企業的管理創新主要源于企業家的創新思維（一）

企業的管理創新最根本的來源是企業家的創新思維。近年來，我擔任《當代經理人》雜志主編時采訪了幾十位成功企業家。我將這些企業家的創新經驗進行了總結，概括出了九大創新法則，可將其暫時稱為“企業家成功九大法則”，也有人將其戲稱為“企業家制勝九大法寶”。

1創新思維、創新概念。

海爾的創新哲學從根本上來講是把握住了概念創新，海爾這個企業有“概念”。海爾集團的現任黨委書記、董事局主席、首席執行官張瑞敏的創新思維是概念先導，可從如下三個方面體現出來：

（1）企業內部新概念。

海爾提出了“相馬不如賽馬”，即建立動態的人才競爭機制，“賽馬場上挑駿馬”，而不只是靜態的人才招聘，這一機制可以保證源源不斷的發掘人才。“斜坡球體定律”也被稱為“海爾定律”，即企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。“斜坡論”形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就將不復存在。正是這些概念的創新，使海爾創建了獨特的企業文化。

（2）企業外部新概念。

海爾把家用電器演變為一種“家設”，還提出了在當時備受爭議的“全媒體全數字彩電”的概念，張瑞敏認為正是這些概念的創新為海爾創造了新的市場。

特別是海爾在兼并過程中所總結出的“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式，魚處于休克狀態，比喻企業的軟件、管理有問題，但是硬件比較好，只要注入海爾的企業文化，它就會被激活。正是在這一理論的指引下，海爾的多元化兼并道路才能暢通無阻。

（3）內外部結合的新概念。

海爾的創新首先是以客戶需求為導向，并結合內部的管理而實現的。海爾明確提出“技術創新就是把用戶難題作為自己的課題”。海爾這方面的事例很多。比如有一次，張瑞敏到四川出差，在成都市城鄉結合部有個地方洗衣機不好賣，不光是海爾的，其他洗衣機都不好賣。一問，原來是當地農民比較富裕，他們收下的地瓜不愿意用手洗，就放在洗衣機里面洗，結果泥巴把洗衣機下水管堵住了，于是怪洗衣機質量不好。對這件事，有人認為這是農民的愚昧，張瑞敏卻認為這是農民的需求。后來海爾的技術人員開發了一種能洗地瓜的洗衣機，從技術上看一點也不復雜，就是洗地瓜的時候排水用粗管，洗衣服時用細管。這一款洗衣機在當地很受歡迎，這件事情還得到了中央領導同志的肯定。海爾以顧客滿意度最大化為目標，提出“市場鏈=工藝鏈+市場鏈”，其內涵是將每個員工的利益與市場掛鉤，上下工序、上下崗位之間，通過索酬、索賠與跳閘形成市場鏈，即每個工序、每個人的收入均來自于自己的市場。

2逆向思維、獨辟蹊徑、出奇制勝。

（1）張瑞敏的逆向思維。

當企業推行國際化戰略時，別的企業一般都是“先易后難”，而海爾卻是“先難后易”爭國際市場，海爾首先進入極具國際競爭力的歐美市場，之后運用品牌的力量輻射其他國家市場。

（2）戴喜東的逆向思維。

別的企業依據農民消費水平低，把目光轉向城市，而戴喜東卻認為：被人忽略意味著有空白，而空白就是商機。這種逆向思維可被一個經典案例所驗證。一個鞋商派的一名推銷員到一個島上推銷鞋，這個人很快就回來了。他說：“那里沒生意可做，因為島上根本就沒有人穿鞋。”同樣另一個人也是去推銷鞋，也是島上沒有人穿鞋，但他給總部發了電報，說：“這里生意無邊，因為這里沒有人穿鞋，如果我首先給大家介紹穿鞋的好處，一旦他們開始穿鞋，那將是生意無邊。”于是為了開發農村市場，戴喜東開始認真研究農民的真正需要，他發現農民所需要的產品應該是價格便宜、經久耐用、而且便于操作。戴喜東所研制開發的“三魚牌”微型農業水泵，雖然技術含量不高，但卻立足于農民的根本需求，真正實現了企業做專、做透、做強、做到最大的目標。目前，戴喜東以生物肥為契機，正在進行二次創業，希望通過“三魚牌酵素菌”實現農業的二次革命。

（3）牛根生的“先建市場，后建工廠”、“虛擬聯合”戰略。

憑著自己獨特的技術和管理，白手起家的牛根生將他在MBA培訓班學到的最新組織理論——“虛擬組織”理論運用到了極致。蒙牛沒有自己的車間、奶站、運奶車和員工宿舍，牛根生卻能“借雞生蛋”，從全社會范圍內整合生產要素，借用各種資源，3年之內，做了10個億的銷售額，建立起了自己的企業王國。“筑巢引得鳳凰來”，2002年12月，摩根士坦利等三家投資商共同注資蒙牛，蒙牛的資源整合，從國內發展到了國際。

3獨特戰略，適時權變。

比如“多角經營”或“多元化經營戰略”是重要戰略。其理論依據是“東方不亮西方亮”和“雞蛋不能放在同一個籃子里”。但卻很多企業在采取這一戰略時都失敗了，包括巨人集團和飛龍集團。

但海爾、長虹成功了，他們的經驗就在“適時權變”。海爾的信條是“亮了東方再亮西方”。從1984～1992年，海爾單做冰箱就做了八年，在這八年當中，海爾鍛造了名牌，鍛造了隊伍，形成了OEC（即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫）企業文化，也可被概括為“日事日畢、日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。之后，海爾才開始推行自己的多元化戰略，并順利上了三個臺階。長虹的理念是先推行“獨生子”戰略，“根據地戰略”，在品牌、技術和市場基礎穩固后，才開始一圈一圈的波浪式推進，成功實施了“多元化戰略”。

4要敏感，要敢冒風險，才能抓住機遇。

警犬的嗅覺是普通狗的幾十倍。如將普通人比作狗，那么企業家就是警犬。作為企業家，一要敏感，二要敢冒風險，這是由機遇的特點所決定的。因為機遇稍縱即逝，要敏感；而機遇又與風險并存，所以要敢冒風險。

1989年“6·4”風波后，由于受到國外制裁的沖擊，經濟較為蕭條。1992年4月鄧小平同志南巡發表講話，提出改革的“膽子大一些，步子快一些”。張瑞敏立即敏感的意識到又一個改革發展的經濟高潮即將到來。1992年6月，海爾成功貸款2.4億用于買地興建海爾科技園。而就在1992年12月，政府便出臺政策明確禁止貸款圈地。在短短的6個月的時間內，經濟形勢可謂風云突變。而張瑞敏正是憑著敏銳的嗅覺和敢冒風險的勇氣抓住了機遇，成就了海爾科技園的建立。（未完待續）

（作者單位：首都經濟貿易大學）