冉新權、席酉民之：長慶，長慶

出于某種原因，從2003年開始，關于長慶油田的研究就在自身企業內部進行。冉新權說，長慶油田已經有了安塞模式、西峰模式，現在又形成了蘇里格模式。長慶油田的希望就是在這三個模式的基礎上，總結出一個“長慶”模式。

安塞模式是一種技術模式，主要集中在超低滲透的技術問題，如何鉆井？西峰模式則是一個現代化管理模式；蘇里格模式則是建立在數字化管理之上的一個更為綜合的模式。

蘇里格模式的基調是：“企（業）地（方政府）共建大油田”。該模式一旦推行，不僅在領導配置上實現了互動與協作，而且鉆井以前的很多工作，比如征地，均由政府出面。而接下來的工程技術服務，也將作為施工總承包給專業的鉆探公司。那么，油田本身只需負責采油以及整個工程的協調管理即可。

這也暗合“全球化整合”的基本理念。在日益全球化的今天，作為企業，無論它是國有的，還是民營的，它都必須做到真正的市場化。所謂真正的市場化，就是：不分企業類別，不論國有、民營、私企，也不論輩分，國內的還是國外的，最后只認一條，對方有沒有能力按照企業方的要求，將活兒干了？

此外，長慶油田形成了獨具特色的解放軍文化、延安精神以及傳統的石油工業文化。因此，長慶油田的管理帶有半軍事化性質。也惟其因為此，這支隊伍的執行力比較強，創造了一個又一個驕人業績。

有這么一群人

他們，曾經懷著經世致用、實現自我的理想來到祖國的西部

他們，正在用自己的智慧和汗水在這片充滿生機的土地上耕耘、收獲

他們，必將在西部大開發的史詩版圖上繪出最壯麗的篇章

“到西部去，到祖國最需要的地方去!”“我為祖國獻石油！”

讓我們走近他們中的一位杰出代表——冉新權博士，一起去分享他在長慶油田工作的經歷和體會

和諧也是生產力

席酉民：長慶油田如今是全國第三大油田。2009年有望成為全國第二大油田，以后也許就是NO.1。

我曾走訪過好幾個大型油田，并且在2007年的某一天，為某個油田的全體干部做過一整天的報告。這個油田給我的整體感覺因為能源緊缺，油田的效益很好，管理也頗為粗放。可是到長慶油田考察卻給了我另外一番景象。那里的自然條件很差，利潤很高，本可以粗放發展，卻管理的如此精細，所以當時我就萌生想法，我一定要深入了解它。

除了探索其精細化管理的奧秘外，我還感興趣的是它的發展模式，即長慶油田要迅速變大，它的發展模式又是怎樣的？

另外，我在1987年提出和諧理論，隨后經過多年努力，將其發展成為和諧管理理論，也在努力推動和諧管理理論的應用推廣，但沒有想到的是，長慶油田已主動運用這個理論數年，并取得了驕人的成績。自己的理論能夠運用于實踐， 并且得到來自實踐的檢驗，這真是我們這些管理理論研究者的一種幸運。

基于以上三點，我對長慶油田非常地感興趣。今天與冉總會面，就是想共同探討一些感興趣的話題：

首先是對于油田的認識。在日益全球化的今天，“全球化整合”已成為一個熱點。在中國的能源結構中，煤炭資源占50%～60%，石油卻是相對緊缺。于是，不少人想盡辦法“煤變油”。考慮到全球化資源整合和長遠發展戰略，在資源緊缺的現實約束下，我們的石油開發戰略是什么？怎樣建設大油田？ 如何實現油田建設的可持續與和諧發展？

冉新權：長慶油田本身面臨著比較復雜的外部環境。它的總部設在陜西西安，工作區域在中國第二大盆地鄂爾多斯盆地，橫跨陜、甘、寧、內蒙古、晉五省（區），屬經濟欠發達的省份與自治區。

因為歷史的原因，油田在開發能源的過程中，曾經跟隴東地區存在著諸多矛盾。最為猖狂時，附近居民竟然在管線上鉆出一萬多個盜油眼。這些盜油眼不僅使我們蒙受巨大的原油經濟損失，而且也極大地污染了當地環境。有一萬盜油眼，就要花費巨大的精力和代價去消滅它，因此，我們隴東地區管線隊伍的人數就達1000以上。

是將這種無用功的花費繼續用在防偷盜上，還是讓老百姓得到這些實惠？道理是顯然的。

誠如大家所知，問題的核心和根本在于稅收體制。因為長慶油田是中國石油天然氣股份有限公司的地區性油田，是中央型企業，利潤的大部分都要上繳給國家。而地方有地方的利益，位子不同，所看問題的著眼點也不同。看著當地資源被開采而得不到相應“好處”，對當地那些現象也睜一只眼閉一只眼，不會積極配合油田解決。

在這樣一種外部環境下，如何營造一個好的企業發展環境，促進企業持續、有效、協調地發展，便成為我工作的重中之重。

當然了，一個重大的利好就是，國家正逐步通過稅制的調整來平衡中央與地方的矛盾。另外，自黨的十六大以后，從中央到地方，處處都在宣講科學發展觀和“和諧”社會。在此環境下，如果我們政策得當，做法科學，當地農民就再也不會再炮制以前的做法，依靠打架、偷盜這些原始行為來解決自身的生存問題。

我們確實通過方方面面的努力，讓地方政府和老百姓認識到，長慶油田的良好發展對地方經濟大有裨益，這就是經濟學上的“溢出效應”。我們每年在教育、飲水工程、希望小學、植樹造林、生態環境建設等諸多方面支持地方政府的工作，光資金投入就在一億人民幣以上。這種支持是無償的、不附加任何條件。我想正是因為這些努力，讓我們贏得了隴東地區的信任與支持。

這是最好的時代。我們正在享用這個時代的種種便利以及好處。現在，隴東地區的各級政府，包括市委、市政府、各區縣，以及鄉一級政府，都能夠積極行動起來，支持長慶油田的發展。這在過去，簡直就不可想象。

我們真真切切地領悟到，只有發展才是硬道理，這是顛撲不破的真理，其他一切都位居其次。而長慶油田的發展不僅關系到隴東的快速發展，也關系到隴東、慶陽四大產業帶的發展，同時也是國家能源安全的保障。從這個意義上說，和諧也是生產力。現在，隴東全線的盜油眼數已經從“鼎盛”時期的一萬多個下降到270個左右。

下一步我們還將實行新的管控模式，將這些盜油眼徹底消滅掉。這種新的管控模式就是“企（業）、地（方）共同建設大油田”。長慶油田的發展，不僅僅依賴于長慶油田自身的努力，同時也是地方政府的工作。這一點也將從組織結構上加以保證。在組織體系上，長慶油田的部分領導，將兼任政府官員。他們既是長慶油田的領導， 同時又是地方政府官員。現在，我們油田領導就掛職市政協副主席。下一步，我們還會將這種掛職延伸到行政副職、副市長、常委等。這些都已征得集團黨組和地方黨委的原則同意。

這項工作正在甘肅、寧夏、陜西等省積極地展開。

除了在組織機構上保證“和諧”的企業發展環境，油田在實際的運行過程中，將政府能做的工作，放手讓政府去做。這就是“鉆前工程”。鉆井以前，我們需要經過多道程序，不是想在哪里鉆井就在哪里鉆的。比如征地，對政府而言，征地、搬遷、修路均有不可復制的優勢，因為其動員能力無可媲美。這些程序與工作，均依照當地政府的意志與節奏行進。

真正的工程技術服務，我們也將它作為施工總承包，承包給專業的鉆探公司。

那么，油田做什么？油田只需負責采油及整個工程的協調管理！

這是一個新的油田建設模式。此模式高于一般意義上的“一站式服務”。它調動了各方面的積極性，而且專業化生產與協作，并且各司其職。油田要是這樣建設，它就達到了真正的和諧，而且速度更快，效率更高。

要油

席酉民：事實上，和諧分為兩塊：內部和諧與外部和諧。冉總談到的是對外和諧。

我們國家的外部和諧存在著很多問題，包括體制上的“稅”的問題，資源越富有之地，其結果卻是越窮。就拿山西來說，山西蘊藏著豐富的煤炭資源，而這種自然資源屬國家所有，因此，采煤的利潤被企業“攫取”，資源稅歸國家，當地人民并不富有。這就是資源稅當地留成與環保的問題。在許多國家，對這類企業在開始建設時就必須每年提取企業關門后怎么辦的“后事”處理費，而且國家有嚴格檢查制度，如果企業沒有提取和恰當使用，這類提留將會被強制交到專門的機構管理。這就將資源開采、社會可持續發展緊密結合起來了。

溫家寶總理在最近的達沃斯論壇上就專門談到了資源稅。事實上，西部大開發也牽涉到資源稅。在西部大開發初期，各地政府和企業往往都是向上面要政策，而實際上他們對更為重要的資源稅及其分配問題關注不夠。資源稅及當地留成適度提高，實際上可做到既兼顧到了中央利益與地方利益，也帶來了經濟發展的和諧。

你們的思路就很正確——以發展帶動發展，然后兼顧多方利益。

早些年， 我曾去過長慶。我的一個學生在當地電力局工作，有一天，他叫我陪他去長慶油田要油。他們要油都是在私底下操作，從上面將指標一拿，然后將油倒手一賣，錢就這樣到手了。因為供電局給油田供電，所以就有了不正當的利益交換。

我還知道當地當時偷油很厲害，地方政府也不太管。

而你今天提倡的“企（業）地（方政府）共建大油田”模式，實際上就是兼顧多方利益。既要考慮當地政府的利益，又要考慮油田、國家的利益，還要考慮當地農民的利益，包括將一些賺錢的工程外包給專業的鉆井公司，這樣實現多贏。你們的做法就是將企業和地方經濟視為一個共同體，共同發展、共同富裕，這樣既減少了摩擦與成本，又增加了整個企業的運轉。

你們還注意到企業、人與自然的和諧。看看你們修路、栽樹、廢水處理和重新注入（利用）這些舉措就知道了。它們既體現了一個企業的社會責任，也代表了對美好生活環境的向往與追求。我們為什么要開采石油、發展經濟？最后無非是讓人們生活得更美好。

嚴密的內控體系

席酉民：現在我想談的是內部和諧。因為就我所知，像您這樣一個資源性的大型企業集團，內部的管控也非常之好。你們下轄很多油廠，有一部分下屬企業現在還是獨立法人。我大致知道你們有八個采油，三個采氣的廠子。這就是你們的基本架構。

集團企業的管理，理論上來講需要解決兩個問題，一個是集團企業內部之間，另一個是集團與外部之間。集團與外部更多地是靠市場機制，而集團內部既靠權力機制（比如控股權、決策權、干部的任命以及資源的配置等）也靠市場機制（如集團內企業間的交易與合作）。從權力配置角度來講，由于集團下面有各部門、各廠，這些部門與廠有各自不同的利益，就有可能出現這樣的情況：各廠為了自身利益而損害集團的利益。集團的做法就是采取一系列的辦法將權力機制和市場機制用到最佳，從而控制好代理成本和交易成本，使得集團利益不受損害，也就是運行成本最少，運行效率最高。

長慶油田過去盤子不算太大，總共才兩三百萬噸產能，現在每年即成百萬噸地增加，將迅速地成長為中國能源方面的一個龍頭企業之一。在這種情況下，怎么讓每一個公司的積極性都很高，集團又不至于失控，同時集團的整體管理還要蒸蒸日上，冉總有沒有一些經驗值得我們借鑒與總結？

冉新權：中石油是上市公司，我們油田是上市公司的一部分，所以，我們完全遵循國際上市規則以及信息披露準則。從上市公司到各油田，我們有一套非常嚴密的內部控制體系。比如我們的財務就要接受普華永道審計和監管。

我們每一項工作，都有一套非常成熟的指標控制。工作量會根據地區審計情況，諸如打一口井多少錢，建一百萬噸產能多少錢，整個操作過程都有一套非常嚴密的成本計劃與控制體系。這也回答了您剛才的疑問，怎樣保證集團利益不受損害。

具體到長慶油田，我們將“業績導向、充分授權、過程控制、分級負責”作為油田運行與管理的指導思想。長慶油田是一個分散的（油田），自然環境非常艱苦，不是在浩瀚的沙漠，就是在山大溝深的黃土塬上，當然，我們的后勤基地也在西安、銀川這樣的大城市。

因為身處環境的不同，這里面就有一個利益機制在牽引。首先，公平、公正是基礎。在此基礎上，我們要突出業績導向。員工工資的增長、住房條件的改善，以及升遷，都要用業績說話。業績一定程度上體現了個人對企業的貢獻。

當業績指標確定之后，企業會給予員工尤其是領導干部充分的授權。在權力范圍之內，一切皆不過問，放手讓員工自主決定一切。這就是充分授權。

過程控制就是集團對一些重點工作的關鍵環節進行嚴格地監控。主要體現為每月一度的領導班子會議。

分級負責就更為典型。我們現在是陜、甘、寧、內蒙古、晉五省（區）協調機制，在內蒙和陜北各建一個指揮部，同時在延安和銀川還各有一個協調小組。這樣，集團的任務指標就分解到各個區域，進行區域協調，而不是所有事情都等待遠在西安的集團總部來決策。

油田這么大，我不可能走遍每個角落。前一次我出去了十天，總共跑了三千多公里。光是跑路每天就有300多公里，還要開會、聽匯報、看現場，負荷量真是很大，即使這樣，也無法保證你在現場就沒有漏洞和問題。重要的在于體制和制度的完備和有效，以及不失控地充分授權。于是，我們根據實際情況，當地的事情由當地指揮和協調。

席酉民：這恰恰是和諧管理理論最為核心之處。油田的最大的特點就是分散、鞭長莫及，即便企業將攝像頭安裝到每一條生產線上，可能前兩天還好，到第三天工人就用泥將之糊上了。因為攝像頭的監控，讓人的內心產生極度不舒服和抵抗情緒。

事實上，企業無法實時監察到每一個員工的行為，企業也無需這么做。怎樣讓員工圍繞企業的目標自覺行動，這就是和諧理論最為核心之處。

管理的基本原理

席酉民：冉總所講的“業績導向、充分授權、過程控制、分級負責”四條非常有意思。實際上我在長慶考察時看到采油二廠高廠長他們在介紹企業管理思路時畫了一個坡，坡上有一個球，作用于球上，有方向、拉力、支撐、推力。目標是方向，激勵制度是拉力，技術是支撐，懲罰制度和過程控制是推力。

實際上，任何管理都是在一定的支撐條件下圍繞方向的一拉一推。方向是關鍵，“拉”系發自內心，“推”是外力，然后底部要有良好的支撐條件，如技術支持，摩擦力要小。這些都是管理的基本原理。

該基本原理包含幾個非常重要的概念，其一便是相對自治，就是要讓屬下有組織賦予的足夠的自主權。如若沒有授權，管理就像玩木偶一樣，領導在上面，手上拿了很多線。領導的手拉一拉，這個屬下動一動；領導的手再拉一拉，那個屬下動一動。如果線條運用得不好，屬下完全沒有自主權，那么就不是領導在主動拉，而是屬下在拉領導，然后領導的胳膊、腿、手被無窮多個繩子在拉動，最后領導就淪為木偶，重復著各種僵化的動作。

所以，授權，以及授權是否徹底，將直接關切到屬下的自主權能不能得到有效發揮，以及領導的領導力問題。

緊接著就是第二個詞：方向。領導授權之后，怎樣保證屬下的決策不僅有方向、有目標，而且與企業目標一致？這就是企業要有清晰的愿景和使命，有相對明確的階段目標和重點，并與員工共享，這樣才能應對不確定性和管理有效。例如，最極端的情況就是抗震救災。底下的災情無法清楚地預知，只好徑直從飛機上扔下去十幾個人，這時根本無法給這些戰士具體安排任務。但是，這些人有明確的方向：“對黨、國家和人民極盡地負責和忠誠”，有平時訓練的能力，于是，他們會利用自己的能動性按照該目標方向去應對和解決面臨的各類各式的問題。

根據理論研究，怎樣在一個分散的環境下讓每一個自治的人都往同一個方向走，除了方向以外，最重要的就是自治環境和機制，也即要讓他們形成一種發自內心的拉力和由環境形成相應的推力。解放軍平時的教育和受訓，就是在營造一種自治環境。

作為企業領導，經常要視察和講話。講話是領導的一個非常重要的工作。因為領導需要大家分享他的理念和思路，這樣才能將領導的思想、企業的政策制度貫徹落實下去。

另外，越是分散、不好監控的環境，企業領導人在做好上述工作的基礎上還要強化兩個手段：一是信息化管理，例如長慶油田各個角落需要集中的信息，都應該收集在信息系統里。這是現代科學管理的基礎。第二，即使一切管理都數字化了，未來也無法完全預知。于是，我們需要營造和培育自治環境，這個環境就是讓人將企業當成自己的家。

自治環境

冉新權：關于如何調動員工的積極性。我們過去經常提到一個觀念：人人為企業，企業為人人。企業的發展和員工個人的利益和命運休戚相關。

最近我們經常想到的是，企業如何惠及員工。對長慶油田而言，我們主要強調以下五個方面。

第一，員工的收入持續穩定地增加。這是大家最先能感受到而且感受至深的一項。長慶油田每年保證員工收入差不多10%～15%的增長。

第二，生產、生活條件的改善。長慶油田極力地改善大家的生產生活環境，包括前線道路的建設、就餐環境、員工上下班公車接送等。甚至將70、80年代建設的旱廁改成水沖。

第三，住房。我們研究決定在西安和銀川兩大省會城市，集中建設員工生活基地。或許年輕時我們不得不在艱苦的野外工作，但是，退休后依然能享受到先進的城市文明。或者平時在野外，但休假在城里，總不至于一年365天都在山上吧。長慶油田的一線員工的工作制度基本上是工作20天，而后休息10天。這也保證了員工有一整段時間來享受閑暇。

第四，子女就業。社會的總體就業形勢并不太好，可是，我們職工子女的就業卻解決得很好。但凡大學畢業生，又愿意到油田來，我們都會安排就業。其它沒考上大學的職工子女，我們依然有長慶石油學校和其它的培訓機構，培訓之后，照樣可以上崗。真真切切地讓一線員工感受到，自己與企業同呼吸，共命運。

第五，工人有工人的平臺，干部有干部的平臺，技師有技師的平臺，只要油田發展好了，每個人都可以找到成長的空間。不僅如此，我們還切實解決困難職工的家庭生活問題，包括每年向“零就業”的家庭發放補助。這些都讓大家感受到，企業就是家。

席酉民：以上這些做法，實際上就是環境的塑造。

環境的塑造從理論上來講有“兩個三”。第一個是三條機制，冉總實際上已經提到了兩條。一是“公平公正”。公平不是平均，是機會均等，也就是說，給每個人提供均等的發展機會。二是“公平競爭”。競爭的規則是公平的，你干得好就長期干下去，干的不好就受到懲罰。或者干得多就多拿，干的不好就少拿。

如果光有以上兩條，一定會導致一個問題，那就是雖然機會均等，競爭公平，但一定有人先天條件好，“出身”好，于是先天條件好的，就盡得先機；先天不好的，景況會越來越差。

因此，我們還需要動用第三條“透明的反饋機制”。即企業或社會必須拿出一定的收益，來保護那些不如意的員工，比如剛剛提到的救濟。對政府而言，就是利用稅收制度，建立社會保障制度等。

透明的反饋機制不是誰鬧事就給誰。它們是合理、合情、合法地給予，以保證每個個體都有基本的生存權利，這樣才會保證企業和社會穩定秩序。

冉新權：不能讓我們的員工吃不起飯、孩子上不起學，身體生了病也得不到醫治。

席酉民：公平、公正、透明的反饋機制，以上三條構成一個文明的組織（或社會）的最基本原則。經濟學上也證明了，只有同時滿足這三條的社會，最后才是公平的。要不然，就要落入簡單的平均主義。

所謂公開、公平、透明的反饋機制，最后解決掉的還是企業如何授權以及分配的問題，歸根結蒂還是企業如何去信任員工。因為充分授權的基礎一定是基于信任，相信員工有自治的能力，相信屬下有管理的能力，而且他們與企業同舟共濟。如果失去了這種信任，企業不可能給予員工充分授權。

不過，對企業而言，最難解決的一個問題還是——如何讓每一位員工都信任企業。這就是第二個“三”。

第一，“利”。我們通常講領導力，其實就是領導的能力。國際關于信任研究文獻的表述是“能力”，即領導是否有能力帶領大家搞好這個企業。我認為在中文語境下應該將其定義為“利”。“利”要解決的是什么呢？就是員工在企業工作，相信企業有前景，能夠走的更遠、更美好。企業的一把手或者領導人對此影響甚大。

表面上看是一個“利”，實際上有兩個“利”。一個“利”是短期利益，員工所得的工資、獎金、房子怎樣。很多人首先看重的還是短期利益。而真正有抱負的人才看到的不僅僅是短期利益，還有長期利益，也就是事業發展的空間，即這個企業是否有前景，是否值得員工感覺到自豪。如果員工身為長慶油田人很自豪，樂于對外公布“我是長慶人”，那么一定是覺得企業有盼頭，日子有盼頭。如果連自己都不好意思說出自己企業的名字，生怕寒磣，那顯然是對企業缺乏信心的表現。最后就只能是干活掙錢走人，此地不宜久留。

所以，身為企業領導人一定要為企業員工描述企業的愿景，以及下一步發展思路。“愿景”絕不等同于領導在那里畫餅沖饑，而是要讓員工知道，向哪個方向努力就可以得到這個“餅”。“餅”是實實在在的，而非虛幻的。

第二，公平公正競爭，也就是“理”。有些企業福利待遇很好，可是骨干員工還是往外跑。為什么呢？因為他覺得待在這個地方不合理，領導處理問題不合理，或者單位分配原則不合理、不公平，于是他就走了。所以，企業留人不僅僅是事業留人、待遇留人，還要注意公開公平的競爭環境。也就是冉總前面所說的業績導向。

第三，“情”，企業要有人情味。

“利、理、情”就是要讓員工信任企業，愿意將企業當成家的基本保證。

舉一個簡單的例子。員工推門而入，發現地上有一根煙頭，接下來的行為是將煙頭揀起來還是皺一下眉頭就走？這是兩種完全不同的行為。

打掃衛生雖為清潔工的職責，或許該煙頭是清潔工剛剛走過，有人將煙頭扔下來。我們是將企業當作家、保持整潔，還是事不關己、高高掛起？員工有沒有積極性做一些超越自己職責范圍、事先沒有安排的事情？我們當然希望回答是積極的、肯定的，這也是組織行為研究稱之為的組織公民行為，也正是和諧所要追求的另一個境界。

冉總所講的“業績導向、充分授權、過程控制、分級負責”的基本管理思想，以及用“票子、房子、子女就業”等留人的舉措難能可貴。而我只是從理論上，從環境的塑造角度對之加以提升。或許這種提升會讓我們的內部控制更加嚴格，管理系統進一步升級。

解放軍文化根深蒂固

席酉民：我有一個職業病，就是愛挑別人的毛病，如果毛病沒找到或者挑的不夠多，說明我們這批研究管理者的水平不高。

我去長慶油田高廠長那里就很注意細節，包括釘子怎么釘，壁畫怎么掛，院落干凈不干凈，水龍頭是否清新，招待所接待員待客的“話”是如何說，我都有留意。或許招待所的服務員是從當地人招，所以接人待物以及普通話都有些生澀。除此之外，我真的挑不出什么毛病。你們的管理，可真是規范、細致。按理講企業有的是錢，經濟效益不錯，本可以粗放管理。是什么動力推動你們將工作做得如此精細？我還看到下班后員工在院子里跳舞呢，可真是其樂融融，這是一種怎樣的文化？

高廠長：冉總到來以后，給我們提出三種文化。一是咱們的石油傳統文化，一是延安精神，一是解放軍文化。

石油系統的前身是解放軍，以此為基礎點，再結合延安精神和老區文化，以及石油資源對此傳承，這個大的氛圍、環境不斷演化……不管怎么樣，企業形成了明確的使命，這就是“我為祖國獻石油”。

席酉民：長慶油田的愿景是什么？

冉新權：愿景是“發展大油田、建設大氣田、創建美好家園”。

員工在院子里跳舞確實反映一支隊伍的士氣。長慶油田的管理帶有半軍事化性質。我們現在的文化，根深蒂固的還是解放軍文化，解放軍文化就是一切行動聽指揮，這也反映到長慶油田的整個執行力比較強。第二就是延安精神、老區文化。延安精神就是自力更生、艱苦奮斗。我們現在的條件相對過去已經好了很多。上個世紀70～80年代自然環境非常艱苦，可是我們的員工還是堅守在工作崗位上，這就是一種自力更生與艱苦奮斗。我們靠自己的雙手來建設我們美好的家園。

最后才是石油精神，就是“三老四嚴四個一樣”。“四個一樣”就是黑天和白天一樣、壞天氣和好天氣一個樣、領導不在場與領導在場一個樣、沒有檢查和有人檢查一個樣。這個理念在接下來的三到四年都要堅持、要實行。

石油這支隊伍要好過許多社會企業。石油當初從搞會戰開始，石油有很多次會戰，每次會戰的成員都來自部隊，所以，解放軍文化根深蒂固。對長慶油田而言，影響最深的依次為解放軍文化、延安老區文化，最后才是石油業的傳統文化。我們油田從上個世紀70年代才開始，其它玉門油田、大慶油田成立的時間都比我們早。這也是這支隊伍執行力比較強的原因所在，因為有三種文化的整合、三個不同文化的基因。

我是這樣推廣企業文化

席酉民：說到這里，我馬上想到另外一個問題，一般講和諧，就是和氣，大家互相關照。解放軍精神某種意義上是非常嚴謹的制度約束與規范。那么，解放軍精神與和諧理論，它們在你們的工作實踐中有沒有矛盾？

冉新權：個人感覺沒有沖突。解放軍是“長官文化”，長官就是長官，一切命令皆服從。在長慶油田，只要領導安排的工作就必須堅定不移地完成，這是最基本的理念與價值觀。

我們不能因為跟領導的關系好，領導的話就可以不聽，工作可以打折扣。這在企業里萬萬不可。工作中不能講和諧，只有執行。和諧是利益的和諧。工作中講“和諧”，最后就沒有和諧，因為沒有辦法開展工作。

席酉民：還有一個問題就是：這三種文化融合在一起，其建設的過程是一種強迫還是一種自然而然地演化？強迫的成分占據了多大的份額？因為很多企業一直在宣講企業文化，也有自己的標志色，可是一進入這個企業，發現壓根就沒有文化，企業倡導的那一套壓根得不到執行，說一套做一套，員工的行為并沒有跟過去。企業怎樣使制度、理念、愿景、使命和文化與員工的行為渾然一體？在這方面，你們的體會……

冉新權：對我們油田而言，自然的程度要多一些，當然，也有一定的強制性。制度的執行是強制的。

總體感覺，油田自主、自覺的氛圍相當濃厚。這主要源于歷史的積淀。文化的積淀不是一天兩天就完成的，也不是一年半載倉促而就。文化是一種慣性。

高廠長：冉總的意思就是，做事情是一種習慣，慢慢形成習慣性動作，不是強迫性地讓你這樣做、讓你那樣做。

席酉民：可是，習慣總是一系列的規范與制度培養出來的。

高廠長：規范以后，大家立即行動，最后變成自覺行動，時間一長，就成為長期積淀下來的習慣。

席酉民：有沒有這樣一種制度，開始大家很不理解，于是不想執行，即便是迫于壓力，內心還是有矛盾？因為制度最不容易之處是要讓大家從內心真正理解為什么要這樣做。

還有一種情況就是，領導在推行一種制度的時候，先不理它，不管員工是不是理解，反正員工的天職就是聽話、干活。于是將制度一說，強制推行。也沒有吹風會與事先的宣傳、溝通。

你們那里是怎樣一種做法？我到高廠長那里，就看到你琢磨了很多小玩意。

高廠長：我們開始上馬露天自動化項目時，大家思想上都很認可，認為這是未來的發展趨勢。可是等到真正執行它時，卻有各種聲音，大家議論紛紛。這種情況下，也只好強制執行，先運行一段時間再說。等到系統運行一段時間之后，大家才開始真正地理解它并接受它。于是在后來的數字化、信息化過程中，大家都踴躍提出自己的設想與要求。

席酉民：這就是項目實施過程中經常存在的兩條不同的心理曲線。項目剛開始，技術人員的積極性很高。包括從外邊請來信息化實施的IT公司，積極性也很高，因為拿到合同，得到真金白銀，于是嘩啦啦，項目就上去了。可是等到項目真正投入使用，技術人員的積極性就迅速往下掉，這里要維護，那邊出了問題，看把他煩的，于是他不想做。可是，這邊使用方的積極性卻恰好相反。剛開始因不了解到底有多好而沒有積極性，認為花錢不討好，還要受諸多約束。當真正使用后發現東西管用，于是就想著能不能在原來的基礎上再加點這個、加點那個，積極性反倒越來越高了。

油田要像肯德基

席酉民：我想再談談企業的變革。最近全球金融危機、經濟震蕩，我們的企業該如何應對？或許對能源型企業來講，情況又會好很多，因為不會受太大的牽連。

不過，從大的角度講，企業遇到大的變故、實施戰略轉型時，主要有兩種思路，一種是從上到下，一種是從下往上。從上往下，效率高，但可能會有阻力；從下往上，執行的阻力很小，戰略制定的成本又高。當然，可能還有結合這兩者的中間一條道路。

拋開中石油不談，具體到長慶油田，冉總在重大決策的過程中，通常會選取哪種做法，是從上到下，還是從下往上？您的個人偏好呢。

冉新權：重大決策還是自上而下的成分多。當然，決策之前，還是會征求各方面的意見，包括專家以及員工的各個層面。

首先，我會有一個大框架、總體的想法。然后再將該框架分解成幾個部分，找相應的層面去溝通，聽取他們的想法。最后將各方面信息匯總、歸納、整理，最后才是決策。

決策一旦制定，就要強化執行，當然也要考慮到執行過程中的可操作性。如果決策的制定完全從下往上，最后可能就是一些零星的點，無法形成大的決策。因為一些大的決策還是要企業領導人最后拍板確定。另外，從下往上，層數多了，每個人站的角度也不同，利益點也不同。

席酉民：從上到下的決策過程，實際上還是在某種刺激或誘導下做出的。

我在研究領導行為時，發現“抓大放小”已經深入我們許多領導的頭腦中，但如何抓好卻十分值得研究。我自己的理念是，不僅要學會“抓大放小”，更要善于“以小察大”。因為決策最難的是捕捉決策機會和時機。而偉大的領導者常常善于從細節處比較早地悟到重要問題和決策機會。如何從下面各種小的活動中間悟出道來，這可能是一個挑戰。我們需要考察細節，可謂管中窺豹，然后做出大的調整。

冉新權：長慶油田的情況有些特殊，尚不是一般企業所能遇到。長慶通過38年的發展到今天，可謂厚積薄發，現今已進入快速軌道。

幾年以前，長慶油田還是一個小油田，不到500萬噸的油氣當量。可是現在，我們未來兩三年的工作量相當于過去三十多年工作量的總和。這是質的飛躍。如何適應大油田管理、以及大規模的建設，需要我們從領導層到組織架構，進行優化和調整。

高廠長：目前總的油井數量是2000多，不到3000。這其中，近兩年開發的油井數量就有1500多。

席酉民：這種規模上的迅速膨脹，給你們管理上帶來的最大挑戰是什么？

冉新權：過去，一個20萬噸的產能建設，需要副局長親自到前線督導；現在，一個100萬噸以上的產能建設，簡直是悄無聲息、可以說“這里的會戰靜悄悄”。

這說明我們的管理體系已經有了很大的改進。基本適應了大油田管理、大規模建設的需要。

這套管理體系的核心有兩點：標準化、市場化。當然，遠不止于這兩點。它完全是一個體系化建設。從設計開始，我們是標準化設計、模塊化建設、數字化管理。

席酉民：它們實際是一致的。

冉新權：標準化設計是龍頭。過去，個性化的形式設計比較多，因為工作量小。現在工作量大，不允許我們走個性化路線，于是我們講究標準化設計。

我們還提出標準化流程管理。就是整個管理過程都需要標準化。員工操作要“標準化專業程序”，投資控制要“標準化造價”，要建立以單井為基礎的投資控制的標準化體系。標準化投資控制體系已經建立，員工標準化作業程序則正在推廣中。

這樣一個標準化體系，保證長慶油田在短時間內完成了過去“不可完成的任務”。在那些退休的老領導、老同事看來，簡直就不可想象。如果什么都靠人治，最后……

如果市場完全放開

席酉民：這就是企業從小到大的過程。企業小的時候是手工業，所有人一起上；企業大了，就變成規模化與標準化生產。所謂標準化，就是將工程最后變成一個產品。當然，僅有標準化尚不夠，還需要市場化。依靠市場的力量，將資源無限制地利用過來。

冉新權：如若有時間，我真想邀請您到內蒙的蘇里格氣田做客。這是一個完全按照標準化與市場化體系建立起來的大氣田。它完全堅持市場配置資源、建設大氣田。

市場是一只無形的手，力量是如此之大，遠遠超越我們行政命令的想象。蘇里格氣田的發展模式，得到了中石油的完全認可。如果放在30年前，簡直就是天方夜潭、癡人說夢。那時候，我們尚不允許外面的隊伍進來。所有的活自己干，所有的錢自己掙，資源得不到充分利用，效率低下，企業也就做不大。

我看，如果市場完全放開，航天飛機也能造。美國的F16戰斗機，就是私企造的。

席酉民：過去做油田好比做中餐，難以復制，做不大。全球沒有大的中餐連鎖企業。現在油田都做成肯德基了。什么構件都標準化，全世界按照統一的模板去做，誰愿意加工都行，充分地市場化。

冉新權：市場化就是這樣的概念，它沒有企業類別之分，沒有民營、私企與國有之分，也不論輩分，也不管姓“社”還是姓“資”，國內的還是國外的，它只認一個理：有沒有能力按照我的要求，將工程按質按量完成？

席酉民：當社會成熟到人們想不起來企業的性質是國有企業還是私人企業，不再過問企業背后的老板是誰，市場經濟就成熟了。企業也才真正成為了企業公民。

一個好領導的標準

席酉民：最后兩個問題。企業從小到大，作為上層領導，您的行為方式、思維和管理理念有沒有發生變化？如果有，發生了哪些變化？

冉新權：我從中石油北京總部過來，所以與從基層上來的干部相比，缺乏基層鍛煉。

我的第一要任就是為企業營造一個好的發展環境。不然企業就沒法發展。長慶油田位處西北地區，自然環境非常惡劣。我倒一點也不關心具體怎么鉆井，怎么建地面，因為這都不是我的工作重點。我要考慮的是如何為大家營造一個好的環境。

第二，取得各方面的支持。包括上面的支持、下面的支持、政策層面的支持。偌大一個企業，如若失去了這些支持，僅憑企業領導人個人的努力，那也是舉步維艱。贏得支持的最關鍵一步還是多溝通。只有這樣，才能整合各方面的資源和力量促進企業發展。

第三，如何對企業進行控制。企業各階層的利益訴求點很多，每個人的想法都不一樣，如何平衡各方面的利益？如何能夠將企業把控得很好，作為一個整體，發揮好整體優勢和整體功能？

我的工作重點可能就是這三個方面。這些工作做好了，然后才是所謂的戰略制定、工作落實以及一些重大政策的調整。我還真沒有過問那些細枝末節，如若將精力都放在一些小細節，我就抓不到大的方面，工作也就沒法開展。

席酉民：這是典型的大企業的做法，我個人非常認同。我在就任學校領導之后，主要抓的就是四件事。這四件事與您說的，有異曲同工之處。

第一，指明方向。學校每年需要做哪些事情。

第二，創造環境。給大家創造一個成就事業的空間，讓每個人都有盼頭，干勁十足。

第三，爭取條件，創造條件。底下的人可能沒有辦法創造條件，作為領導，就是要為大家爭取條件、創造條件。

第四，監控系統。如果再加上一條，那就是要給屬下撐起一個讓他們犯錯誤的空間。這不是鼓勵屬下犯錯誤。試想，當高廠長無論做什么事情，總是會招惹來某個方面的怪罪，作為高廠長的上司冉總，您要不要去保護高廠長？這個時候就要加以分析，高廠長是真的有意犯錯，還是情不得已？這也是對下屬積極性的一個考驗。

一個領導干部，好或者不好，主要看他有沒有一套清晰的發展目標。有的領導干部今天這個思路，明天推倒重來、換一套思路，說到底還是沒有思路。企業要到哪里去，路線該怎么走，關鍵的幾步在哪里，應該采取的策略又是什么？

第二，有沒有一套規范化、制度化的能力。有的領導有理念，但沒有辦法將之制度化、規范化，也就是用標準化去固定、放大該理念，于是今天跟這個人溝通一下，明天告訴那個人怎么做，這也不是一個好的領導。好的領導就是要善于用一套制度體系去整合資源、放大力量。

第三，有沒有一支驍勇善戰的團隊。如果領導成天責備屬下人不行，過了四五年還在責備，那么，一定是領導不行。真正的好領導會通過制度，讓那些即使不太理想的屬下得到鍛煉與培訓，最后也會變的比較理想。當企業領導人最后離職，企業并沒有因為他的離開而亂了陣腳，那么至少說明，該領導是比較稱職的。

第四，有沒有一套拿得出來稱道的業績。錯誤誰都會犯，干多、錯多。大膽地“秀”出得意之作吧。要知道，這可假不了。

第五，品牌如何？連老百姓都有口碑了，一個部門的領導，總不至于在單位兢兢業業地干了四五年，一點品牌也沒有，只是落了一個“好人”的名聲。要知道，好人未見得是好干部。

如果這五個方面都能娓娓道來，那么，該干部大可以放心使用。

蘇里格模式

席酉民：最后一個小問題。企業由小變大，高廠長在實際的一線操作過程中，感受到的最大變化是什么？最需要調整的又是什么？是不是原來企業很小，什么事都自己折騰，現在要變得更加重視管理？高廠長的工廠目前大概有七八千人。

高廠長：作為公司的執行層，我最敏銳地感知到企業發展壯大的理念變了。形勢和發展速度都發生了翻天覆地的變化。我們現在是建設大油田、建設大氣田，而不是以前的那種手工作坊式生產。

第二，從如何提高執行效果這塊來看，管理層的架構也跟著發生了改變。

第三，團隊建設。作為執行層，方向已定、目標已定，接下來，目標如何執行？就是要將它分到單位、分到團隊中去。所以，我們要凝聚大家的力量，齊心協力，向同一個方向邁進。

席酉民：我看長慶油田已經總結出好幾個模式。過去有安塞模式。安塞模式是技術模式，主要集中在超低滲透的技術問題，如何鉆井？西峰模式是一個現代化管理模式；現在又有一個蘇里格模式。蘇里格模式想將之定位成什么？一個綜合性的東西？

然后在上述幾個模式的基礎上，再來構造出一個“長慶模式”。不知道這樣的想法對不對。

冉新權：對。就是這樣。

答聽眾提問

聽眾提問：我想請問冉總，長慶的愿景是“發展大油田、建設大氣田，共建美好家園。”對于這個愿景，我們用什么樣的戰略去實現它？然后在這個戰略里又分了哪些階段？

冉新權：首要的戰略還是依靠技術進步。長慶油田是超低滲透的油氣田，大面積分布的巖性油氣藏。我們過去是“井井有油、井井不流”，石油開發不出來，無計可施。現在，科技進步使得我們能夠開發過去開發不了的油田。長慶油田與地方油田最大的差異就是技術比較強，單井產量高。我們的單井產量是2～3噸，而地方油田的單井產量只有零點幾噸。

第二，我們還需打造一支高素質的隊伍。長慶油田現在員工總計7萬余人。如何通過數字化管理，將人員素質提高，同時數量還要控制住，還是這7萬人？這本身就是一個發展戰略。

我們從現在開始有意識地控制人員數量的增長。

第三，先進的管理。油田采用先進的數字化管理模式。因為油田本身比較分散，管理必須跟上去，管理如果得不到保證，那么，效率就會低下。

2008年，油田特別成立了專門的數字化管理項目經理部，主抓數字化管理工作。數字化管理不同于大家片面理解的那樣，以為截取兩個視頻流就是數字化。它也不等同于常規意義上的信息化。而是一種對生產全過程的流程控制。所以，我們現在一般提“按標準化流程管理”。

再過十年、二十年，流程管理將大行其道。所有的企業都是按流程管理。所有的過程，也都是流程。然后將流程數字化。這就是我們的策略。

聽眾提問：油田從小到大，有沒有特別明顯的階段或者分水嶺？

冉新權：2003年是一個分水嶺。2003年以前，我們用了33年的時間，完成了1000多萬噸石油的產能；2003年～2007年，我們用4年的時間產量翻了一倍，完成了另外的1000多萬噸。2003年到2007年，我們稱之為快速發展階段。

2008年是另一個分水嶺。今后的2年，我們要完成1000多萬噸的產能。這是跨越式的發展階段。2007年的產能是2000萬噸，2008預期達到2500萬噸，2009年預期達到3000萬噸。這就是經濟帳。它是每年遞增500萬噸。這在過去需要幾十年的時間才能完成。

現在，大慶油田的產能排在首位，達4000萬噸；勝利油田位居其次。長慶油田的目標就是在2009年迎頭趕上并超過勝利油田，成為全國第二大油田。

我們有信心做到這一點。長慶油田的儲量完全沒有問題。只不過整體還是超低滲透，所以還是需要依靠科學技術進步。

聽眾提問：每個階段的工作重點又會有哪些不同？

冉新權：每個階段都會有不同的技術管理作為支撐。

長慶發展史上有幾項技術可圈可點。諸如超前注水與分層壓裂開采、提高單井產量。通俗地說，它們一個是補充能量的技術，一個是提高單井產量的技術。

通過38年的發展，我們形成了能夠適應低滲低壓油氣田開發的技術模式，總結出了安塞模式、靖安模式、西峰油田模式以及靖邊、榆林、蘇里格氣田模式。

最近幾年，我們對低滲透地質規律的認識更為清楚，技術也越來越熟練，出現了一些新的特殊工藝井與新的采油工藝。當然，我們也提出了一些新的管理辦法，比如勘探開發一體化。其實際就是流程管理。

過去，我們從發現一個油田，到將之建設完畢，往往需要十年、八年。現在，這種周期已經大大地縮減。在大的地質背景比較清楚的情況下，推行勘探開發一體化的做法，僅需要兩三年的時間就可建成一個年產數百萬噸的大油田。

誠如我前面所介紹的那樣，“業績導向、充分授權、過程控制、分級負責”的油田運行與管理思想，使得我們具備快速發展的基礎。而我們對地質、對油田的認識又達到了一定深度。內力、外力的催生，油田不“井噴”都不行。