盧文兵：我不是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的管理者

由一家小火鍋店到分店遍及國(guó)內(nèi)外，由傳統(tǒng)的中餐館到現(xiàn)代化的中式餐飲企業(yè)，小肥羊給在迷茫中摸索前進(jìn)的中餐飲行業(yè)引路前行。

由蒙牛到小肥羊，由教師到上市公司總裁，坦言自己并不是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)管理者的盧文兵有什么樣的管理心得？

2008年10月15日，在內(nèi)蒙古包頭小肥羊大廈的總裁辦公室中，我們見(jiàn)到了小肥羊的總裁盧文兵先生?？偛棉k公室的風(fēng)格正如盧文兵本人的風(fēng)格一樣，低調(diào)卻不失熱情，莊重而不顯沉悶。一本打開(kāi)的《從肯德基學(xué)精細(xì)管理》隨意擺放在辦公桌上。

成立于1999年8月的小肥羊，短短的9年時(shí)間已經(jīng)發(fā)展成中國(guó)大陸最大的中餐企業(yè)，也是中國(guó)大陸第三大餐飲集團(tuán)，在世界各地都可以看到小肥羊的招牌。和小肥羊公司的員工談起小肥羊在中國(guó)餐飲業(yè)的地位時(shí)，他們不無(wú)自豪的告訴記者：在中國(guó)餐飲業(yè)，小肥羊的品牌和質(zhì)量都是數(shù)一數(shù)二的，而小肥羊完善的配套基地和物流體系更是中國(guó)餐飲業(yè)絕無(wú)僅有的。

僅以9年時(shí)間發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模是如何做到的？轟動(dòng)一時(shí)的“小肥羊整改運(yùn)動(dòng)”背后是怎樣的管理思索？小肥羊可以給中國(guó)餐飲業(yè)的未來(lái)發(fā)展指出一條怎樣的道路？將小肥羊帶到一個(gè)新高度的總裁盧文兵是一個(gè)怎樣的管理者？帶著這些疑問(wèn)我們走進(jìn)小肥羊，走近盧文兵。

后退是為了更好的前進(jìn)

從小肥羊9年的發(fā)展歷程中可以看出，從創(chuàng)業(yè)之初到2005年底是小肥羊的高速發(fā)展階段，在這一時(shí)期小肥羊在全國(guó)快速發(fā)展加盟店，鼎盛時(shí)期全球加盟店數(shù)量達(dá)到700家。在發(fā)展過(guò)程中小肥羊不可避免的遇到了任何一家快速發(fā)展的企業(yè)都會(huì)遇到的問(wèn)題：由于企業(yè)發(fā)展過(guò)快，代理加盟商的素質(zhì)參差不齊，在一定程度上影響了小肥羊的品牌形象?！爸袊?guó)餐飲業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)就是，很多店開(kāi)始的時(shí)候做的很好，但是一旦有一定知名度了，質(zhì)量就下降了，這樣自然做不長(zhǎng)久?！北R文兵如是說(shuō)。

如果小肥羊和大多數(shù)中餐飲連鎖店一樣，回避這一問(wèn)題，繼續(xù)大力發(fā)展加盟店，那發(fā)展到現(xiàn)在市場(chǎng)上可能已經(jīng)看不到綠色的小肥羊標(biāo)志了。幸運(yùn)的是，2003年是小肥羊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的一年，企業(yè)發(fā)展重心開(kāi)始由快速發(fā)展轉(zhuǎn)向整頓加盟市場(chǎng)，小肥羊品牌開(kāi)始走向正確的發(fā)展道路。

2003年組建小肥羊有限責(zé)任公司，現(xiàn)任總裁盧文兵也是那個(gè)時(shí)候加入小肥羊的?！岸麻L(zhǎng)張鋼當(dāng)時(shí)對(duì)我說(shuō):小肥羊以后要上市，要走資本市場(chǎng)。我對(duì)他說(shuō)：不管上市不上市，想做百年老店必須對(duì)加盟商進(jìn)行管理?！北R文兵回憶起剛剛進(jìn)入小肥羊時(shí)的情形歷歷在目。“如果這么大規(guī)模的發(fā)展下去對(duì)品牌的影響是很大的，因?yàn)樵诳焖侔l(fā)展時(shí)期，小肥羊在全國(guó)發(fā)展了很多總代理，比方說(shuō)東三省總代理、新疆總代理、甘肅總代理、山東總代理、河北總代理，還有省級(jí)總代理、地級(jí)市、城市總代理，這時(shí)候發(fā)展起來(lái)了很多的門(mén)店?？偞韺?duì)加盟店的管控和服務(wù)能力比較差，有的總代理的管理跟不上，店面服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到小肥羊的要求，反映在消費(fèi)者那里就是小肥羊的服務(wù)和質(zhì)量的退步。”

2003年重組完有限責(zé)任公司時(shí)，小肥羊決定不在放加盟店，以前的加盟店，做的不好的，到期了收回代理權(quán)，個(gè)別的甚至強(qiáng)行關(guān)店。

小肥羊的這一舉動(dòng)，在外界很多人看來(lái)都不能理解，這無(wú)疑是背道而馳，將大把的錢關(guān)在門(mén)外。盧文兵卻不這么看“我們后退一步是為了更好的前進(jìn)，當(dāng)時(shí)如果我們不堅(jiān)持關(guān)加盟店的話，在發(fā)展下去就一塌糊涂了，在收拾這個(gè)殘局恐怕就很難了，這個(gè)品牌可能很快就沒(méi)了。所幸我們控制的比較早，還沒(méi)有造成這樣的后果。關(guān)閉很多連鎖店，當(dāng)時(shí)的損失確實(shí)很大，但是如果不這么做對(duì)這個(gè)品牌的傷害更大，雖然股東可以得到短期利潤(rùn)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮是沒(méi)有好處的。而且，當(dāng)時(shí)小肥羊品牌知名度很高但是美譽(yù)度卻不行，現(xiàn)在我們是知名度和美譽(yù)度都很高，離百年老店的目標(biāo)又進(jìn)一步了?！?/p>

隨著海爾進(jìn)軍金融領(lǐng)域、國(guó)美插足房地產(chǎn)行業(yè)等標(biāo)志性企業(yè)的多元化發(fā)展，企業(yè)多元化日漸成為企業(yè)突破現(xiàn)有規(guī)模的一個(gè)可選答案。很多企業(yè)都在頭疼到底該把所有雞蛋(資金)放在一個(gè)籃子里（產(chǎn)業(yè)），還是放在幾個(gè)籃子里的時(shí)候 ，小肥羊已經(jīng)給自己找到了更適合自己的模式。

盧文兵為我們闡述道：“小肥羊是以餐飲為主的，為了保證餐飲的質(zhì)量和數(shù)量，我們又建了羊肉加工廠、調(diào)味品加工廠、物流公司，說(shuō)小肥羊是多元化經(jīng)營(yíng)也不是，因?yàn)樯舷掠挟a(chǎn)業(yè)鏈，說(shuō)不是也跨了四個(gè)行業(yè)。但核心還是圍繞著火鍋來(lái)做的，怎么能把火鍋?zhàn)龊眠@才是我們的目的。后臺(tái)后勤基地加前臺(tái)的模式在目前中國(guó)餐飲企業(yè)中還沒(méi)有。這是我們獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式，這一商業(yè)模式是小肥羊能發(fā)展到現(xiàn)在規(guī)模的一個(gè)很重要的影響因素，主要解決了產(chǎn)品主要原材料供應(yīng)的瓶頸。”

作為管理者我只給自己打70分

如果上帝在給每個(gè)人一次機(jī)會(huì)，相信大部分人的選擇是不同的。許多企業(yè)家也是這樣的，好利來(lái)的總裁羅紅現(xiàn)在被稱為攝影家羅紅，任正非心底永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記軍營(yíng)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。每個(gè)人都有一個(gè)夢(mèng)想，但是人生軌跡的某次偏差造就了現(xiàn)在的情形?！叭绻屛抑匦逻x擇，從個(gè)人性格角度講我愿意做老師?！北R文兵語(yǔ)出驚人?！拔疫@個(gè)人從本質(zhì)來(lái)講，是文人的個(gè)性，愿意學(xué)習(xí)、思考，特別喜歡和別人分享我對(duì)這些問(wèn)題的看法，大到宏觀經(jīng)濟(jì)，小到個(gè)人的心理狀態(tài)?，F(xiàn)在每次在外地吃飯，我從一進(jìn)門(mén)開(kāi)始就觀察這個(gè)店，從門(mén)店裝修的細(xì)節(jié)、服務(wù)人員的表情到菜品我都會(huì)注意，然后在心里和小肥羊比較，如果有哪一點(diǎn)值得我們學(xué)習(xí)的，回去就開(kāi)會(huì)討論，然后落實(shí)到小肥羊上?！毙》恃虻膯T工跟我們說(shuō)，盧文兵到某家知名的火鍋店吃飯，僅一頓飯的時(shí)間，就總結(jié)了二十多條經(jīng)驗(yàn)，回來(lái)后馬上開(kāi)會(huì)討論。

將小肥羊上下打理的清清楚楚的盧文兵坦言自己并不是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的管理者，甚至都算不上一個(gè)事故的商人。“用通俗一點(diǎn)的話來(lái)講，我是一個(gè)比較心軟的人。所以我會(huì)用激勵(lì)的辦法來(lái)督促員工工作。在一個(gè)企業(yè)中，要想讓所有的人都聽(tīng)你的不太可能，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下用一些激勵(lì)政策還是有一定效果的。比如08年定09年預(yù)算的時(shí)候，我們可以定出標(biāo)準(zhǔn)，看你能不能完成這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，如果不能，那就分析出來(lái)，為什么不能，完成多少給你百分之多少的獎(jiǎng)勵(lì)。但不是用激勵(lì)手段解決一切問(wèn)題，它只是一個(gè)杠桿。在工作當(dāng)中，如果員工的工作達(dá)不到要求的標(biāo)準(zhǔn)，我還是會(huì)批評(píng)。批評(píng)過(guò)以后，我會(huì)疏導(dǎo)，毛主席用思想改造人，做企業(yè)也是這樣的，通過(guò)一些理念、思路來(lái)疏導(dǎo)和企業(yè)總體思路不對(duì)的員工。所以我是激勵(lì)加批評(píng)再加疏導(dǎo)?！迸c大方的獎(jiǎng)勵(lì)相反的是，盧文兵嚴(yán)格控制公司的各種支出，小肥羊調(diào)味品公司的技術(shù)人員開(kāi)發(fā)一種新鍋底料，帶著底料到店里試料，最多只能打七五折。

每位管理者對(duì)管理的認(rèn)識(shí)都是不同的，有人認(rèn)為作為一個(gè)管理者最重要的是責(zé)任心，有的人認(rèn)為作為一個(gè)管理者堅(jiān)毅是必不可少的。對(duì)盧文兵來(lái)講，一個(gè)管理者最需要的品質(zhì)就是胸懷?！耙粋€(gè)管理者有多寬廣的胸懷就能做多大事，如果自己個(gè)人心胸狹窄，連自己都管理不好如何去管理別人？”“就如同世界上沒(méi)有兩片相同的葉子一樣，每個(gè)人的性格和理念都是不一樣的。作為管理者，要想領(lǐng)導(dǎo)他們就要接納不同的性格、不同的工作方式、不同的意見(jiàn)。正所謂兼聽(tīng)則明、偏聽(tīng)則暗，別人提意見(jiàn)，不管認(rèn)同不認(rèn)同，一定要認(rèn)真聽(tīng)。待人還要公平公正，做任何事情，一定要對(duì)事不對(duì)人，對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)、精益求精，這才是具有寬廣的胸懷?！?/p>

寬容不代表沒(méi)有原則，有的原則性問(wèn)題是盧文兵堅(jiān)決不能容忍的，比方說(shuō)貪污受賄，哪怕接受了別人一千塊錢，都是不可原諒的。“哪怕收很少的錢，都可能會(huì)在公司工作中造成影響?！?/p>

做管理者經(jīng)常會(huì)遇到的一個(gè)問(wèn)題就是，從個(gè)人角度來(lái)講，有的員工不是自己喜歡的個(gè)性，但是他能給公司帶來(lái)效益。對(duì)此，盧文兵的理念就是只要能為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，哪怕性格和我差距很大，我都會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)你，提拔你?！澳芎系脕?lái)，那大家除了是同事還是朋友，可以多交流；性格不和也沒(méi)有關(guān)系，咱們可以共事，我分配的工作你認(rèn)真的做好就可以?！?/p>

沒(méi)有一位管理者對(duì)自己的表現(xiàn)滿意，盧文兵也不例外，“作為管理者我只給自己打70分?！北R文兵謙遜的說(shuō)道，“我這個(gè)人性格比較急躁，做工作也是，這樣就給自己和員工很大的壓力，總是要求自己和員工既要速度快也要做得好。急躁的人最容易犯的毛病就是缺乏深度思考，容易犯錯(cuò)，所以我要注意不要把個(gè)人脾氣帶到工作中來(lái)。”當(dāng)問(wèn)到員工是否都能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，盧文兵略一思索回答道：“一般跟我干工作的人，一定是事業(yè)心很強(qiáng)的人，事業(yè)心弱一點(diǎn)的人跟我真的是不行，因?yàn)闀r(shí)間一長(zhǎng)，雙方看對(duì)方都不行。但是如果大家都很看重事業(yè)，都是那種工作起來(lái)不要命的人，大家在一起會(huì)做出點(diǎn)事情來(lái)。我希望員工能有一種跟著我工作有奔頭的感覺(jué)?！?/p>

雖然盧文兵自認(rèn)為不是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，但是不能否認(rèn)他將小肥羊帶到了一個(gè)新的高度。在未來(lái)幾十年中，小肥羊會(huì)持續(xù)打造一家百年老店，讓全世界的人都接受火鍋這樣一種飲食方式。

盧文兵：資金和人才是目前中餐飲發(fā)展的最

管理學(xué)家：中國(guó)的餐飲市場(chǎng)前景非常廣闊，但是目前中國(guó)還沒(méi)有一家百盛那樣全球性的餐飲集團(tuán)和餐飲品牌，您覺(jué)得最大的原因是什么？

盧文兵：為什么美國(guó)出現(xiàn)那么多大型餐飲企業(yè)，包括日本和香港也有很大的餐飲企業(yè)，而在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)卻沒(méi)有呢？其實(shí)一個(gè)國(guó)家的餐飲發(fā)展是和一個(gè)國(guó)家地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平密切相關(guān)。我國(guó)改革開(kāi)放起步很慢，那個(gè)時(shí)候經(jīng)濟(jì)水平比較落后，而且原來(lái)餐飲企業(yè)都是國(guó)有的體制。真正中國(guó)的餐飲發(fā)展是在改革開(kāi)放78年以后，畢竟才20多年，從78年到現(xiàn)在也就30年，從78年到現(xiàn)在的話，而且85年以前餐飲發(fā)展也很慢，重點(diǎn)發(fā)展餐飲業(yè)是90年以后，大概是不到20年的時(shí)間發(fā)展。發(fā)展時(shí)間短，資本沒(méi)有進(jìn)來(lái)，人才也沒(méi)有進(jìn)來(lái)。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)是需要積淀的行業(yè)，人才沒(méi)有進(jìn)來(lái)，資本沒(méi)有進(jìn)來(lái)，整個(gè)行業(yè)的理念有問(wèn)題，就發(fā)展不出大企業(yè)來(lái)。從78年以后，到2007年年底，中餐平均發(fā)展速度超過(guò)16%左右，復(fù)合增長(zhǎng)率，這是很快的發(fā)展速度，原來(lái)起步太晚了。所以中餐肯定會(huì)有很大的發(fā)展前途，我想肯定會(huì)超過(guò)肯德基和麥當(dāng)勞。

管理學(xué)家：您認(rèn)為資本和人才還沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)餐飲市場(chǎng)，這是中餐飲發(fā)展目前面臨的最大問(wèn)題嗎？

盧文兵：是的，資金和人才還沒(méi)有進(jìn)入到這個(gè)行業(yè)里面是目前中餐飲發(fā)展的最大問(wèn)題。第一，中餐的餐飲方式很健康；第二，全世界都公認(rèn)中餐的味道好。這兩點(diǎn)就決定中餐飲不可能沒(méi)有發(fā)展，而且，僅中國(guó)國(guó)內(nèi)就有14億人口，中餐飲市場(chǎng)空間很大，到目前為止 ，還沒(méi)有一個(gè)大的餐飲企業(yè)。時(shí)間短，資本和人才還沒(méi)有進(jìn)入到這個(gè)行業(yè)里面。大部分的餐飲企業(yè)除了家族式的就是國(guó)有的，最大的兩家老字號(hào)企業(yè)全聚德和東來(lái)順都是國(guó)有的，新興的企業(yè)則多是家族式的。而國(guó)有企業(yè)很難引進(jìn)現(xiàn)代的企業(yè)管理理念，家族餐飲則注定無(wú)法做大，這兩種企業(yè)都不可能引進(jìn)資金和人才。像小肥羊這種企業(yè)不是很多，我們的股權(quán)多元化，我們大股東，最大的股東也只占百分之十三的股份，我們公司店經(jīng)理以上的員工在公司都持有股份，這種社會(huì)化、股權(quán)分化的情形在中國(guó)的中餐企業(yè)還不多見(jiàn)。

管理學(xué)家：在很多行業(yè)中，家族式企業(yè)都可以做的很好，中餐飲行業(yè)為什么行不通呢？

盧文兵：餐飲企業(yè)的特點(diǎn)是管理起來(lái)特別難，必須有很大的后臺(tái)支持。管理起來(lái)難，靠家族管理不行，不可能開(kāi)一百個(gè)店，一百個(gè)都是家里的親戚，所以只能靠社會(huì)化的管理，這個(gè)管理難度很大，靠什么，一定要靠員工成為你的股東，這個(gè)東西很重要。一步步改變你的股權(quán)結(jié)構(gòu)，讓員工成為你的股東。再就是要建立強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)體系，不斷的去檢查，不斷的去培訓(xùn)，不斷的去教育，不斷的管理才能有機(jī)會(huì)把它做起來(lái)。但是中餐很多突破不了這一條，但是近幾年很多的外資不斷的進(jìn)入中式餐飲行業(yè)中進(jìn)行投資。

管理學(xué)家：未來(lái)十年中餐飲行業(yè)將處于什么時(shí)期？

盧文兵：未來(lái)十年當(dāng)中，中國(guó)餐飲行業(yè)將進(jìn)入整合期，有可能出現(xiàn)很多大企業(yè)。中國(guó)餐飲行業(yè)去年是1萬(wàn)2千億的市場(chǎng)份額，今年據(jù)說(shuō)突破1萬(wàn)4千億的市場(chǎng)份額，1萬(wàn)4千億的市場(chǎng)份額相當(dāng)于汽車和化妝品兩者相加。在這樣巨大的誘惑前面，外國(guó)資本早已經(jīng)蠢蠢欲動(dòng)，目前已經(jīng)有很多外資企業(yè) 不斷進(jìn)入中餐飲行業(yè)投資，他們進(jìn)來(lái)之后改變董事會(huì)，改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，改變管理層，一系列的改變后，企業(yè)很容易快速擴(kuò)張。引入外資以后，管理體系、管理理念和管理架構(gòu)方面肯定有很大的變化。

管理學(xué)家：中餐飲未來(lái)更傾向于發(fā)展成大規(guī)模的餐飲集團(tuán)還是根據(jù)中餐多樣性的特點(diǎn)各領(lǐng)域發(fā)展？

盧文兵：這兩種情況都會(huì)出現(xiàn)，比方說(shuō)香港的美心集團(tuán)，它就是大規(guī)模的餐飲集團(tuán)，什么都做，什么都有，從正餐、快餐、到西點(diǎn)、月餅都有，從品牌來(lái)講中國(guó)大陸北京菜、上海菜、湖南菜、湘菜、粵菜、川菜、徽菜都有。品牌有6、70個(gè)，店有600、700家，它也做成一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。還有一種情況就是專業(yè)性比較強(qiáng)的，每個(gè)行業(yè)都會(huì)出現(xiàn)一個(gè)大企業(yè)，比方說(shuō)麗華快餐就是屬于送餐行業(yè)最大的、馬蘭拉面則是專業(yè)做面條的，中式快餐行業(yè)也有很大的前途。我們小肥羊就是只做火鍋，如果火鍋我可以做到3000家，每家店平均利潤(rùn)一百萬(wàn)，一共就有三十億的凈利潤(rùn)，發(fā)展空間也是很大的。

管理學(xué)家：三鹿奶粉事件，讓公眾再一次對(duì)食品安全不放心，您怎么看中餐飲的食品安全問(wèn)題？這個(gè)問(wèn)題會(huì)影響中餐飲行業(yè)發(fā)展嗎？

盧文兵：目前還不會(huì)影響中餐飲這一行業(yè)的發(fā)展，因?yàn)槌梢?guī)模的餐飲企業(yè)是不會(huì)出現(xiàn)這樣問(wèn)題的。大企業(yè)至少質(zhì)量方面肯定控制得比一般企業(yè)嚴(yán)。西方國(guó)家也發(fā)生過(guò)這樣的事情，中國(guó)現(xiàn)在正經(jīng)歷他們?cè)?jīng)走過(guò)的路。因?yàn)槲覀兊慕?jīng)濟(jì)剛發(fā)展到這個(gè)程度，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)比較低，所以才會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題。在食品安全這一問(wèn)題上，消費(fèi)者處于絕對(duì)的弱勢(shì)，因?yàn)橄M(fèi)者沒(méi)有手段和技術(shù)鑒定他是否安全。所以，還要靠國(guó)家行政手段控制和管理，國(guó)家高度重視這一情況才會(huì)解決。

管理學(xué)家：中餐飲行業(yè)全部發(fā)展起來(lái)要多少時(shí)間？發(fā)展的突破點(diǎn)在哪里？

盧文兵：未來(lái)二三十年會(huì)發(fā)展的差不多。未來(lái)五到十年是行業(yè)并購(gòu)整合時(shí)期，通過(guò)自身慢慢積累發(fā)展壯大的企業(yè)應(yīng)該不多。通過(guò)并購(gòu)整合，未來(lái)三十年內(nèi)有可能會(huì)出現(xiàn)市值上千億的公司。

中餐飲企業(yè)發(fā)展的突破點(diǎn)還是在資本、資源的整合，這也是為什么中國(guó)美食傳承五千年卻沒(méi)有做大的一個(gè)關(guān)鍵。一直以小規(guī)模個(gè)體的狀態(tài)出現(xiàn)，子承父業(yè)的傳承方式，僅限于某區(qū)域內(nèi)的知名度和影響力，難以做大做強(qiáng)。外部資本進(jìn)入后，變革管理體制，這是中餐飲突破發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵。