商學院

哈佛商學院

PE的長期貢獻

難道私募股權基金（下稱PE）能夠教給我們長期管理嗎？企業(yè)的經理們常常抱怨。也許你認為PE僅僅是借錢將一家公司私有化，剝離資產，幾個月后再以幾倍的價格將公司賣掉——這從長期的視角看無疑是非常敵意的策略。但我研究發(fā)現，PE管理和處置資產的經驗能夠增進公司的長期業(yè)績，而長期控制公司所有權并不意味著就能增加公司價值。

如今，PE在全球經濟中的分量越來越重。據倫敦的研究機構PE智慧公司測算，2007年全球私募基金共融資6000億美元。瑞士信貸集團分析認為，按照通常的杠桿比率，這些私募基金有能力買下美國和歐洲市值在300億美元以下的公司總數的1/5。

令人驚奇的是，私募基金完成收購之后，很少對公司采用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理措施，他們不遵循40多年來企業(yè)管理領域那些經典的思想和分析技術。私募基金管理公司的特點是，將“制定戰(zhàn)略－開始執(zhí)行”這個過程縮短至以月為單位，而傳統(tǒng)的做法是，從逐步形成戰(zhàn)略到全面推行往往要花數年時間。

多數PE對公司的財務狀況極為關注，最近15年來，PE越來越積極地管理公司其他多個方面?，F在比較典型的情況是，在PE完成收購以后，通常會對公司采用采用以下五種策略:

● PE通常對公司采取激進的債務策略。

● PE關注現金流，而不是會計收益（據一些咨詢公司反映，很多公司并不確切地知道他們的真實成本，真實成本經常被會計報表所掩飾）。

● PE會用近乎殘酷的方式為公司削減成本（許多公司并未料到PE會如此系統(tǒng)地削減成本，直到真正發(fā)生以后）。

● PE通常會集中資源發(fā)展公司優(yōu)勢業(yè)務，在領域內獲得競爭優(yōu)勢，同時出售公司的其他資產（這種戰(zhàn)略讓公司將其資產看成是幾種生意的組合，其中有“明星”，也有應該賣掉的“瘦狗”）。

● PE在為公司引入股東時非常有想象力，他們會找到各種潛在買家，并詢問他們會持有資產多長時間。

斯蒂芬是一位長期與PE合作的戰(zhàn)略咨詢師，他的工作包括收購前盡職調查和提升公司執(zhí)行效率的咨詢服務，他認為PE是十分經濟理性的公司股東。公眾公司通常很看重的事情，PE會欣然放棄，比如PE會將公司人力資源外包。PE還會以一月甚至一周為計劃周期，把管理層牢牢地綁在工作上。

最近哈佛商學院的喬石·林納的研究表明，公司在經歷了PE管理，然后再變成公眾公司，通常在之后的3-5年比其他直接IPO的公司獲得更好的市場表現，也優(yōu)于市場平均水平。有大量此類成功的案例，很多是大眾不太熟知的中小規(guī)模的公司。

如果股價能夠真實反映公司的未來價值，那么可以說，一家已經歷過PE嚴酷訓練的公司，更有可能在長期實現更高的股東價值。

劍橋大學商學院

劍橋賽艇隊的啟示

牛津、劍橋，這兩所世界上最古老的大學之間的賽艇傳統(tǒng)已延續(xù)了180年，這項比賽對于日后形成出色的商業(yè)團隊有什么幫助？我與劍橋大學賽艇俱樂部相處了7個月——從訓練的第一天起直到比賽結束，我發(fā)現賽艇隊教練的團隊選擇技術對于商業(yè)世界也同樣有用。

牛津與劍橋的賽艇，對團隊成員競爭與合作的平衡能力是一場嚴峻的考驗，很少有其他環(huán)境能提供類似的測試機會。這項比賽始于1829年，當時還只是一項非常私人的活動，如今則吸引著全球1.2億電視觀眾的注意力。最終能夠獲勝的船員，他們要能忍受攝像機的干擾，以最兇猛的狀態(tài)投入比賽，無論最終選出的隊友是誰，他們都能很好地協作。顯然，這只有一小部分人能做到，那么教練是怎樣選人的呢？

從40多個運動員中選出8個組成最終的比賽隊伍不是件容易的事，簡單地將8個最健壯的人組合在一起幾乎不可能獲得最快的速度，比身體更重要的是與隊友合作的智慧。

劍橋賽艇隊的一種選人方法是將體格和技術水平相似的8個人分為兩組，每組4人劃一條船，在1500米直道上比賽。每比完一次，就從兩艘船中分別挑一個人交換，然后再比，如此循環(huán)。這樣做的目的是觀察每一個人對整個團隊的影響，教練可以從中發(fā)現隊員的個人能力以及協調能力。訓練中，隊員們沒有選擇，只能將彼此的角色在敵人與朋友之間不斷轉換，并最終無論在競爭還是合作時，都發(fā)揮到最好。

當然，商業(yè)不是賽艇，但競爭與合作的實踐原理是相同的。你的公司下次需要組建項目團隊時，何不像劍橋賽艇隊那樣，分成兩組，進行測試—交換—再測試，直到達成最優(yōu)組合。這看似是個笨辦法，但通過它你能夠得到最強大、合作效率最高的團隊。

雷鳥國際工商管理學院

未來導向性文化

公司的長遠利益常與一些立竿見影的短期行為相矛盾，這給管理帶來了困難。如果公司業(yè)務遍布全球，則會更加麻煩，因為各國的文化差異決定了人們對未來價值的認知不同，這就使得公司平衡長短期利益更加困難。

我和同事一直參與的GLOBE項目，主要研究各文化差異與管理關系，至今已有15年。通過對61個國家的17000名中級經理所做的調查，我們發(fā)現了九大重要差異。其中一項我們稱之為“未來導向性”（future orientation），即一種社會文化對推遲享受、投資未來的行為的推崇程度。

我們的問卷引導調查對象描述其所處的工作和社會環(huán)境，并表達自己的價值觀。比如，問卷中有這樣的陳述，“人們應該注重現在的生活而不是未來”，調查對象在7個等級的選項中進行選擇，表達對這個觀點的支持程度。在一對一的訪問中，我們直接問“這里的人們更注重現在的生活，是不是這樣？”然后記錄被訪者的答復。我們發(fā)現，在不同的文化氛圍中，人們對待未來價值的觀念差異顯著。

在我們的研究中，新加坡是“未來導向性”文化氛圍最濃重的國家，接著是瑞士、荷蘭和馬來西亞。對未來最輕視的是俄羅斯、阿根廷、波蘭和匈牙利，程度居中的是德國、韓國和愛爾蘭。我們還發(fā)現了一個重要現象，一個社會的“未來導向性”程度越高，其每單位資本的GDP數值越高，創(chuàng)新能力越強，居民的生活滿意度和信心也越強烈。

假如一位經理身處于“未來導向性”文化淡漠的環(huán)境里（相對本國來講），領導團隊會遇到什么問題？團隊成員對于前瞻性策略可能無法認同，即使他們明白該策略會帶來長期價值，也不會覺得有吸引力。但如果經理能夠耐心地引導團隊，久而久之，便能改變這種短視的狀況?？梢韵仍O立一個短期目標，比如半年計劃，開始的時候要求不要太高，確保團隊能夠完成以增加士氣，逐步增加目標的期限。

一味地責怪公司某些團隊的短視沒有用，一個優(yōu)秀的全球化的經理人，能夠洞悉深層次的文化因素，逐步影響和轉變他們，最終實現長期目標。