怎樣讓服務(wù)盈利

制造業(yè)的公司通常會為客戶提供各式各樣的服務(wù)，經(jīng)理們想借助這些服務(wù)來實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，進而提高整體競爭力。但現(xiàn)實是，盲目地推行服務(wù)戰(zhàn)略只會帶來一場燒錢游戲

制造商（文中指制造業(yè)的公司）通常認為在商品出售以后，能夠以提供服務(wù)的形式增加產(chǎn)品價值，從而獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)家們相信，這種戰(zhàn)略一旦實施，回報將非常可觀，未來有可能發(fā)展為服務(wù)比產(chǎn)品本身更賺錢。但是在商界有這么一句話:每一個成功的故事背后都有至少五個失敗的故事。這提醒著制造商——服務(wù)很可能無利可圖。

我們研究了一家在IT、醫(yī)療設(shè)備和運輸系統(tǒng)領(lǐng)域全球領(lǐng)先的企業(yè)，早在2003年，該公司的IT業(yè)務(wù)部（其市場規(guī)模達50億歐元）發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品的利潤率為3%-4%，與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)的利潤率竟要高出一倍，而當時公司提供的服務(wù)還很有限。因此，IT業(yè)務(wù)部決定，大力投資開發(fā)針對大客戶的訂制式服務(wù)。部門經(jīng)理預(yù)計，這種訂制式服務(wù)的利潤率將高達15％。

事實證明這個預(yù)計完全錯誤，到2005年，IT業(yè)務(wù)部的利潤率為-10%，這次投資制造了一部燒錢機器，僅2005年就耗費了2.6億歐元。導(dǎo)致?lián)p失的主要是三個原因:第一，提供復(fù)雜服務(wù)的后臺工作（back office）遠比預(yù)期的困難，不同客戶訂制的服務(wù)差別很大，這就使得工作中的知識和經(jīng)驗無法簡單復(fù)制，很難具有規(guī)模效應(yīng)。第二，銷售員們過去談判的合同一直是產(chǎn)品捆綁服務(wù)的，合同金額通常比較低，而現(xiàn)在他們要推銷的是價值動輒數(shù)百萬歐元的服務(wù)解決方案。第三，事后證明，許多服務(wù)屬于時間－資源密集型商品，公司不得不依賴外界資源來解決。對于這次失誤，公司的一位董事坦言:“我們本想更快、更多地獲取利潤，但顯然我們沒為此做好準備。”

為揭示制造商的怎樣通過服務(wù)盈利，過去三年我們作了大量調(diào)研。經(jīng)研究后發(fā)現(xiàn)，有一些公司通過提供服務(wù)，將產(chǎn)品銷售量提高了50％，整體利潤率提高了8倍;也有一些公司雖然為發(fā)展服務(wù)投資不菲，但客戶卻不買賬，公司收益低下，瀕臨破產(chǎn)。通過對比這兩組命運截然不同的公司，我們能夠清晰地看出是什么區(qū)別決定了成功或失敗。

認清現(xiàn)存服務(wù)

有些制造商本來就在提供服務(wù)，而他們自己尚未意識到這一點，于是錯過了本應(yīng)獲得的收入。所以，在決定擴張服務(wù)能力之前，公司的經(jīng)理和客戶都應(yīng)該認清現(xiàn)存服務(wù)的價值。

讓我們來看看藥業(yè)巨頭默克（Merck）。在默克法國分公司，有一個產(chǎn)品系列過去一直是免運費的，這些特殊的化學產(chǎn)品具有“量少價高”的特點，默克主動承擔了運費和保險。由于在結(jié)算清單中沒有運費和保險這個條目，客戶并不知道默克這項服務(wù)的價值。幾年前，默克作了一項測試:隨機選擇100個客戶，將“運費和保險”作為額外的服務(wù)單獨列支，但這項費用相對于藥品的價格來說非常少，所以清單上的總價變化很小。結(jié)果90％的客戶欣然支付了這項附加費用，似乎根本沒注意到有什么變化。10％的客戶發(fā)現(xiàn)了條目變化，其中有一半客戶堅持要求按照以前的清單付款。后來，默克完成了“免費－收費”的轉(zhuǎn)變，在整個法國使用新的清單，結(jié)果顯著地提高了這一產(chǎn)品系列的盈利能力，盡管增加的成本對客戶來說微不足道。

有時候，大公司只需對比一下各經(jīng)營部門、各地區(qū)分公司的產(chǎn)品價格清單，就可能發(fā)現(xiàn)已有服務(wù)的盈利空間。我們發(fā)現(xiàn)電纜領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者Nexans（耐克森）公司，在一些國家它的電纜盤是免費的，而在另一些國家卻不是。為了確保迅速供貨，耐克森需要大量高壓電纜存貨，如果在各國都實施電纜盤收費，則公司回收更多的現(xiàn)金以緩解存貨的資金占用壓力。

整合服務(wù)流程

當投資于產(chǎn)品增值服務(wù)后，公司常常才認識到前臺服務(wù)訂制（front office service customization）簡直是一場成本失控的噩夢。除非公司能控制好，否則就不得不接受微薄的利潤率甚至虧損。以下三個辦法也許能夠幫助公司:

第一，盡量在統(tǒng)一的服務(wù)程序和框架內(nèi)，有彈性的提供不同的服務(wù)組合。這就好比優(yōu)秀的制造商能夠在標準化的生產(chǎn)平臺上生產(chǎn)出有區(qū)別的產(chǎn)品。我們的一位采訪對象這樣說道，“我們提供6種服務(wù)方案，能夠滿足80％的客戶的需要。客戶們通常是在這6種方案中選擇最合適的。”

第二，在我們研究的案例中，成功的公司會監(jiān)控服務(wù)流程的每一個環(huán)節(jié)，壓縮成本以保證利潤。Air Liquide（法國液化氣體公司）委任了一名執(zhí)行官，專門負責將全公司各類服務(wù)標準化。該執(zhí)行官既有高管的身份又有明確的任務(wù)，他教導(dǎo)生產(chǎn)線上的經(jīng)理和工人們，如何在制造和傳遞服務(wù)的各個環(huán)節(jié)系統(tǒng)地壓縮成本，并且應(yīng)當明確客戶最期望得到的服務(wù)是什么。舉一個例子，Air Liquide公司定期向客戶寄發(fā)“氣體消費報告”，但是在該執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的標準化小組調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，有一部分客戶根本不需要這種報告。于是公司對這些客戶取消了這項服務(wù)，轉(zhuǎn)而提供他們更想要的服務(wù)，鞏固了客戶關(guān)系。

第三，成功的公司善于利用新技術(shù)開發(fā)出創(chuàng)造性的服務(wù)。瑞士軸承制造商SKF公司，通過互聯(lián)網(wǎng)將客戶的設(shè)備的使用狀況及時傳送到公司電腦里，以這種遠程服務(wù)的方式來延長設(shè)備的壽命。事后統(tǒng)計表明，該服務(wù)通常能夠在設(shè)備損壞之前，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，從而節(jié)約了雇用專家解決重大故障的成本。

培訓營銷隊伍

一旦公司決定為其產(chǎn)品附加服務(wù)，那么就需要著手培訓公司的產(chǎn)品營銷人員，以確保他們具備推銷產(chǎn)品和服務(wù)的能力。如果公司所要推出的不僅是與產(chǎn)品直接相關(guān)的服務(wù)，而是一系列復(fù)雜的服務(wù)組合時，就應(yīng)該考慮聘用專司于新戰(zhàn)略執(zhí)行的營銷經(jīng)理，組織新的服務(wù)營銷隊伍。

我們的研究顯示，很多成功的公司有專職的產(chǎn)品銷售員和服務(wù)銷售員。在通用電氣，產(chǎn)品銷售員被稱為“獵人”，公司希望他們能夠拿到新設(shè)備的訂單;服務(wù)銷售員被稱為“農(nóng)民”，公司希望他們培養(yǎng)與客戶的長期關(guān)系，以便源源不斷的出售服務(wù)。

另外，公司需要準備一套詳盡而生動的資料，用來向客戶說明其服務(wù)所能夠創(chuàng)造的價值。這個資料可以是各種形式的，如文字說明，客戶的實際案例分析，還可以是一款成熟的模擬軟件。由瑞士軸承制造商SKF公司于15年前開發(fā)的名為“解決方案文檔”的工具，就是個很好的例子，SFK各分公司的銷售員利用這款工具，向全球的客戶說明公司的服務(wù)方案能夠為他們節(jié)約多少錢。結(jié)合公司的數(shù)據(jù)庫，該工具可以比較分析全球客戶使用服務(wù)的情況，還能幫助客戶計算他們投資于服務(wù)的回報。

從客戶的角度開發(fā)服務(wù)

制造上通常從自己的角度考慮如何低成本、高效率的提供服務(wù)，其實，應(yīng)該通盤考慮能夠解決客戶問題的服務(wù)以及適合客戶的服務(wù)流程。

法國叉車制造商Fenwick公司發(fā)明了一個不錯的辦法:他們在叉車上安裝了一個數(shù)據(jù)收集器，用來記錄有關(guān)設(shè)備使用的有價值的信息。后來，公司以這些信息為基礎(chǔ)，開發(fā)出一系列新的服務(wù)，包括遠程監(jiān)控、設(shè)備管理、Fenwick在線（一個針對客戶的服務(wù)性網(wǎng)站），公司甚至還辦了一所叉車駕駛學校。現(xiàn)在，公司的年收入為5億歐元，其中有50％源于過去15年開發(fā)的各類服務(wù)。

當公司決定采用適合客戶要求的服務(wù)流程時，常常會發(fā)現(xiàn)需要新的專業(yè)知識，并可能需要雇用新的專家。位于美國匹茲堡的工業(yè)涂裝（industrial-coating）公司PPG，收購了菲亞特汽車的一家涂裝工廠，并獲得了一部分菲亞特汽車的涂裝業(yè)務(wù)。菲亞特要求，按照無瑕疵涂裝的汽車數(shù)量付款，而此前PPG的業(yè)務(wù)一直是按工業(yè)涂料消耗量收費的。PPG不得不投入精力研究涂裝機器人，設(shè)法提高涂裝的精確度。

服務(wù)是能夠幫助制造商牢牢抓住客戶的手段，也是能讓客戶掏腰包的工具，正如Air Liquide公司的一位經(jīng)理所說，“我們越是深入客戶的業(yè)務(wù)，客戶就有越多的業(yè)務(wù)需要我們。” Fenwick公司經(jīng)理告訴我們，“當我們的產(chǎn)品無法賣給客戶時，我們就會給為競爭對手的產(chǎn)品提供配套服務(wù)，這樣就能通過服務(wù)盈利。”另外，通過服務(wù)培養(yǎng)的客戶關(guān)系，還能幫助公司在未來拿到更多的產(chǎn)品訂單。但是，這一切都不是一天內(nèi)就能干成的。我們相信，本文提供的四點建議能夠幫助您的公司。