湖南中小民營企業(yè)員工激勵機制實證分析

［摘 要］ 本文以湖南民營經(jīng)濟改革與試驗區(qū)——邵東為依托，廣泛深入長沙、株洲、湘潭、懷化等地對湖南中小民營企業(yè)員工激勵機制問題進行問卷調查。問卷內容主要圍繞企業(yè)員工待遇、員工激勵方式、員工滿意度等方面對中層以上管理人員、工程技術人員、營銷人員、基層管理人員及一線員工作深入調查。得出了湖南中小民營企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀，深入分析員工激勵機制問題，并有針對性地提出完善湖南中小民營企業(yè)員工激勵機制的相關對策。

［關鍵詞］ 湖南；民營企業(yè)；激勵機制；實證分析

［中圖分類號］F272.9；F276.3［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）23-0095-03

2007年7月至8月，湖南民營經(jīng)濟研究基地課題組成員以湖南民營經(jīng)濟改革與試驗區(qū)——邵東為依托，廣泛深入長沙、株洲、湘潭、懷化等地對中小民營企業(yè)員工激勵機制進行問卷調查。問卷內容主要圍繞企業(yè)員工待遇、員工激勵方式、員工滿意度等方面進行設計，調查對象為中層以上管理人員、工程技術人員、營銷人員、基層管理人員及一線員工等。問卷共發(fā)出

1 573份，回收1 526份，回收率為97%，其中有效問卷1 424份，作為研究樣本。課題組成員對樣本數(shù)據(jù)進行認真統(tǒng)計分析，得出湖南中小民營企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀，深入分析員工激勵機制問題，并有針對性地提出完善員工激勵機制的相關對策。

一、湖南中小民營企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀

1. 員工薪酬整體不高，一線員工偏低

從表1可以看出，參加調查的1 424名員工中，年收入在1萬～1.9萬元的員工最多，占45.8%；年收入2萬～2.9萬元的員工，占23.2%；年收入在1萬元以下的員工占11.4%。以上三者合計為80.4%，而年收入在5萬元以上的員工僅占總人數(shù)的8.1%。同時，我們也可以看出，在最高年收入5萬元以上的構成中，中層以上管理人員的比重最大，占34.4%，而一線員工只占2.6%，在年收入1萬元以下和1萬～1.9萬元的構成中，一線員工分別占55.2%和37.6%，而中層以上管理人員和工程技術人員分別占14.7%和28.2%。從以上統(tǒng)計資料可以看出，總的來說，員工薪酬整體不高，一線員工偏低。

2. 激勵方式以物質手段為主，精神鼓勵被忽視

從表2可以看出，湖南中小民營企業(yè)對員工采用的激勵方式，使用最多的是“加工資獎金”，占35.2%，其次是“物質獎勵”，占28.6%，再次是“職位提拔”，占16.4%，3種方式合計為80.2%。這說明企業(yè)采用的激勵方式以物質手段為主，精神鼓勵方式被明顯冷落，從一定程度上反映出企業(yè)管理中價值取向的特點。同時，我們也可以看出，企業(yè)對員工的培訓度最低，其使用率僅為7.8%。

3. 員工滿意度偏低，不同員工表現(xiàn)差異較大

從表3可以看出，在湖南中小民營企業(yè)中，員工滿意度不高，在“很不滿意”、“不滿意”、“略不滿意”三者合計中各類員工所占比重分別為：中層以上管理人員13.0%，工程技術人員27.4%，營銷人員30.7%，基層管理人員36.7%，一線員工62.5%，在所有被調查的員工中，“很不滿意”、“不滿意”、“略不滿意”三者合計人數(shù)為510，占總員工的35.8%，這說明員工滿意度整體不高。同時，我們也看到，各類員工滿意度表現(xiàn)差異較大，在中層以上管理人員中滿意度相對較高，“滿意”、“非常滿意”二者合計達32.4%，而在一線員工中這一比重僅為9.8%。

此外，湖南中小民營企業(yè)在社會保險、勞動保障等待遇方面也重視不夠。社會保險方面，在調查的1 424名員工中，已辦理的有498人，占35%，未辦理的有926人，占65%。勞動保障方面，已辦理的有441人，占31%，未辦理的有983人，占69%。

二、湖南中小民營企業(yè)員工激勵機制問題分析

1. 民營企業(yè)主對員工重視不夠，沒有樹立“人本管理”理念

湖南中小民營企業(yè)員工激勵機制問題的一個根本原因就是民營企業(yè)主對員工重視不夠，沒有真正樹立起“人本管理”思想，導致激勵機制不健全、不科學，激勵隨意化，流于形式，嚴重影響了員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，降低了員工的滿意度。

2. 缺乏對激勵職能的理解

不少中小民營企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”，沒有立足企業(yè)員工的需要，存在盲目激勵現(xiàn)象。還有的企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果造成激勵內容、方式、手段單一，缺乏針對性，達不到應有的激勵效果。

3. 家族管理模式

目前，湖南60%的中小民營企業(yè)采取的是家族式管理模式。家族或準家族成員占據(jù)企業(yè)的重要崗位，控制著企業(yè)決策、生產、經(jīng)銷等活動。這樣，一些外聘的優(yōu)秀員工就很難參與企業(yè)決策，絕大多數(shù)只能從事基層管理或一線員工工作，待遇較低，社會保險和勞動保障難以落實，員工難以形成對企業(yè)的歸屬感、認同感和忠誠感。

三、完善湖南中小民營企業(yè)員工激勵機制的若干對策

1. 樹立“人本管理”理念

科學管理的起點和目標是人，其中心任務是如何盡可能地開發(fā)人的智慧，高水平地開發(fā)運用人力資源，提高企業(yè)的績效。中小民營企業(yè)在人才管理方面，首先要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養(yǎng)和激勵，想方設法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢幫助員工認識自己、發(fā)展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應性和協(xié)調性，實現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的雙贏。

2. 物質激勵與精神激勵相結合

物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型是相輔相成、缺一不可的。物質激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質需要和成就需要，調動員工的勞動熱情，物質激勵是基礎。精神激勵就是滿足人的較高層次需要，即社交、自尊和自我實現(xiàn)需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。湖南中小民營企業(yè)在科學設計員工激勵機制時，要將物質激勵與精神激勵相結合，充分調動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性。

3. 激勵要因人而異，因需要而異

管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。對經(jīng)濟基礎較差、教育程度較低的普通員工，先以物質激勵為主，精神激勵為輔，逐漸引導他們追求高層次的需要，使精神激勵占據(jù)主導地位。對高學歷、高素質的員工而言，由于他們的需求呈現(xiàn)出多樣化和高層化，他們不僅追求物質上的滿足，而且也追求精神上的滿足，所以對他們的激勵主要在于激發(fā)其高層次動機，如工作上的成就感、職業(yè)生涯的發(fā)展、自我價值的實現(xiàn)等。

4. 內激勵與外激勵相結合

從激勵形式上進行劃分，激勵又可區(qū)分為內激勵與外激勵兩種類型。所謂內激勵是指由內酬引發(fā)的、源自于工作人員內心的激勵。所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務本身無直接關系的激勵。內酬是指工作任務本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務是同步的。大量研究表明，內酬所引發(fā)的內激勵，會產生一種持久性的作用。外酬是指工作任務完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務不是同步的。中小民營企業(yè)要想持久地調動員工的積極性，需要將內外激勵結合起來運用。

5. 正激勵與負激勵相結合

正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵，負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正激勵是從鼓勵角度出發(fā)，當一個人的行為表現(xiàn)符合期望的方向時，通過獎賞的方式來支持強化這種行為，以達到調動工作積極性的目的。負激勵是從抑制的角度出發(fā)，當一個人的行為與組織期望方向不一致時，通過對其采取懲罰措施，以杜絕類似行為的發(fā)生。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。正激勵是主動性激勵，負激勵是被動性激勵，就二者的作用而言，正激勵是第一位的，負激勵是第二位的，中小民營企業(yè)在二者結合的關系上應該做到以正激勵為主、負激勵為輔。

6. 制度激勵與文化激勵相結合

企業(yè)文化是指企業(yè)員工群體在實現(xiàn)企業(yè)目標的活動中形成的共同價值觀、行為規(guī)范和思維方式。良好的企業(yè)文化能有效凝聚員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力工作，企業(yè)文化要求企業(yè)管理者重視人的價值，正確認識員工在企業(yè)中的地位和作用，激發(fā)員工的主體意識，以奉獻為榮，淡化員工之間的利益比較，形成對事業(yè)強烈的使命感和持久的驅動力，使每位員工產生強烈的歸屬感和向心力。制度激勵是硬激勵，而文化激勵是軟激勵。單獨運用制度激勵充其量只能起到中等程度的激勵作用，要想使中小民營企業(yè)員工激勵效果最大化，必須同步實施文化激勵。 中小民營企業(yè)只有辯證運用制度激勵與文化激勵，做到二者的相輔相成，才能解決員工激勵的現(xiàn)實問題，進而推動中小民營企業(yè)向前發(fā)展。

主要參考文獻

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