業務流程重組和六西格瑪管理法的對比分析

［摘 要］ 本文針對企業面對業務流程重組和六西格瑪管理法時的困惑，對兩者進行了對比研究，分析了兩者的相同點和不同點，為企業科學選擇管理方法提供參考。

［關鍵詞］ 業務流程重組；六西格瑪管理法；流程

［中圖分類號］F270.7［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）20-0085-04

1 引 言

業務流程重組是20世紀90年代出現的一種創新管理理論，它針對顧客的需求和企業存在的問題，分析流程現狀，在對流程思考的基礎上通過縱向集成、橫向壓縮，使企業具有較強的適應能力和靈活性，以滿足顧客需求、市場發展的需要，在衡量企業績效的關鍵指標上取得提升。業務流程重組作為一種創新管理思想一出現就立即風靡世界，立即被處于立體多層面競爭環境中的企業紛紛采用。

六西格瑪（Six Sigma或6σ）管理法首先作為一種突破性的質量管理方法在摩托羅拉（Motorola）公司付諸實踐，隨后它在通用電氣公司（GE）取得巨大成功，由一種領先的質量管理方法變成了一個高度有效、科學規范的能用于所有流程設計、改造和優化的流程管理體系。它用一整套嚴謹的步驟來幫助企業推廣實施流程改進、優化和設計工作，并以嚴謹的方法和工具來驗證和量化最終的成果，成為許多以流程為管理視角、追求管理卓越性的企業的戰略舉措，并且已經結出累累碩果，使得Honeywell等國際大公司獲利甚豐。

我國一些走在管理創新前沿具有前瞻眼光的企業已經導入了業務流程重組或六西格瑪管理法，并取得了理想的效果。如海爾運用業務流程重組撥開了發展所面臨的重重迷霧，實現了跨越式發展，TCL通訊借助六西格瑪管理法獲得新生。但更多的企業在面對這兩種管理方法時卻表現得手足無措，不知如何應用，因而對這兩種管理方法的比較研究十分必要，也只有在對比的基礎上才能夠更有效地將此方法應用于管理實踐之中。本文對兩者進行了對比，圍繞它們的相同點和不同點進行了探討，以期為追求管理創新的企業提供參考。

2 業務流程重組和六西格瑪管理法的相同點

2. 1都以流程為關注的中心

六西格瑪管理法的核心策略是對流程的關注、管理和改進。它以質量為主線，以顧客需求為中心，利用對事實和數據的分析，來改進、提升公司的業務流程能力，并用嚴謹的方法和工具來驗證和量化最終的成果。它要求企業從外部顧客的角度來看待企業內部的各種流程，根據顧客的要求來建立標準，并以此來評估企業流程的有效性與合理性。六西格瑪管理運用DMAIC和DMADV方法幫助企業進行業務流程改進與設計的工作，通過科學、有效的量化方法來分析企業業務流程中所有關鍵因素，并通過對最關鍵因素的突破性改進，從而獲得流程效率提升與客戶滿意度提高的效果，進而使企業獲得實實在在的卓越管理能力和競爭力。

業務流程重組的核心與關鍵同樣是流程。它把流程作為企業成功的關鍵載體，一切“重組”工作全部是圍繞業務流程展開的。它強調以業務流程為改造對象和中心，通過對現有流程的再思考和再設計，借助于先進的制造技術、信息技術以及管理技術，打破“金字塔”形的傳統職能型組織結構，構建扁平的流程型組織結構，使企業不僅能適應信息社會的高效率和快節奏，而且適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右有效溝通的目的，實現企業滿足并超越顧客的需求、提高顧客滿意度的目標，建立起能對環境變化做出靈活反應的管理機制與企業結構。

2. 2都對企業文化產生積極的影響

企業文化是一個組織長期以來形成并沉積下來的為大家所接納的做事方式，是組織成員在處理問題上所共有的觀念、價值取向和行為。業務流程重組和六西格瑪管理法在推進的時候均改變了企業文化的DNA，形成了同變革、環境以及發展相匹配的新企業文化。

業務流程重組在改變流程的同時使企業文化發生了相應的改變。業務流程重組所帶來的新企業文化使企業形成了自組織、自學習的機制。企業能夠自我組織、自我適應、自我完善，通過對內外環境的適應與學習，根據環境的變化動態調整自身的流程。企業文化的改變，消除了企業成員在變革時所表現出來的惰性，避免了原有文化的阻力，反過來還保證了企業業務流程重組的進行，并將業務流程重組的理念固化到企業日常運作中去。新企業文化適應了企業動態變化的內外環境，為企業循環、持續的變化打好了軟基礎，為企業在不斷變化中保持競爭力提供了思想文化保證。

同業務流程重組一樣，六西格瑪管理法不僅在企業流程運行層面有力地推動了企業變革，同時也在更深的層面——企業文化層面深深改變了企業。六西格瑪管理為企業帶來的不僅是業務流程的變化、企業經營業績的改善，更重要的是改變了企業員工的工作方式——怎樣確定他們的工作目標；怎樣測量他們的工作業績；他們的工作內容是怎樣構成的；他們怎樣處理企業內部的關系，以及怎樣處理與顧客、供應商等的關系等。通過企業文化的變革，六西格瑪成為企業共同的思維方式，成為所有員工工作的準則，成為企業的DNA。

2. 3都提倡管理者的支持和參與

業務流程重組和六西格瑪管理法都是自上而下（Top-down）的變革方式，會對企業產生深遠的影響，它們在公司中的成功應用都需要管理者足夠的、熱情的、積極的、全過程的支持與參與。管理者要在各種場合積極展示對業務流程重組或六西格瑪管理法的變革過程持久的、一貫的支持；了解并投入整個變革所需的資源；了解變革方案對公司文化、組織結構等方面的影響；經常會見相關人員，了解變革的進程、重申支持的決心，并參加各種培訓與會議；對變革的支持者給予公開的、及時的認可和獎勵；向變革的抵觸者明確表達自己的不悅；為保證各項變革的正常進行而及時地做出相應的決策等。

業務流程重組和六西格瑪管理法帶來了公司相關流程、相關資源、相關部門、相關職位的調整，必然會對一部分人的既得利益產生沖擊，受到一定的人為阻力；同時，兩種管理變革都需要公司人員、資金、時間等的充分支持。只有在管理層的支持與參與下，各種阻礙才能得到有效的克服，相關資源才能得到有效的保證，才能達到公司推行管理變革的各項目標。Tor Guimaraes對業務流程重組成功的企業進行調查研究，結果顯示管理者的支持和參與是這些成功企業的一個共同點。同樣在英國企業的一項關于六西格瑪管理法的成功關鍵因素的調查研究表明，“管理者的支持和參與是六西格瑪項目開展過程中最重要的因素”。通用電氣管理層在公司六西格瑪管理推進過程中曾規定任何一位想晉升高級經理的職員都必須接受黑帶和綠帶培訓，從而引起了全公司中高層干部對六西格瑪戰略的高度重視。同樣，在摩托羅拉、聯合信號的六西格瑪戰略的成功也都是在管理者重視之下取得的。

2. 4都以顧客為導向，消除浪費，增加顧客價值

業務流程重組和六西格瑪管理法都以顧客為中心，從顧客的角度來看待企業內部的流程，以顧客的標準來定義產品和服務，采用各種管理、技術手段來最大限度地消除浪費，提供顧客所需要的產品和服務，并努力超越顧客的期望，增加顧客價值，從而留住舊顧客、吸引新顧客，扎扎實實地提高企業的競爭力。

哈默教授認為，業務流程重組使企業業務流程以輸入各種原料和顧客期望為起點，以創造出對客戶有價值的產品或服務為終點。在傳統分工理論的指導下，整個流程被分解，沒有人對整個流程負責，缺乏全心全意為顧客服務的意識，忘記“企業是為顧客服務”這一宗旨。業務流程重組則從根本上轉變思想觀念，打破部門的隔閡，運用作業成本法等對流程進行分析，采用先進的信息技術、制造技術和管理技術對企業內部原有的組織結構和業務流程進行改造和重新設計，用最好的工作質量，較低的管理成本，最高的工作效率，提供客戶滿意的產品和服務，從而達到增加“顧客價值”、保持企業競爭優勢的目的。而六西格瑪管理法通過調查表、質量功能展開等方法測量、分析顧客需求，用因果矩陣等方法將顧客需求轉化為流程的各項指標，并運用統計過程控制來監控流程，處處以顧客為中心，從而使流程提供令顧客滿意的產品和服務。六西格瑪管理通過對工作流程的改進和優化，降低直觀的和隱含的低質量成本損失，消除浪費，從而使“更高的質量、更低的成本、更短的開發與生產周期、更好地滿足顧客的要求”變為現實，實現了顧客價值的增加。

3 業務流程重組和六西格瑪管理法的不同點

3. 1員工的參與程度不同

業務流程重組作為一種自上而下的變革管理方式對企業方方面面會帶來巨大的變化，其結果會影響到企業的所有員工，但企業在進行業務流程重組時，通常只有少部分企業中高層的相關管理人員參與到企業的業務流程重組推進的活動中，而業務流程重組帶來的影響的直接相關者——大部分的員工，尤其是基層員工，卻很少能甚至不能參與到該管理變革中，員工的參與程度低。而業務流程重組會帶來一些職務的消失、增加以及職務內容的調整，只有讓相關人員積極參與到流程的分析、設計過程中，才能達到業務流程重組的目標。

而六西格瑪管理法則旗幟鮮明地提出了“全員參與”的口號。在六西格瑪管理開始的培訓中，就要求實施六西格瑪的公司或部門，從領導層到普通員工，從上至下接受六西格瑪的培訓，增強全體員工的參與意識。在六西格瑪的實施過程中，也要求充分發揮全體員工的積極性，積極參與到六西格瑪管理的推動工作中來。六西格瑪管理法還重視利用管理者的領導藝術，利用員工績效考核體制，調動全體員工的積極性。例如，摩托羅拉公司每年都舉行六西格瑪管理的評比來獎勵那些優秀的積極推進六西格瑪管理的團隊和個人，在整個公司內形成了良好的六西格瑪管理的氛圍，使六西格瑪成為公司的通用語言。

3. 2在變革推進方式上有差異

業務流程重組推進主要是憑借企業外部咨詢顧問的知識和經驗，完全根據咨詢顧問的建議來進行企業的業務流程重組。這種方式常會帶來兩方面的問題：第一，在實施過程中的主要依靠力量是外部咨詢顧問，推進過程中不能很好地使業務流程重組的知識完成由外部顧問到內部員工的知識轉移，不能培養自己的業務流程重組隊伍，出現了業務流程重組“始于顧問進駐、終于顧問撤出”的情況，形成了對咨詢公司的依賴；第二，咨詢顧問的建議很難被企業所有員工心甘情愿地全面接受，因為企業內部人員有時不會認為咨詢顧問是內行，這種情況在咨詢方同企業溝通出現問題后尤其嚴重。

六西格瑪管理的推進則主要依靠公司內部的黑帶團隊。雖然在六西格瑪管理的初期會聘請外面的一些資深顧問來進行綠帶、黑帶等的一些培訓，但這些培訓的目的是為了完成六西格瑪相關知識的由外至內的轉移，培養企業自己的六西格瑪管理推進人員，使公司的六西格瑪管理的推進主要依靠企業的內部人員，為企業進行持續的六西格瑪管理做好知識儲備。黑帶、黑帶大師等企業員工能比外部人員更快、更深地理解企業的問題所在，從而能采取更有效、更具針對性的措施。而且六西格瑪管理還形成了由冠軍、黑帶大師、黑帶、綠帶組成的獨特組織形式和架構，賦予相關人員責任與權利，使他們能獲得晉升與獎勵，從而使他們珍惜自己的這個稱號，積極努力地推進企業的六西格瑪管理，成為企業不斷改變和完善的催化劑。

3. 3對顧客需求的把握上有差別

業務流程重組和六西格瑪管理都是以顧問為導向的管理變革，把握顧客需求，切實地提高顧客滿意度，從而使企業在激烈的市場競爭中求生存、謀發展。顧客需求是企業一切活動的中心。企業組織的使命就是要了解顧客的需求，并有針對性地提供產品與服務。但是兩者在對顧客需求的把握上卻有所差別。

業務流程重組一般是通過標桿技術，學習行業領先者或其他領域的領先者的流程，然后結合公司的實際情況，運用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段最大限度地實現了技術上的功能集成和管理上的職能集成，來實現對顧客需求變化的即時反應。可以發現業務流程重組在對顧客需求的分析上缺少工具和方法，更多的是根據標桿瞄準的對象以及咨詢顧問的經驗，缺乏對顧客需求全面、深入的分析。所以業務流程重組時對客戶需求的把握很多是停留在企業所遇到的問題的層面，不能深入到企業發展的層面，只能滿足顧客目前的需求，對顧客潛在的需求沒有涉及，而且對顧客需求優先次序的理解也是根據公司所遇到問題的多少來決定，還是沒有完全脫離從企業的角度來理解顧客這個誤區，想法同實際操作有所偏離。

六西格瑪管理倡導企業建立以顧客為中心的經營方針，它以滿足顧客需求為起點，以滿足顧客需求為終點。為了能給顧客提供滿意的產品和服務，以對待總裁的態度來對待顧客，六西格瑪管理在企業產品或服務的整個設計、開發、制造、銷售以及售后服務的流程中傾聽顧客的聲音（Voice Of Customer，VOC），了解顧客需求，力爭顧客完全滿意（Total Customer Satisfaction，TCS）。六西格瑪管理運用頭腦風暴法、調查表法等方法來調查顧客需求，并用質量功能展開等方法來分析顧客需求，將顧客需求轉化為對流程的要求。在六西格瑪管理中顧客需求用卡諾模型來表示（見圖1）。六西格瑪管理通過對顧客需求的詳盡分析，幫助企業滿足基本型需求，超越期望型需求，達到興奮型需求。

3. 4在變革目標的可衡量性上不一致

業務流程重組以業務流程為改造對象和中心，從本質上重新思考、設計和改變在舊的環境下形成的按職能部門進行運作和考核的機制，有效地建立起全新的流程型組織結構，其目標是在衡量績效的成本、速度、服務等現代關鍵指標上取得“戲劇性”的變化，實現企業內外有效溝通。業務流程重組目標最大的特點就是“戲劇性”，但目標沒有進一步地深化、具體化、量化，從而使人感覺業務流程重組的目標模糊，無法衡量。這同業務流程重組依賴實踐經驗，其操作仍停留在藝術階段而非技術階段是分不開的。業務流程重組目標的不易衡量使得縱向對比困難，沒有一個相對的標準同行業領先者對比，從而使差距不太容易描述，給企業改進目標的確定帶來困難。

同業務流程重組目標模糊不一樣，清晰的目標則是六西格瑪管理法的中心。六西格瑪以數據和事實為基礎，將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響績效的因素，找出最關鍵的因素加以改進，實現六西格瑪水準，也就是每100萬個機會中只有3.4個出錯的機會。六西格瑪的目標就是使企業的流程達到六西格瑪的水平。它極具挑戰性，但仍可信，而且企業績效提高之路的每一步都可以用西格瑪水平來衡量，一般由3個σ開始，然后是4個σ、5個σ，企業在一條規定好的軌道里良性循環前進，逐漸向完美的六西格瑪水平逼近。參與六西格瑪管理活動的人員通過西格瑪水平的測量以及企業財務效果的明顯變化，能深刻感受到企業的改變，從而對六西格瑪管理的效果與成功深信不疑，不會產生目標界定不清這種混亂局面。而且有了西格瑪水平這一衡量績效的相對指標，通過橫向、縱向的對比，可以準確地對企業當前流程進行定位，從而能正確地對所取得的成績進行肯定，并準確把握進一步努力的方向。在通用電氣、摩托羅拉等公司內部，西格瑪水平已經成為通用語言，并成為公司競爭力的直接體現，而且公司的目標就直接表現為量化的西格瑪水平，不斷提高，逐漸向六西格瑪水平逼近。

4 結束語

筆者對六西格瑪管理法和業務流程重組進行了對比分析，分析了兩者的不同之處和相同點，同時通過比較可以發現兩者之間具有很強的互補性，是相輔相成的。對于在管理上不斷創新追求卓越的企業來說，在兩種方法的選擇上，要深刻理解，明確異同，靈活應用，不能生搬硬套，否則會適得其反。每一種方法都有其有價值的理念和技術，關鍵問題在于找出合適的方法并得到滿意的結果。

主要參考文獻

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