我國房地產開發企業組織結構分析及發展趨勢

在以信息技術為主導的第三次科技革命的推進下，企業正在進行第三次企業組織變革。如何進行有效的變革以適應外部環境和自身發展的需要，已引起國內外學者的廣泛關注，并進行了深入研究。關于企業組織內部變革方式的研究可概括為一句話，那就是“層級扁平化，運作柔性化，內部關系網絡化。”這是學者針對一般企業進行研究得出的結論，而對于房地產開發這類特殊行業的組織結構變革卻缺少相應的研究。目前，我國房地產行業正處于快速發展時期，多數企業正處于變革的過程中，鑒于此，本文將結合房地產開發企業的特點，對房地產開發企業組織結構的變革及其發展趨勢進行研究。

一、當前我國房地產開發企業組織結構類型

基于對我國當前65家大中型房地產開發企業的研究，總結出我國房地產開發企業一般采用以下4種項目組織結構：職能型、項目型、矩陣型和H型。四種模式的資源整合方式存在明顯差異。職能型組織中，人員按照專業分組；項目型組織中，人員按照項目分組，這種組織往往始于項目準備階段，終于項目工作的完成。矩陣型組織中，部分人員同時按照專業和項目兩種方式組合。H型組織，是一種過分分權的組織架構，分部型組織中的事業部由獨立的公司或分公司所替代，母公司持有子公司部分或全部股份，總部依據資產關系與下屬部門建立聯系，從而使下屬部門具有獨立法人的地位，其經營自主權進一步擴大，總部對子公司的投資承擔有限責任。

以上4種組織結構是目前房地產開發企業所采用的最主要也是最基本的形式，其他的多數是由這4種衍生而來。4種組織結構各有優劣，在信息技術的迅猛發展、市場競爭的加劇的環境下，簡單地采用其中任何一種形式，已經難以適應企業發展，企業必須根據實際情況選擇適合的結構形式，不可以僅僅為了調整而調整。

二、房地產開發企業組織結構變革內容

(一)直線權力與參謀權力

近幾年，多數房地產開發企業同時開發的項目數目增加，項目分布范圍拓寬，管理者的工作任務隨之日益加重，需要配備合理的參謀人員分擔其工作任務。如何界定兩者的工作職責和權力，使兩者間有機結合和優勢互補又是困難的，或者參謀權力過大，或者過小。

為了處理好兩者之間的關系，提高組織效率，房地產開發企業必須考慮以下兩方面：1、為直線管理者配備必要的合理的參謀人員。如果直線管理者工作負擔重，擔任的職務重要，例如總經理，此時變革小組可以安排專門個人參謀(例如經理助理或者秘書)為其服務；2、明確界定直線人員與參謀人員之間的關系。變革小組一定要明確規定兩類人員的職責：直線管理者負責做出決定并且付諸實施；參謀人員只能提供咨詢與建議，至于直線管理者采納與否，參謀人員都無權干預。以此避免管理人員角色轉換了，而沒有轉變職責，產生權利混淆。

(二)管理層次與管理跨度

現代企業組織結構的發展，正如管理大師彼得·德魯克所預測：今后20年里，大企業的管理層次將會下降到現有層次數的一半以下，管理人員不超過現在的1/3。未來最成功的公司將是組織層次較少、管理跨度更大的公司。管理跨度大的組織結構意味著領導人控制和協調的下屬人數多，需要處理的業務活動量也多。企業管理層次的多少，表示企業組織結構的縱向復雜的程度。

目前，大多數房地產開發企業正在走區域擴張、規模化發展的道路。2007年，多數企業進入城市數量顯著增加，不少公司走上全國性擴張道路，一些區域性公司也逐漸演變成全國性公司。在這種新的形勢下，由于企業管理者的能力、精力有限，可以領導的下屬人員也受到限制，企業不可能無限增加管理跨度，從而轉向增加管理層次。而隨著管理層次的增多，企業將出現管理費用增加、機構臃腫，監督管理失控等問題。因此，必須在管理跨度和管理層次間找到一個合理的平衡點，使管理效率最大化、管理成本最小化。

(三)集權與分權

集權和分權相統一的原則是組織設計的基本原則。房地產開發企業組織設置必須形成合理的組織職權結構和職權關系，沒有授權和分權或授權和分權不當會導致沒有活力或失控，使決策渠道阻塞，項目上會將許多日常瑣碎的不重要的問題提交高層處理，高層陷于日常的細節問題中而無力進行重要的決策和控制。

集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經成為企業領導人困惑的問題。權力集中到什么程度為好，放權放到什么程度最適合。“一統就死，一放就亂”成為中國企業管理的特點。權力集中的時候，可能不會出現弊病，但運行效率很低；權力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。

三、房地產開發企業組織結構變革發展趨勢

(一)圍繞流程建立組織結構

圍繞流程建立組織結構是指房地產開發企業的組織結構根據業務流程來進行設計，每個開發環節都有相對應的部門負責相關工作。組織結構的設計按照價值鏈(主導業務流程)進行，優點是下一道工序是上一道工序的客戶。例如策劃，只有策劃好，規劃才能做好；設計得好，施工才能有優質保證；設計的樓房布局不合理，將來銷售業績就不突出。價值鏈使得各環節變成上下游的關系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。

同樣是這樣一個價值鏈，通過主導業務流程，可以變換一種方式，將策劃、規劃、設計這三項并為一個部門作為前期部，三個環節合并為一個部門。根據主導業務流程(價值鏈)配一些支持和服務部門，如財務部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設備部等，為主導流程服務。

(二)組織結構網絡化

組織結構網絡化是一種分權結構的組織模式，員工在強大信息系統的支持下參與企業管理過程，促進了上下級信息的全方位溝通，體現了員工之間的平等、非剛性和柔性特色。

在房地產開發企業使用網絡化組織結構時，項目小組成員可以從各部門抽調人員組成臨時團隊，某項工作完成后，負責該項工作的人員就可以返回原來部門，繼續從事原有工作或進入新的項目，以減少人員配備，降低人員成本。例如，一個項目需要設計部、工程部、銷售部等部門的支持與參與，就可以由項目經理從這些部門抽調相關人員，當某部分工作結束后，如設計工作完成，那么負責設計的員工就可以返回設計部或者直接進入新的項目。組織結構網絡化是信息技術迅猛發展直接導致的結果。

(三)組織結構扁平化

組織結構扁平化是通過減少管理層次、壓縮職能機構，裁減冗余人員，撤銷最高領導層與底層員工之間不必要的中間管理層，以建立一種緊湊的組織結構，使組織靈活、敏捷，能快速應對環境的變化。信息技術、計算機和互聯網技術在房地產開發企業的應用，顯著增加了企業的活動量，大大減少了決策的傳遞速度。

扁平化組織結構具有如下主要特征：一是管理幅度加寬，橫向交流加強，縱向傳遞路徑縮短，使得企業各部門之間為完成任務在所有層面共享信息，降低企業內部信息交流成本。二是企業內部各部門之間權力的大小不是取決于職位，而是知識、能力等軟條件的情況。因為橫向各部門之間沒有嚴格的等級排列，地位平等，必須相互依賴，互相幫助。三是最高領導者及其機構的主要任務之一是鼓勵并創造條件推進各部門相互學習，交流信息，而不再局限于下達命令，從而給下級部門更多自主權利，有利于企業創新。總之，扁平化組織結構充分體現了以人為本的管理理念，強調員工的主人翁地位，將人力資本作為企業最重要的資產，為員工提供了人性化的工作環境，充分提高工作積極性、不斷挖掘員工的創新潛力。

(四)組織結構無邊界化

無邊界化理論最早是由通用電氣公司CEO杰克?韋爾奇提出的，他強調用平面化的“無邊界”理念管理企業，把團隊置于個人的前面，消除職能部門之間的障礙，不同部門、級別、職位的員工相互自由溝通、群策群力，建立充分、坦誠、有效的合作關系，為企業的整體目標而努力。

目前房地產行業的分工越來越細，—些企業越來越熱衷于選擇策劃代理商，把營銷模塊“分包”出去。另—方面，從物業開發前期，房地產開發企業就會尋找專業物業管理公司入住建筑現場，了解小區內外部布局；物業建造完成，該物業管理公司則負責小區的日常綠化、清潔等工作，專業物業管理公司自始至終參與物業管理。房地產開發企業將營銷模塊、物業管理等非核心業務外包給專業公司的做法，既有利于開發企業做大做精自己的核心業務，也可以通過選擇專業公司提高非核心業務的質量。這種將企業外部的“參謀專家”內部化的做法大大提高了企業的整體效率。

四、案例分析——萬科

萬科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。萬科在發展的過程中一直在堅持走專業化和標準化的道路。經過多年的探索和發展，萬科形成了核心戰略技能。這些核心戰略技能的形成，多半有賴于其之前相對集權的管理模式，雖然這種模式一直以來在業界多有詬病。

此前的集權，在使萬科的專業化和標準化得到保證、產品具有極強的可復制性(這也是萬科產品在各地的品質差異不大的重要原因之一)的同時，也造就了萬科極強的對組織發展和人力資源開發進行控制的能力。在組織發展方面，萬科對子公司的建制、董事會的構成、就任人員的選派都有比較詳細的規定，因此，萬科的子公司的組織結構也是可以復制的。而在人力資源開發方面，萬科一直提倡職業化即“標準化”。對于其他公司來說，可兼容性低(這也是為什么從萬科出來的人比較多，回去的人也比較多的一個重要原因)。由此可見，萬科先前的相對集權，不但造就了12年持續增長的穩健的經營業績，同時也造就了技術壁壘、資本運作壁壘和人才壁壘。

2005年，為適應經營模式的轉變，萬科對其組織結構進行了調整。一方面是對職能的戰略分組進行調整，萬科的組織結構調整為四條主線：產品線、運營線、管理線、監控線，產品線負責從產品的客戶分析、規劃設計，一直到項目管理、營銷的全過程；運營線負責融資、財務安排、運營管理、企業發展戰略規劃；管理線包括人力資源、物業、客戶服務、總經理辦公室等；監控線則負責公司的內部審計、風險防范以及黨務工作。董事會辦公室負責投資者關系、媒體關系和研究工作。而在集團總部與一線公司權限劃分上，則由過去的相對集權變為相對分權，賦予了一線公司更大的操作空間。

另一方面是對集團總部與一線公司的權限劃分進行調整。萬科從原來的“集團總部一市級公司”的二級架構調整為“戰略總部一專業區域一執行一線”為主線的三級架構。通過新設深圳、上海和北京三大區域中心公司，總部部分人事、財務、決策等權力的下放，使區域中心能夠更靈活地各自應對珠三角、長三角和環渤海的具體業務市場。未來幾年內，每個區域中心公司的規模都將達到如今總部的規模。

從總體上來看，萬科正朝著組織結構扁平化、網絡化無邊界化的方向發展。

(作者單位：杭州電子科技大學)