治理與控制體系的設計——秦曉改變招商局

秦曉強有力的管控體系建設措施，讓招商局擺脫了亞洲金融危機中嚴重受創的局面，迅速崛起為一家主業分明、管控科學的現代企業集團，經濟效益也得到極大地提升

招商局集團是一家擁有130多年歷史，世界領先的公共碼頭運營商、中國領先的公路投資經營企業，并擁有中國最大的能源運輸船隊、中國領先的零售銀行，還是中國第三方物流的先行者，在基礎設施投資與經營領域中最具影響力和競爭力的國有企業集團之一，2007年的利潤總額近200億、凈利潤超110億。

然而，誰能想到，就是今天這樣一個總資產逾千億元、年復合增長率接近25%的企業，在幾年前還正經歷著一場險遭滅頂的危機。在金融風暴席卷整個亞洲的1997年，也遇到前所未有的困惑。當時集團的“橫向多元化、縱向多級化”管理的難度日益增加，由此而導致的利息負擔沉重、不良資產增多、盈利能力下降、現金流不足等問題就開始凸顯出來。并且，集團母公司背負著子公司投資、擴張所形成的大部分債務，向子公司提供資金、信譽支持，卻對子公司缺乏規范有效的控制和管理;子公司各行其政、財務不透明，形成了扭曲的利益主體，導致集團資產負債比嚴重失調，產業結構分散化，資產流動性差等問題。

那究竟如何改變管理鏈條長、集團管控力度不到位的狀況？如何融合集團戰略指標與財務報告體系？如何及時準確地運用財務分析為企業戰略決策服務？如何才能部署與應用下屬公司多、地域范圍廣的信息系統呢？

初露鋒芒

2001年秦曉的到來，給招商局帶來了轉機。

秦曉——英國劍橋大學經濟學博士，現任招商局集團有限公司董事長、招商銀行董事長;第十屆、十一屆全國政協委員、香港中國企業協會會長等職。

秦曉自小就喜歡下圍棋，從學生時代始對圍棋一發不可收拾，喜歡縱情于黑白之間，天地縱深、時空久遠。他曾一語道破 :“圍棋講究整形、騰挪、棄子，這些可以看作招商局集團重組的指導思想。博弈是對戰略相關性的領悟，不是一般意義上的模仿。”就是因為秦曉這樣講究整形、騰挪、棄子的大局觀，在2001年至2003年在招商局造就了一系列的重組與變革，并重新打造了一個全新的招商局。

秦曉認為，國內很多大的企業集團由于對市場經濟方面認識的誤區及利益集團的驅動，使大企業集團在構筑內部組織結構和建立運行機制方面走了彎路。他的思路非常明確，要推行總部主導戰略。在具體重組中必須強化總部，重建總部。

他深刻意識到，集團公司的母子公司管控相當于一個身體的頭與軀干的關系，沒有一個強大的頭腦中央控制，就無法協同運作全身的器官。因此，集團公司就必須要建立一個精干、高度扁平化、快速反應的總部。集團首先必須重新定義總部與旗下業務子公司之間的管控關系，清晰界定總部與下屬上市公司之間的業務分工，強化總部對下屬子公司的管理。

由此，招商局集團展開了一次重大的整合與重組，為了重建強大總部功能，秦曉選用了M型公司結構，由三個層次組成。由董事會和高管層組成的總部是最高決策層，具有戰略決策功能、管理控制功能、資源配置功能、戰略性業務投資和培育功能;總部管理部門構成職能支持服務功能，主要是戰略規劃的制定與實施監督評價、業務協調部門、財務資源集中配置、人力資源集中配置、內部審計稽核監控，這些職能管理層是將總部決策和子公司實施聯系的橋梁和紐帶，是具體貫徹落實總部決策向子公司傳導的職能部門;第三層次是子公司，是在總部統一戰略規劃指導下，承擔某類產品或服務的經營單元，是成本中心，不是利潤中心，更不是投資中心，子公司的管理者是總部的委托管理人。

這里他還特別強調 :“要把子公司的法律概念和管理概念區別開來。在法律概念里，子公司是一個獨立的法人，但是在一個集團的管理體系中，它只是一個成本中心，頂多是利潤中心，無論如何不應是一個投資中心！”這個制度經濟學的追隨者念念不忘“企業是市場的替代品”，還反問道 :“如果子公司在管理概念中也是一個獨立法人，我不能通過行政方式指揮它使交易費用降低、產生內部協同效應，我為什么還需要它呢？”

大刀闊斧

在建立一個強大的總部這一戰略方針制定完之后，秦曉就開始和他的董事會一起開始業務整合與重組。在這樣的指導思想之下，秦曉所做的第一項工作便是斬斷過長的管理鏈條。從2001年到2002年，共撤銷了5個一級公司，同時清理各類其他企業100家。原本的7級管理鏈條被壓縮到3級。

伴隨著公司架構的大重組，則是人事上的系列調整。2001年至2003年間，秦曉對招商局集團各一級公司和各部門的領導進行全面調整，3年間有112人次中層干部被調整。在公司架構重組之后，集團總部開始做宏觀戰略，并掌控財務和投資審批權。在秦曉的主導之下，招商局展開產業重組。當時，招商局集團涉足了大大小小17個行業的業務，根據行業發展前景和企業競爭力，將這些業務劃分為三大類 :

第一類是行業吸引力很大，而且招商局擁有相當資產、技能等競爭優勢的業務，它們作為長期重點發展的核心業務;第二類是投資類業務，有一定的行業吸引力，而且招商局也有近期盈利能力，但是面臨進一步發展和有效管控的挑戰;第三類則是那些既缺乏行業吸引力，招商局也沒有競爭優勢的業務，逐步重組，不再進行新投資。

最終，招商局集團確定了三大核心產業 :交通運輸及基礎設施、金融服務、房地產開發與經營。

招商局的第一步是以招商國際為平臺，整合港口業，統一由招商局國際經營;第二步是整合地產業務，經過整合后，招商地產控股管理的總資產規模達90億元人民幣，凈資產32億元;第三步是梳理金融業務。這樣確立了招商局集團的三大核心主業。

物流業務由于受中國政策環境影響，秦曉將其定位為正在培育中的核心主業。2001年，新成立了招商局物流集團，以此為主體整合了集團的物流業務。同時，以明華公司為主體整合了航運業務。2005年，招商局將招商旅游的旅行社無償劃轉給了以旅游為主業的香港中旅集團，戰略性退出旅游業務。以上整合共涉及企業100余家，組合資產近180億元，重組人員達近萬人。除旅游業劃轉外，2003年底全部完成。

割舍“平安”

至此，招商局集團在新的戰略規劃指導下進行了業務結構的調整，通過合并、出售、停業、關閉進行業務重組，逐步調整產業結構，將多元業務結構清晰化，在港口、公路、金融、物流、航運等主業逐步向各自領域中的旗艦公司集中。在秦曉眼中，金融業務群的結構調整是以集團能否掌控為標準，一旦不能掌控，也不能納入集團統一發展體系中的業務，就堅決賣掉，即使其投資控股公司當時有多么的“平安”。

當年，招商局集團參股創立了平安保險公司，深圳市政府作為第一大股東持16.06%股份，招商局集團作為第二大股東持14.37%，接下來是中遠、摩根士丹利、花旗，其所持股份都相差無多。而且，平安保險有一個很強大的管理團隊，平安保險的員工集體亦持有相當股份。雖然從股權來看，是第二大持股股東，由于股權過度分散，股東基本上無法主導平安保險。

當時的秦曉在加入招商局之后對平安保險有兩個想法 :要么進一步買進，要么盡數賣出。“維持現狀也可以，但絕非上策。”當他跟第一大股東背后的深圳市政府接觸之后，發現成本太高，非招商局所愿意承受。知道增持無望之后，招商局便開始準備出售平安集團近14.4%的股份。

接著，隨著秦曉“不能主導的業務，就不能作為主營業務！”的“石破天驚”，在平安上市的前期，招商局集團對平安保險股權毅然以溢價10倍出讓，將資金轉而投入到完善港口布局的投資中去。對于持股22.44%的第一大股東地位的招商銀行，招商局集團則全力推其主營銀行業務上市，將其證券、基金、保險業務剝離出來，由總部培育，一旦培育強大，就再行注入到招行中去。由此，通過投資、并購、重組、戰略聯盟等方式完成主營業務的全國性區域戰略布局。

然而，秦曉的招商局也不愿放棄保險行業這塊金融業的大蛋糕，他透露，招商局正積極地與美國的一家保險公司展開合作，籌劃在保險業重新打造出一個自主核心品牌。因為這是秦曉和招商局都可以主導的投資控股公司，有利于招商局集團的戰略部署，而且可以更好地完善金融的資產組合與規劃。

財務管控

從總部位于香港的招商局總部大樓俯瞰下去，可以看到整個維多利亞港，藍天碧海，輪船川流不息，繁忙地穿梭于香港島與九龍半島之間。

當招商局集團公司年度利潤總額近200億、凈利潤超110億的時候，如何管理一家資產上千億的上市公司，如何及時地了解其子公司或集團的各種信息？這便是擺在秦曉面前一個嚴峻的考題。

要讓集團總部可以迅速的得知集團公司子公司各塊業務的信息，并且迅速的處理各方面的信息，這就需要總部大量聚集各方面的人才，而這實際上又是難以做到的，很多知名的集團公司比如GE就在財務管理這塊大做文章，如果不清楚某個行業的概況，只要知道行業平均的投資回報率，以及子公司的ROI，ROE等財務數據就可以大概了解公司概況。這就對企業的財務數據上的反應速度提出了新的要求。但是否要有財務數據作為參考，才能做出正確的決策？是否需要建一個統一的財務管理系統，才能將集團母子公司的各種信息通過報表展現出來？

這時，秦曉在財務管控上找到了一個標桿，那就是聞名于世的西門子集團。該集團設立了一些獨立賬戶，每天都會把子公司所有賬上的錢清零，如果你賬上有100塊錢，就給調回來;你賬上有負債，我給你補，它就好比成立了一個內部銀行一樣，公司財務運轉的效率相當高，而且還可以充分降低資本成本。

西門子的方法招商局現在還做不到，但現在的招商局集團已經把現金流量和資金全都控制起來，通過整合網絡，使整個集團公司的財務透明。

由此，按照集團財務信息系統建設的分階段目標，招商局開始了財務管理的三步走計劃:

統一財會制度、財務監督制度，建立財務監控模型、建立有效的財務信息反饋制度。

最后則是建立一套有效的財務信息反饋制度，盡力消除“信息不對稱”造成的不利影響，上層經營管理者和所有者會建立一種定期的信息反饋報告制度，迫使下屬及時、盡可能準確地報告企業的財務信息。

由此一來，事前、事中、事后財務控制三管齊下，便搭建起了有效的財務管理的管控體系，為招商局這艘航母的前進保駕護航。