靶向階進、多普達的資源補給階進等都已經突破了作為產業品類的傳統界限，把許多具有相關特征的品類和產業糅合在一起。而這種產業邊界的模糊化，正好為無限延伸企業的戰略空間創造了異常利好。這種延伸主要體現為打破產業界限的橫向跨位、創造區別現有生活方式的新的生活形態、率先進入未來消費領地。前兩者的成功案例在現實市場中甚為多見，而率先進入未來的消費領地似乎風險太大。然而此戰略價值所帶給企業的實際收效和未來的市場地位同樣不可小視，3M的很多風靡一時的產品都得益于早期的預見和積極行動。

總結

戰略管理是一個系統的理念構建和行為整合的過程，單方面去談企業在某種資源上的價值勢必會走入企業戰略管理的誤區，因此，本文在闡述階進式戰略模式的演變及形成的過程中，是以比較霧散的形式來對戰略導向中的幾種模式進行分析。真正要實施戰略規劃和實際管理，必須是多種模式的整合，只不過要根據企業現狀和市場所處的發展階段來進行相應的選擇和綜合。戰略管理的基本意義正在于此。