馬明哲：我不是董事會的領導

對我個人，評價就由世人吧。我覺得這種心態才是對企業最大的負責

32歲創業保險，52歲帶領平安躋身全球500強企業。 “我們別無選擇”，永不言敗的馬明哲憑借著堅毅果敢的自信，厚重的責任感，和他的團隊創造了一個又一個傳奇，完成了從 “草莽”到“職業精英”的跨躍。

但是，全球金融風暴讓這家中國最大的非國有保險企業在弱冠之年備受考驗。身兼董事長和CEO的馬明哲，將如何完善和創新公司治理，構建一個能為投資者創造新價值的董事會？在經濟全球化的復雜環境下，將如何應對可能發生的風險，適時把握發展機遇？

自知者英，自勝者雄。“對我個人，評價就由世人吧。我覺得這種心態才是對企業最大的負責。”當馬明哲在平安總部對本刊記者說這句話時，我們似乎觸摸到平安的又一次轉型脈動。

外資情結:借鑒與反思

《董事會》:回看20年發展歷程，有人說，平安成也外資，挫也外資。成指的是引進摩根、高盛、匯豐，引進了管理、業務經驗;挫指的是高價入股富通，導致投資失利。對于外資的作用，您有何切身感受？

馬明哲:覺得是非常需要，而且是必不可少的。

《董事會》:現在還是認為必不可少？

馬明哲:平安提出來要成為國際一流的、領先的綜合金融服務集團，首先就必須在公司治理、董事會運作、合規、透明度、信息披露方面做得非常好。就像一座大樓，公司治理和董事會運作是經營的基礎。這塊做好以后，業務才能做得好，才能得到社會、公眾、股東、員工的認可。除非你不想長期經營，不想成為最好的公司。

《董事會》:在治理方面，向摩根、高盛和匯豐都學到些什么？

馬明哲:我們是1993年引進摩根、高盛的，他們不是做保險的，不參與管理，他們所關心的就是董事會規范化的運作和流程。董事會是平臺，他們通過這個平臺去了解公司，掌握公司的重大政策、方向、資源配置、投入產出。

摩根、高盛對董事會提出三點改革要求。第一項是董事會的運作規則，開多少次會，決定什么東西，管理層決定什么，都要把界限搞清楚。第二個要求是聘請國際會計師，確保信息披露的準確、連續、透明。第三項是重要人事的任命、考核、薪酬。他們來的時候，這些都要經過他們同意。我們全部接受。

2002年匯豐入股，在公司治理要求方面又加碼了。

《董事會》:心甘情愿的全盤接收，一點排斥也沒有？

馬明哲:實事求是地說，我們是從1993年的被迫，到慢慢覺得這樣做還不錯，再到慢慢覺得是必須。

第一階段是被迫的，1993年時我們根本沒這個覺悟，也不懂，董事會運作、透明度、重要人員等條款從開始都是很困難的被迫接受。但是人家給你錢，就必須接受人家的規則。再苛刻的條款我們也要接受。

到了第二個階段，1996年的時候，我們開始覺得有好處了，對經營管理是有幫助的。董事會提出這些要求，對經營管理層來講，好像是一個標準。我們把這個標準傳承給下面的人，下面的經營管理也就規范了。

《董事會》:后來呢？

馬明哲:到了1999年、2000年以后，公司的戰略、經營開始走向國際化，這方面才覺得是非常重要的，關系生死存亡。它是一個起點，一個基礎。應該就是這三個階段，都是我們實際上的體會。

《董事會》:合作過那么多外資，感觸最深的是哪家？尤其是經歷過這次金融海嘯后。

馬明哲:匯豐。這次金融風暴到現在為止，在全球那么多大機構中，唯一沒要政府幫忙的就是匯豐。不需要，表明他自己完全有能力抗拒風暴。它的股價，比別的跌幅小很多，它的贏利仍然在增長或者說是稍微負增長。所以從匯豐這個公司來講，現在我的認識更加深刻了，它能經過金融風暴的洗禮。總結起來，要承認匯豐看得更加長遠，很謹慎。

《董事會》:那是否意味著，平安今后將強化學習大股東匯豐，更加審慎地先辦好自己的事情？

馬明哲:很多東西，就像它的規范、基礎扎實，平時感覺不到它的好處，但是在經濟動蕩、金融不穩定、經濟形勢轉變時就體現出來。

董事會:平等背后的責任

《董事會》:在今年10月初，平安提出戰略收縮至國內后，下一步您將如何領導平安董事會？

馬明哲:首先澄清的是召集，而不是領導。

《董事會》:為何這么說，您不是董事長么？

馬明哲:在許多人看來，董事長是領導董事會的。但平安的董事會和有些公司、特別是國有企業的董事會是兩個概念。董事長就是一票，只不過我額外增加一個召集、組織董事會的權力，根據股東和業務的要求，把議案提出來，而不是說比總經理高一級。此外按法定要求組織召開董事會，每個季度要開，比較重大的事件都要開。

開會時大家同不同意討論有關議案，同意就開始討論，然后主持表決。你發言是代表一個董事，而不是代表董事長發言。

《董事會》:但您還兼任CEO，更是創始人。

馬明哲:我是有兩個身份，另一個是首席執行官（CEO）。董事會做出了決議后，我負責將這些決議去落實;在下次董事會上，和總經理一起報告執行情況。

《董事會》:您多次提到匯豐治理，就拿開會來說，平安現今最大的心得是什么？

馬明哲:有的企業開會可能是發個材料，大家坐在這里討論。但匯豐他們不是。如今，平安的開會并不復雜，但開會前的溝通是最難的，與其他董事會不一樣。

開會前相關的董事，要跟薪酬委員會、審計委員會事先溝通，會前跟會計師的交流占了大量的時間。最后做到開會只是董事之間交換意見。

《董事會》:那開會還不是一種形式？只不過多了事先溝通。

馬明哲:很多人認為董事會會議可以果斷做出決定，對于簡單的公司是可以的，復雜的公司是不可能的，除非你是神仙。

這么復雜這么多的數據，而且數據還有連續性，所以我們在董事會上向董事披露資料的時候，除了報告另外還有PPT。我們的會議總經理要做一個集團的報告，保險、銀行、資產管理、財務等也要專門做。

《董事會》:花費這么多氣力做到信息對等，為了什么？

馬明哲:在中國來講，平安的架構是非常的復雜，既有各種經營，多個產品，而且它的監管——銀監會、保監會、證監會所有的法規都有不同的要求。像匯豐是滿足76個國家和地區的法規，這是公司治理和合規的要求。對我們來講，不管好的壞的，都要讓董事知道。所以把股東大會、董事會和管理層三者無縫連接，在董事會承上啟下，這個是董事長的責任。

企業文化:超越的軟實力

《董事會》:經歷過富通事件后，大家對平安前景的看法有些復雜，您怎么看待？

馬明哲:一個企業要真正越做越強，關鍵是這些人是不是發自內心的去接受一個共同的價值觀！這就是企業文化的力量。大家有凝聚力在一起，向著共同的目標去完成一件事情。而且能夠解決局部與整體的利益，個人與組織的利益，這里面是任何的制度，包括寫在紙上的、講在嘴上的、畫在墻上的做不到的。

《董事會》:您的意思是說，平安的核心競爭力一如既往？

馬明哲:制度是硬的東西，文化是軟的。平安的子公司都是獨立法人，單純的靠行政手段、簡單方法是不行的，靠簡單的制度是不行的。要實現這樣一個凝聚力的話，更重要的是要有個軟的文化，軟的文化是看不到的，而它的穿透力又是很強的。

《董事會》:有個一直想問的問題，經歷了這么多，您怎么評價自己？

馬明哲:作為平安的創始人，我的任務就是培育它，為它打下好的基礎，使之得以成長為百年老店。當我以后退出來的時候，我希望它能有一個好的可以永續經營的平臺以及長久成長的內在動力。未來無論誰來駕駛這艘航船，它都可以朝著既定的目標穩步推進，成為行業的領先者。

《董事會》:您提到了退休？

馬明哲:在企業成長發展的歷史長河中，我駕駛的只是列車剛出站的一段路。對于個人而言，任何人都只是企業成長過程中的一個點，都只是平安百年老店之路上階段性的領導者，個人貢獻也只是階段性的。

如果說我有幸培育了一個企業，那我現在做的就是培養這個“孩子”自食其力的能力，我不能陪伴這個“孩子”一輩子，我要讓它具備在社會中打拼，在打拼中成長，在成長中不斷處于領先地位的能力。

《董事會》:您還是沒說對自己的評價。

馬明哲:我目前最主要的工作就是打造平安永續經營的平臺，在此基礎上讓平安成長為基業長青的百年老店。至于對我個人，評價就由世人吧。我覺得這種心態才是對企業最大的負責。