構建企業供應鏈管理績效評估新體系

［摘 要］ 針對現今供應鏈管理績效評估的三大缺陷，提出了一種新的企業供應鏈管理績效評估體系。新體系包含了企業財務指標、內部戰略性指標和外部戰略性指標。最后，簡要論述了對此新體系的多層次模糊綜合評價模型。

［關鍵詞］ 企業供應鏈管理；績效評估；評估體系；評估指標

［中圖分類號］F272.5［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）23-0100-03

隨著時代的發展，企業之間的競爭愈發激烈，這就促使各個企業不斷地進行業務和資源的優勢重組，供應鏈管理（SCM，Supply Chain Management）就應運而生。SCM作為對ERP的延伸，是一種新型管理模式，它銜接了企業的研發、采購、制造、配送和營銷等業務流程，也涵蓋了從供應商、制造商、分銷商、零售商到客戶的利益總和［１］。

在健康持續發展的供應鏈管理中，系統而全面的供應鏈管理績效評估占據了重要作用。有效的供應鏈管理績效評估能夠反映出企業對自身資源的優化利用程度，以及企業供應鏈管理策略的實效性。只有企業在知道自己的任何舉措能產生出何種效應的前提下，才能做出正確而有效的決策。因此，正確的供應鏈管理績效評估是企業活動中的重中之重，作用不容小覷。

1 企業供應鏈管理績效評估

不論是國民經濟，還是企業經營效益，都需要切實有效的績效評估。績效評估反映經濟運行和管理的成效，能更好地指導國民經濟運行和企業戰略管理。在企業的戰略高度上，有效的供應鏈管理績效評估，是企業能否實現其戰略目標的重要體現。如今很多企業在面臨競爭加劇、市場機制轉變的形勢下，采取各種競爭策略，由原先的“單打獨斗”發展成“成群結隊”，以協同的方式參與到企業供應鏈聯盟當中，發展自己的核心競爭力，并在自身績效優化的基礎上最大化整條供應鏈的整體績效。于是，企業自身的供應鏈管理績效評估顯得尤為重要。

現今單個企業供應鏈管理績效評估存在以下缺陷：

（１）通常的績效評估通過對各項財務指標的計算能夠得出企業的經營成果。但是它們都只是從某一特定的角度出發來分析企業的績效狀況，而沒有全面地評價企業的總體經營成果，也不能從這些指標相互關聯的角度分析企業自身“牽一發而動全身”的實際狀況，以發現對企業經營效果產生影響的根本因素。

（２）選取的評價指標通常只是財會指標，而一些對企業戰略有著很大標桿作用的非財務指標卻沒有包含在內。

（３）大多企業都只注重自身內部經營管理的績效評估，而忽視了其外部評估，亦即對其整個供應鏈上的上下節點企業的績效評估。

2 評估體系的建立

對企業供應鏈管理的績效評估，應當建立一個綜合的評估體系，全面涵蓋企業運營成效的主要指標。企業供應鏈管理績效評估包含對以下3個方面的評估：企業財務績效、企業內部戰略性績效和企業外部戰略性績效。企業在自身的經營管理中，財務績效最能反映企業經營的成效。同時，企業應當重視自己的戰略性績效［２］，即促進企業健康持續發展、保持持久競爭優勢的因素。企業的戰略性績效又分成兩類：內部戰略性績效和外部戰略性績效。內部戰略性績效包括內部過程績效、創新績效和智力資本績效。外部戰略性績效即企業對其供應鏈上的上下節點企業的選擇成效。于是，我們可以建立如圖1所示的企業供應鏈管理績效評估體系。

3 評估指標的選取和分析

3. 1財務指標

傳統的財務績效指標有：銷售利潤率、投資回報率、產品成本降低率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、總產值增長率、利潤增長率等。對企業經濟效益的評價應從收益性、安全性、流動性、成長性4個方面全面衡量。杜邦財務分析法從企業的長遠目標和發展戰略出發，選取了關鍵性的財務評價指標：權益凈利率，通過層層剖析，揭示了各評價指標間的內在聯系，反映出了當企業目標發生異動時影響企業目標的因素并能加以相應的修正［３］。

權益凈利率是杜邦財務分析模型中的核心。它本身反映了企業的盈利能力，同時它又是一系列財務指標互相影響的成果，所以權益凈利率能綜合地反映企業的財務能力。在供應鏈績效評估中運用杜邦財務分析法，可以較全面地反映企業供應鏈管理的財務績效。同時在企業實際經營偏離戰略目標時，通過由上至下分析杜邦模型中的各個指標，可以定位出指標變動的原因和其變動趨勢，為企業今后的運營和決策提供幫助。

3. 2內部戰略性指標

財務績效只是反映企業績效很重要的一方面。其他一些非財務指標，如企業的客戶滿意度、創新能力、員工素質等，能反映出企業的發展潛力，有利于更全面地了解企業自身的供應鏈管理狀況。內部戰略性指標包括內部過程指標、創新指標和智力資本指標。

3. 2. 1內部過程指標

傳統的績效評估只注重對結果的評估，而在企業的運營過程中，動態過程的績效評估也是不可或缺的。在結果出來之前的過程評估，反映企業的運營狀況，給管理者提供動態的績效評估，在績效發生異動之前能跟蹤變動根源，提升企業的預測能力。內部過程指標即企業內部經營過程的相關指標。過程評估指標由過程時間指標、過程質量指標和過程成本指標組成［４］，包括產品出產（或服務）循環期、資產閑置時間、產品合格率、勞動生產率、成本水平等。

3. 2. 2創新指標

在市場由“賣方市場”向“買方市場”轉變過程中，企業應更多地關注自身的研發創新能力，創造更多的盈利空間，抓住更多的市場份額。創新指標是企業發展潛力的一個重要指標。新產品(服務)收入比率能在一定程度上反映企業的創新能力。新產品(服務)收入比率是指企業在一定時期內提供新產品或服務所獲得的收入占總收入的百分比。它反映出企業的研發創新能力和對企業績效的貢獻度。

3. 2. 3智力資本指標

企業的智力資本在一定程度上反映出企業的綜合實力和發展潛力。上述的企業創新指標反映了企業的創新能力在企業的財務績效上的體現。但是，企業的智力資本不直接反映在企業的財務績效上，但是對企業的長遠發展還是有不可小覷的影響力。企業的智力資本主要由智力資本比率指標來體現。智力資本比率是指企業的人力資源和其他無形資產價值在企業總資產中所占的比率。企業的智力資本比率越高，代表企業越重視企業的軟資源，企業也就擁有更強勁的長遠競爭實力。

3. 3外部戰略性指標

企業的績效不能僅僅考察自身內部的績效，它在參與到供應鏈中對合作企業的評估也是反映其自身供應鏈管理績效的一個方面。外部戰略性指標即是對其供應鏈上下節點企業的績效評估，能反映企業在供應鏈上的運作效益和企業參與到供應鏈中對企業自身競爭實力的提升作用。

下游企業（如制造商）對其相鄰的上游企業（如供應商）提供產品和服務的質量評估，可以體現其外部供應鏈運作績效。企業對其相鄰的上游企業的滿意度是個很好的外部戰略性評估指標。

Cij = αj × 上游企業j準時交貨率 + βj × 上游企業j成本利潤率 + λj × 上游企業j產品質量合格率[1]#65377;

式中，Cij 為上游企業i對其相鄰的上游企業j的滿意度，αj#65380;βj#65380;λj為權數，且(αj+βj+λj)/ 3 = 1#65377;準時交貨率是上游供應商在一定時期內準時交貨占其總交貨次數的比率#65377;成本利潤率是指上游供應商的單位產品凈利潤占單位產品成本的比率#65377;產品質量合格率是指質量合格的產品占產品總量的比率#65377;

企業可以根據自己的需求自主制定滿意度中的3個權數。滿意度越高，說明其對上游供應商企業的選擇越成功。

4 評估體系的多層次模糊綜合評價模型

上面我們建立了一個新的企業供應鏈管理績效評估體系，并選取了相應的評估指標。接下來在企業的績效評估體系基礎之上選擇一定的評價模型進行定量評估。

多層次模糊綜合評價法是應用最廣泛的評價模型。此方法的實施步驟如下［５］：

（１）選取績效評估體系，如上述我們建立的績效評估體系。評估的主因素是企業的供應鏈管理績效，一級指標Ui是財務指標、內部戰略性指標和外部戰略性指標，二級指標Uij包括權益凈利率指標；內部過程指標、創新指標、智力資本指標；對上游企業的滿意度指標。

（２）確定各個一級指標和二級指標的權重。一級指標權重集A加和為1，每個一級指標下包含的二級指標權重集Ai加和也為1。各權重數可由專家打分法來確定。

（３）確定評價等級集W及其對應的分數集H，如：等級集｛好，一般，差｝和其對應的分數集｛100，67，33｝。

（４）確定模糊評價矩陣。每個一級指標下面的二級指標集Ui都有對應的一個模糊評價矩陣Ri，其中Ri中第j行第k列的元素rijk代表第i個一級指標中的第j個二級指標屬于第k個評價等級的概率，即隸屬度。隸屬度由專家打分法確定。

（５）建立模糊評價模型。由各個二級指標權重集Ai乘以其對應的模糊評價矩陣Ri計算得出一級指標的隸屬向量Bi（其中，bij代表第i個一級指標隸屬于第j個等級的概率），由這i個向量組成一級指標的評價矩陣R，再對R進行模糊矩陣計算，用一級指標權重集A乘以評價矩陣R，歸一化后得出最終的主因素隸屬向量B（其中，bi代表評價主因素隸屬于第i個等級的概率）。

（６）計算出主因素的模糊綜合評價值。用主因素隸屬向量B乘以評價等級分數集H可以得到主因素的模糊綜合評價值E。根據計算出的評價值，可以確定評價主因素屬于第幾個評價等級。

運用多層次模糊綜合評估模型可以針對評估體系得出企業供應鏈管理績效的評估值，確定企業的績效評估等級，為企業的經營和決策提供有力的幫助。

5 結 論

有效的供應鏈管理是企業尋求更快發展、提升競爭力的一大途徑。如何判斷企業引入的供應鏈管理是否有實效，就需要我們進行企業供應鏈管理績效評估。全面綜合的績效評估能使管理者更好地掌握企業的運營狀況，有效地指導企業的經營活動和未來的經營走向。本文提出了一種新的企業供應鏈管理績效評估體系，涵蓋了能全面反映企業績效的績效指標。這些指標既包括常見的財務指標，更包括了內部經營活動中的動態過程指標、創新指標、智力資本指標和反映外部評價的外部戰略性指標。本文最后介紹了在此新體系基礎上的供應鏈管理績效評估模型，通過此模型企業可以定量地掌握企業的供應鏈管理績效。所以，此新體系的提出可以在一定程度上解決企業供應鏈管理績效評估的難題。

主要參考文獻

[1] 王耀球，施先亮. 供應鏈管理[M]. 北京:機械工業出版社，2005.

[2] 〔美〕湯姆#8226;科普蘭，蒂姆#8226;科勒，杰克#8226;默林. 價值評估——公司價值的衡量和管理[M]. 北京:中國大百科全書出版社，1998.

[3] 羅榮華. 杜邦財務分析法及應用案例[J]. 經濟管理論壇. 2005(12):108.

[4] 馮必容. 基于價值的企業戰略績效評估體系[J]. 技術經濟與管理研究，2006(12):20-21.

[5] 王君磊，王兆凱. 經濟增長質量的模糊綜合評價模型研究[J]. 價值工程，2007(6):19-21.