發展有“行動力”的戰略

德魯克強調，除非轉化為具體的工作，否則一切戰略規劃都只是良好的愿望。太多擁有偉大戰略的明星企業終究隕落，戰略架空，戰略無法轉變為生產力，成為許多企業領導者永遠的痛。Andreas Birnik 和Richard Moat針對這一通病，在最近的一篇文章中探討了戰略的“行動力”問題。

發展準確而又有行動力的戰略是對一個管理團隊的關鍵考驗。然而我們經常聽到經理人員這樣的抱怨—花費了大量物力財力的分析卻換來了癱瘓的戰略—太多的精力用于戰略設計卻忽略了戰略執行，結果，不是執行不力就是偏離目標。這些狀況表明在企業戰略創新領域還需要努力為管理者們提供分析框架和工具以使他們制定出真正關乎企業的戰略。在Andreas Birnik 和Richard Moat看來，更為迫切的是需要有組織的流程來識別和捕捉關鍵戰略視角，并且將戰略濃縮為一紙行動綱領，或者制作一個戰略坐標。

時尚的追逐者

Andreas Birnik 和Richard Moat在五年的企業實踐中，試驗了各種流行的戰略框架和工具。他們使用SWOT分析工具，對所處的境況進行“快照”；也在各種情景中舉行討論會，來了解周圍的環境；仔細地分析市場定位、評估價值資源和能力；還擬定詳細的戰略計劃，希望將戰略形成和戰略執行有機結合；甚至通過全企業范圍內的宣講表演來實施戰略的溝通、嵌入。

所有流行的“戰略時尚”他們都體驗了，但是，在使用了多種多樣的戰略工具之后，他們發現如何將精致的戰略轉變為可操作的“菜單”卻是一個挑戰。所以，雖然這些戰略好像都經過了縝密的理智分析，但是結果卻常常讓人失望。好多人都有這樣的經歷，經過良久的思考、討論出來的戰略對于組織的分工卻是模糊的，而且也沒有說清楚該如何和那些戰略的執行者交待。Andreas Birnik 和Richard Moat認為，真正需要的是通過戰略坐標來確定自下而上或自上而下的戰略過程，這能夠讓戰略變得具有行動力。

自下而上，自上而下

這是兩個平行的戰略過程軌跡，通過它們不同的戰略分析起點，我們也許可以有機會能夠發現新的重要結論。

自下而上過程。此過程的出發點在于微觀層面的企業基本情況分析。我們發現當預算過程的評估指標（如關鍵績效指標KPI）吸引了大家的目光時，就常常會缺乏對基本情況的一個清晰的全局了解。正因為這樣，我們才認為多維度的來考量基本情況，如商業規模、市場、銷售與渠道、顧客服務和技術，這是非常有用的。這從本質上回答了，如果我們按照現在的條件、目標和計劃來執行的話，我們的企業會變成什么樣子？

為了形成對基本情況的全面了解，我們要使用最近一年的預算編制、今后四年的商業計劃和已經被批準的經營項目計劃。我們需要關注的方面包括，產品和細分市場、渠道網絡的規模和脈絡、現有廣告支出能達到的品牌指標和提供的顧客全面體驗。我們還要注意跨區域的顧客服務水平，要考慮新服務、新機會和自然成長帶來的收益與通過并購帶來的收益之間的比較。這樣我們就能夠建立一個全面綜合的視角來考量企業的基本情況，而這可以用于總部經理人員之間的討論，例如，可以為調整公司股權格局提供參考資料。

壓力測試。在對基本情況有了全面了解之后，下一步就是對它進行“壓力測試”—專挑它的不足和問題。我們要盡最大可能，按照了解基本情況那樣來找出它的不足和問題。在完成這些步驟之后，我們就可以發現一些非常明顯的關鍵的戰略性需要。在此基礎上，我們就能去識別哪些東西是非有不可的，以及有哪些潛在的戰略選擇。

一些“非有不可”的必須考慮的需要主要包括：擴大地理輻射范圍和渠道網絡，提高網絡容量和特定區位的有效范圍，比競爭對手花費更多的廣告，多樣化廣告代理資源以提高市場溝通的創造性，升級財務系統以提供納稅籌劃，改善客戶資源管理系統以提高現有顧客的銷售服務。這個過程有什么用呢？在大量的商業機遇面前，這個過程讓我們意識到，我們沒有建立到位的建議機制，從而沒有發現高速發展的新興市場，我們也錯過了新數據和整合產品區域，我們也許在無線寬帶業務上太過于謹慎，而且我們在挖掘顧客資源方面可能也做得不夠。

總得來說，自下而上過程的主要益處在于創造了一個關于基本情況的共識—什么我們必須做，和什么我們可能做。其優勢在于讓我們獲得了行動性很強的首選方案和備選方案。主要的弊端在于過于聚焦于基本情況可能導致“戰略短視”，為了避免這種風險，我們同時要實施自上而下過程。

自上而下過程。這個過程就是從宏觀的這一端出發，希望能夠找出一些基本的關于環境的設想，以此作為戰略設計的參考。主要就是想剝離出一些“TINA”（There Is No Alternative）的因素，也就是無法選擇的某些因素。

TINA因素包括，人口發展趨勢、經濟增長情況、競爭強度、產業規則調整、貿易集團進入門檻等等。這些因素并不是說不會改變，而是說在現有的戰略期間，讓它們改變軌道幾乎是不可能的。在這個變動快速而混亂的世界，我們發現通過一些基本的假定，就可以鎖定并且追蹤戰略。這些基本假定要求我們考察和查證那些因素，就比如人口總體規模下降、東歐國家進入歐盟的門檻、手機市場從雙位數到單位數增長的轉變、新的電信執照的發放導致競爭日趨激烈。

知道了這些基本假定，我們就能把目光聚焦到那些影響我們的核心事業包括相鄰產業和新興產業的那些主要力量，根據這些可以進一步了解其背后的驅動因素、深層含義以及戰略需要。例如在電信行業，市場的日漸成熟帶來了基本服務商品化在價格上的壓力，這就導致了戰略上對成本控制的需要。同時，也需要尋找和發掘新興的商業機會，這就要求除了通話和短信之外的新能力以及在對顧客需求深度理解基礎之上更好的市場細分能力。

自上而下過程同樣有利于我們發現新的顛覆性的技術和發掘新的商業機會。和自下而上過程一樣，這個過程也產生了一些我們應該采納的首要的建議，以及一系列值得進一步考慮的戰略選擇。

深度觀察。在一個循環的自下而上和自上而下過程之后，我們再看一下可能會影響企業的潛在的干擾因素，并且搞清楚它們以便被進一步評估和追蹤。這些因素就包括，我們的一個競爭對手被國際企業兼并，新發行的許可證，新的國家規定或者產業標準等等諸如此類的因素都是應該被我們納入考慮范圍的。

在這樣的階段，清醒地判斷“我們在哪里”是非常有利的，而且也可以對我們已經達到的認知程度做一個概觀。這個時候利用SWOT分析工具可以提供一個全局視野和總結。在我們已經實施完自下而上和自上而下的過程之后，再來使用SWOT，其意義更為深刻，而不是簡單浮于表面。再下一步就是盡量將戰略過程中出現的行動和選擇形象化。

戰略坐標

戰略坐標網格作為一個框架可以被用來總結呈現戰略過程中出現的關鍵的建議措施和潛在的戰略行動。

X軸以洞察力為基礎，也就是企業必須在開拓它的核心業務和探索新的業務機會之間尋找到一個適當的平衡。我們又將后者細分為對關聯機會的探索以求擴大核心業務，和對新的業務領域的探索。

Y軸是想從基本情況來預知未來的行動和目標是什么，以及需要進一步評估的潛在的戰略舉措。我們又將戰略舉措分為企業自然成長、聯盟合股和兼并收購。

完成這個戰略坐標網格圖，主要是靠在自下而上和自上而下過程中得到的發現。而戰略坐標的主要益處就在于它概述了從這兩個過程中得出的關鍵目標、行動和戰略選擇。并且將它們區分為現實的基本情況和潛在的戰略舉措這兩類。這個框架也提供了一個視角來觀察發展現有核心業務的行動與探索未來的舉措之間的平衡。

這個戰略坐標圖有助于我們來討論這些戰略舉措會引致何種市場地位，同樣也有助于將優勢資源和能力聚焦到企業需要的地方。在多次運用戰略坐標之后，我們發現我們還是比較多地會關注它的左下角，也就是更多地關注與當前核心業務相關的、熟悉的領域的發展和開拓。所以，需要注意的是，我們需要反復循環戰略過程直到我們能找尋到一種恰當的戰略的平衡。

行動起來

除了要尋找到平衡，我們還需要確保我們的戰略舉措是有行動力的。一個判斷其行動力的辦法就是為每個行動都制作高水平的項目計劃，標注“大事記”。如果某個行動或者目標無法標注“大事”，也就是很難推進的話，我們就要考慮改變戰略而讓它變得更容易去行動了。

另一個辦法就是假設我們的一個主要競爭對手得到了這份戰略坐標圖，這對他們有沒有用？討論這個問題可以讓參與者都搞清楚這個坐標圖是不是真的能指示一些實在的、有效的行動。這個問題同時也能夠凸顯那些支持整個戰略的關鍵措施和步驟。

一旦這個坐標建立起來，它就可以被持續更新和使用。它可以作為一般框架來討論在正式戰略過程之外冒出來的一些建議、措施是否有效可行。而且這個坐標也可以用來判斷在不同的環境中，企業的未來會如何。

另外，坐標中的一塊一塊的聚集在一起的行動就能夠指明一個特定的發展方向，而這個就可以用于區別不同的發展路徑。就比如，是選擇進入新的細分市場，還是進入新的產品市場？

總的來說，這個坐標圖通過整理出計劃的行動和潛在的戰略行動，提供給我們一個行動導向的結果。同時，坐標圖也是一個有用的工具來確保戰略在發展和探索、自然成長與合伙并購之間的平衡。

而采用這樣的以行動為基礎的視角，我們關注的焦點就從單點單向的戰略設想轉變為一個更富成效的結合了正在進行的行動和潛在的戰略行動的視角。這樣，你的戰略就不會僅僅是你的管理團隊在想的，而是你的公司實際在做的。