對國有企業人力資源管理的幾點思考

摘要：人力資源是企業管理的核心和基礎，企業人力資源管理水平的高低，成為決定企業發展的一大關鍵因素。因此，必須建立合理科學的績效考核系統和科學完善的培訓開發制度，提高對企業文化的重視和領導，及時建立具有本企業特色的企業文化，建立起適合國情及企業實際的人力資源管理體系，充分發揮員工的積極性，從而實現企業效益的最大化。

關鍵詞：國企人力資源 現狀 思考

一、國有企業人力資源管理的現狀

隨著我國改革開放的深入和社會主義市場經濟進一步發展，企業面臨著來自國內、國外同行的激烈競爭，這種競爭不僅是產品、服務的競爭，更是企業人力資源的競爭。管理大師德魯克說過：“所謂現代管理事實上就是人力資源管理。”人力資源管理是企業管理的核心和基礎，企業人力資源管理水平的高低，成為決定企業發展的一大關鍵因素。

目前，我國正處于由計劃經濟向市場經濟過渡的轉軌時期，舊的計劃經濟體制已被打破，社會主義市場經濟體制已基本形成，現代企業制度在大部分的國有大中型企業已建立，對企業來說，最為重要的就是掌握企業管理的規律，在組織架構、工作流程、崗位設計、員工的績效管理、薪酬管理、員工激勵等方面建立一套行之有效的人力資源管理體系，這樣才能使企業在競爭中立于不敗之地。

我國企業人力資源管理方面普遍存在一個現象：企業進行戰略規劃時經常忽略人力資源規劃，人力資源管理只能執行領導層的命令，無法統籌管理整個公司的人力資源，無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合。由于受職權限制，實際工作停留在主管層以下，管理人員由上級任命，績效考核也由上級說了算，所以不可能很好地站在員工的角度考慮問題，更談不上向決策層提供什么建議。即使提出了也很少被采納。中國目前還沒有真正意義上的職業經理人制度，大部分企業是由一些技術人員、銷售能手以及手中握有特殊資源的人來管理，這種情況下，企業各層領導人嚴重欠缺管理知識、管理技術、管理能力，特別是核心的人力資源管理知識更是欠缺。更為嚴重的是。相當多的企業領導者錯誤地認為，人力資源管理僅僅是企業人力資源部門的職責，從而把自己游離于企業人力資源管理之外。而大部分企業員工對人力資源管理這個概念更是陌生，也從沒體會到人力資源管理能對企業發展和個人工作、生活有什么積極影響。

二、對企業人力資源管理的幾點思考

目前，很多國有大中型企業都在專家的幫助下或通過自己的努力，制定了各種各樣的人力資源開發與管理制度，但這些制度卻與企業全體員工的參與，與企業的具體管理工作脫節了。就當前中國企業人力資源管理現實來看，需要解決的核心問題是：

(一)建立科學合理的績效考核系統

企業建立一套行之有效的績效考核系統，把績效考核同企業戰略融為一體，目前國際上比較認可的是綜合記分卡法和關鍵績效指標法的綜合應用。

其特點是：第一、把整個企業的宏觀的戰略目標分解到每一個部門，再到每一個員工；把員工日常所做的工作跟整個企業宏觀的目標產生一個聯系，讓員工知道自己日常所做的工作，對企業最終的大目標有什么樣的影響。通過平衡記分卡的體系，讓企業領導者宏觀掌握自己企業內部各個部門的工作狀況。第二、綜合財務指標和一系列非財務指標，包括：企業內部業務過程績效衡量指標。學習、創新和成長績效指標等。綜合(平衡)記分卡法有利于企業全面了解自身發展情況，通過多個方面的權衡機制，制約管理者為追求短期、局部效益而忽略長期和整體利益的行為。

建立關鍵績效指標的方法是：以企業戰略目標為指導，找出企業的業務重點，然后再找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標。部門主管依據企業級關鍵績效指標建立部門級關鍵績效指標，并對相應部門的關鍵績效指標進行分解，分解為更細的關鍵績效指標及各職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。指標體系確立之后，還需要設定評價尺度標準，解決“被評價者怎樣做、做多少”的問題。在這種考核系統中，主管給下屬確立工作目標的依據來自部門的關鍵績效指標，部門的關鍵績效指標來自上級部門的關鍵績效指標，上級部門的關鍵績效指標來自企業級關鍵績效指標。只有這樣才能保證每個職位都是按照企業戰略要求的方向去努力，也就避免了各種人為造成的矛盾和問題。也就是說要做到層層有指標，層層有壓力和動力。一套科學合理的績效考核系統?？梢誀I造一個公平的競爭環境，人事調整必須嚴格與人事考核的結果結合起來，制定相應的升遷基準和等級，薪酬調整也嚴格實行工績掛鉤。以實現最大限度的公平。

(二)建立科學完善的職工培訓與開發制度

企業培訓是給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。開發主要是指管理開發。即一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。

1．工作任務需求分析。明確地說明每一項工作的任務要求、能力要求和其他對人員的素質要求，通過對工作任務的需求分析使每個人都能夠認識到接受一項工作的最低要求是什么，只有滿足了一項工作的最低要求。人員才能上崗，否則就必須接受培訓。工作分析的結果應該準確、規范。并由此來確定相應的培訓標準。

2．人員需求分析。包括兩個方面，一是人員的能力、素質和技能分析。對人員的能力、素質和技能加以分析不僅僅是為了滿足當前工作的需要，也是為了滿足組織發展的未來需要。培訓的目的之一就是發揮人的潛能。通過培訓使組織的人力資源系統得到合理的利用和發揮。但這一切都要求對人員的能力、素質、技能狀況進行全面準確的分析。二是針對工作績效的評價。如果人員的工作績效不能達到組織提出的效益標準，就說明存在著某種對培訓的需求。

3，組織需求分析。包括3方面，首先是組織的人力資源需要分析。它決定了組織的宏觀與微觀設計、組織的發展，組織的正常運行等對人力資源的種類、數量和質量的需要狀況。從人力資源的角度要求組織人員在能力水平上必須滿足組織運行與發展的需要。其次是組織的效率分析。包括組織的生產效率、人力支出、產品的質量和數量、機器的使用和維修。組織可以對這些因素加以分析，制定出相應的效率標準。如有不能達到效率標準要求的。就要考慮用培訓的手段加以解決。同時這些標準也是培訓效果的評價指標。再次是組織文化的分析。組織文化是組織的管理哲學及價值體系的反映。通過培訓可以將組織完整的價值體系輸入到每一個員工的頭腦中，從觀念上指導他們的工作行為。

通過培訓達到企業職工豐富專業知識，增強業務技能和改善工作態度，使職工的素質進一步符合企業期望的要求：提高企業職工的工作能力，提高職工對企業的責任感，減少缺勤、浪費、損失與責任事故；增加企業職工對工作的安全感與滿足感，使職工感到工作有動力。以減少職工流失：幫助解決企業經營管理業務中的實際問題，促進企業的生產發展和服務升級；為提高企業的管理水平。產品質量和經濟效益服務。

(三)建設優秀的企業文化

企業文化建設對于不同的企業來說，既具有共性又具有個性。我們在塑造企業文化模式時，除了共性以外。還應該堅持本企業個性特征的原則，來確定切實可行的發展規劃，形成自己的價值觀念和激勵原則。從而塑造出具有本企業特色的企業文化模式。

1．提高對企業文化建設重要性的認識。提高對企業文化建設的認識，增強工作的主觀能動性，對于企業文化建設十分重要。我們要通過開展企業文化調研，舉辦企業文化知識講座，組織企業文化學習研討等專題活動，營造企業文化建設的良好氛圍。

2．加強對企業文化建設的領導。企業文化建設是企業發展戰略的重要組成部分，應列入企業重要議事日程。能否實現企業文化建設的發展戰略，關鍵在于領導，特別是企業主要領導人的觀念意識在企業文化建設中起主導作用。推進企業文化建設，企業主要領導人是企業文化的倡導者、策劃者和推動者。企業文化就是企業家文化，企業的經營理念就是企業家的經營理念。企業家的素質和決策力，以及對企業文化的整合能力、運作能力，對企業的發展產生至關重要的影響。企業家應當成為復合型人才、創造型人才、學習型人才、國際型人才、道德型人才。只有具備這樣的素質和能力，才能領導企業在激烈的市場競爭中不斷取勝。

3．堅持以職工群眾為主體。企業文化建設能否取得成功，決定性因素就是能否真正把廣大職工群眾發動起來。廣大職工群眾既是企業的主體。又是企業文化的實踐者和創造者。我們發展企業文化，歸根到底是為了最大限度地提高企業的經濟效益，這也是職工群眾的根本利益之所在。因此，必須依靠全體員工的積極參與，充分發揮員工在企業文化建設中的主體作用。

4．實行以人為本的文化管理。企業經營管理的主體是全體員工。企業必須依靠全體員工的智慧和力量，激發員工的工作積極性、創造性和團隊合作精神，實行“以人為本”的文化管理。要堅持人性化的管理理念，培育和造就一支高素質的員工隊伍。文化管理更多的是強調人的內在約束，強化自我管理。由對人的“硬管理”轉移到對人的“軟管理”，是堅持以人為本的現代管理理念。在企業管理中要貫徹關心員工、愛護員工、尊重員工、理解員工、信任員工的理念。讓員工切身感受到企業的關愛。產生熱愛企業的深厚感情。通過人性化的管理在員工中建立起共同的理想目標和道德觀念，使員工在觀念上確立一種內在的自我約束、自我管理、自我控制的行為準則，更加自覺地規范自己的行為，創造性地做好自己的工作。