控制與協(xié)同：母子管控的“交通”體系

平安金融控股集團的管控模式是將國際最佳實踐與本土相結合的結果

集團控股、分業(yè)經營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市，平安多年的優(yōu)良業(yè)績證明了這種綜合性金融控股集團構架的有效性。用平安副董事長孫建一的話來說，其好處在于法人治理結構清晰、健全，信息披露充分、完整，經營透明度高，它不僅可以有效地防范金融風險，而且與花旗、匯豐等國際領先金融集團完全一致，得到了國際資本市場的高度認同。

在這種架構下，集團本身不從事具體的經營業(yè)務，主要負責制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，代表股東管理和分配資本，并行使監(jiān)督職責。集團通過上市，從外部獲取資源，分配給內部子公司，自上而下配置資源，而并不是從子公司攫取資源，有利于發(fā)揮整體優(yōu)勢。

有意思的是，“方向盤”、“紅綠燈”、“加油站”，這些交通名詞，被平安集團總經理張子欣形象地定位于集團功能。“簡單地說，就是集團定戰(zhàn)略、對子公司進行規(guī)范稽核的管控、并同時進行資源補充。”

方向盤

向左，向右，還是向前？作為公司戰(zhàn)略的方向盤，集團董事會負責制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略愿景，并引領集團各職能和業(yè)務單元向這一戰(zhàn)略目標前進。

2008年10月6日，平安發(fā)布公告稱，計劃啟動向平安人壽增資人民幣200億元的相關程序。這一舉措正是基于平安清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃:短期仍以產、壽險業(yè)務為主體，持續(xù)的貢獻利潤;中期銀行和保險資金投資成為新的利潤增長點;長期以消費信貸、企業(yè)年金、新型健康險、新渠道和第三方資產管理為新利潤增長點。

“集團本身不經營任何具體業(yè)務，”張子欣進一步解釋，“在平安，董事會是以公司價值持續(xù)穩(wěn)定增長為目標，制定清晰的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，為集團各部門及各子公司提供清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，各業(yè)務單元根據(jù)集團整體戰(zhàn)略制定三年滾動規(guī)劃，逐年檢視，確保戰(zhàn)略與計劃的緊密結合。”而戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定，主要都是通過董事會下設的各專業(yè)委員會在咨詢公司的調研和建議基礎上，通過充分討論和論證后制定的。

由此可見，“方向盤”在平安舉足輕重。長期戰(zhàn)略、中期規(guī)劃、短期計劃環(huán)環(huán)相扣，平安集團整體戰(zhàn)略目標才能層層分解，各級主管都有了清晰的問責計劃，以確保整個集團戰(zhàn)略目標的達成。

紅綠燈

所謂“紅綠燈”，即紅燈則停，綠燈則過，黃燈準備。在張子欣看來，“紅綠燈”其實是個大責任的概念。集團在制定規(guī)則的時候需要從整體上考慮如何控制風險。畢竟“集團僅負責將股東資本投向子公司，并對其進行監(jiān)督和管理。子公司資本利用好了，利潤就能返回集團，如果經營不好，集團還要向其注資”。

雖然平安集團下屬各子公司擁有獨立的法人地位，擁有自己獨立、完整的法人治理體系，擁有獨立的經營管理團隊和董事會，但各子公司都由集團絕對控股，各子公司董事會的大部分董事也由集團相關人員擔任，代表集團的利益。對各子公司而言，平安集團為他們提供了一個很好的、專業(yè)的董事會，一方面幫助子公司進行重大經營決策，一方面可以協(xié)助國家監(jiān)管機構對子公司實施必要的、補充的監(jiān)管，確保各項監(jiān)管政策的落實，并敦促其不斷改進經營管理。這有效解決了現(xiàn)在許多保險公司董事缺位、不到位的問題。

在風險防范方面，各金融子公司都實行了嚴格分業(yè)，每一個公司之間都有獨立的法人資格和獨立的管理團隊，彼此間設有嚴格而清晰的防火墻，風險防范機制完善。

那么，平安集團究竟如何來監(jiān)督旗下的子公司呢？記者了解到，平安逐步完善了風險管理體系的組織架構，設立稽核部、合規(guī)內控部。此外，公司的精算、IT、投資、法律、稽核等相關部門還合作建立了以保險為主的風險評估模型以及風險管理基本流程和風險檢視框架，以加強保險資金運用的風險控制。

“其實，公司的投資、預算、風險管理委員會和審計委員會都是公司風險管理體系的重要組成部分。”孫建一所要構建的是符合國際標準和監(jiān)管要求的全面風險管理體系，這一體系以風險管理委員會為核心、力求建立有效的集中管控的風險管理平臺。

加油站

目前來看，平安的保險業(yè)務已形成了較穩(wěn)定的結構和贏利模式，同時，其它金融業(yè)務的貢獻日增，平安期望未來能夠豐富贏利模式，提升銀行和資產管理業(yè)務系列貢獻率，同時使核心保險業(yè)務取得更大效益，提升整體競爭力。

平安各子公司都實行嚴格的分業(yè)經營，但也有業(yè)務的往來。以平安保險類子公司為例，經過多年的積累，已經擁有了4000萬客戶的信息資料，這些客戶信息就可以為所有子公司共享。平安銀行在銷售銀行產品的時候，就可以共享保險類子公司的客戶資源。

“這些子公司，就像兄弟一樣，大哥二哥比較成熟了，也懂得如何做生意，而三弟四弟呢，就需要慢慢培養(yǎng)，需要更多地支持。”張子欣需要掌握的就是集團旗下各子公司的發(fā)展步伐，達到資源的優(yōu)化供給。

他對“加油站”定義概括為集團對子公司進行一種除資金以外的其他所有資源的補充功能。設備、人員培訓或調動、共享信息、品牌價值等等都是集團推行的共享資源。

此外，統(tǒng)一的IT和后援平臺也能鮮明地表現(xiàn)出“加油站”的功能特征。比如，有輛車撞進了一家商場，在整個理賠的過程中，就要涉及怎么定車損、人員傷亡、商場的財產損失，后援平臺就會統(tǒng)一進行匯總分析，不僅能夠嚴格防范理賠過程中的內部舞弊，最大程度的減少操作過程中的失誤，還將客戶服務的水平達到了標準化水平。

在平安看來，良好的品牌，統(tǒng)一的IT和后援平臺，忠誠的客戶群，良好的風險控制能力、廣泛的網點和完善的服務、國內領先的技術支持和綜合服務平臺，不僅可以降低母子管控成本，還能為客戶提供更為優(yōu)質的服務。

管控市場化

正如張子欣所說，集團的一大功能就是為旗下各子公司發(fā)展提供資源供給。那么，究竟如何才能達到資源的優(yōu)化供給呢？

“市場化就是這個機制的根本。”張子欣認為，能否產生最佳成本效益，是這一考核體系的核心指標。簡單的說，就是各子公司之間的業(yè)務往來不會以集團的行政手段來管控，完全依據(jù)市場化機制來推進。

“我們會在初期進行必要的引導。”張子欣還以客戶信息為例，平安保險類子公司利用老客戶的信息資源，為平安銀行推廣信用卡，那么涉及到的費用就需要按照市場標準分攤。甚至是平安統(tǒng)一的IT和后援平臺，各子公司也需要按照市場價格支付費用。

除此之外，為強化集團對各子公司的經營管控，平安集團也在各子公司建立了月度經營報告會制度。集團通過召開子公司月度經營報告會，每月定期聽取各子公司的經營情況報告，定期進行分析檢討，根據(jù)實際經營需要調整資源配置，發(fā)現(xiàn)經營管理中存在的問題，商議解決方案并推動子公司落實改進，及時控制風險。