基于戰略匹配的核心員工動態識別模型

摘 要：核心員工識別方法上的缺陷源于核心員工概念界定不清。本文在梳理核心員工概念界定基礎上，對核心員工的高績效性、難以替代性和戰略匹配度三者之間的關系進行了深入研究，認為核心員工群體是隨著戰略變革而動態變化的。從績效、替代難度和戰略匹配度三維視角上對核心員工進行了再定義，認為戰略性績效突出、戰略性替代難度大、戰略匹配度高的員工才是企業的核心員工，基于此提出了核心員工動態識別模型。

關鍵詞：核心員工； 動態識別； 績效； 替代難度； 戰略匹配

中圖分類號：F240文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X(2008)12-0094-07

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一、核心員工識別問題的提出

自Handy(1990)^[1]首次提出核心員工這一術語以來，對于核心員工的研究一直是人力資源管理領域研究的熱點。但以往研究主要集中于如何提高核心員工滿意度、忠誠度，減少核心員工流失，以及如何選擇對核心員工進行激勵的方法上。這些研究的背后隱含著兩個重要假設：一是現有的核心員工識別方法是科學可靠的；二是已識別出的核心員工群體是固定不變的。但與現實的人力資源管理實踐相比照，這些假設的根基并不可靠。

近年來有些學者提出了三種核心員工識別方法，主要有因素分析法、人力資源ABC法和20/80原則法三種。因素分析法又稱要素計點法，采用對評價因素進行量化打分的辦法，對企業中的職位價值進行測評，認為職位重要的員工即為核心員工（唐效良，2002）^[2]。人力資源ABC法是借鑒會計學領域中庫存管理的ABC分類法而來，通過對個人素質及工作崗位重要性進行測度，將員工總體大致分成A、B、C三類，其中A類約占員工總人數的5%—15%，為最重要員工，亦即核心員工（趙息、陽勇，2002）^[3]。20/80原則法來自于帕累托法則(Paretos Law)，認為企業中20%的人創造了80%的利潤，此20%的人即為企業的核心員工（孫秀玲，2005）^[4]。

雖然上述方法為核心員工識別的實踐做出了一定的貢獻，但值得注意的是，這三種方法存在著缺陷，即靜態的識別方法不能在動態的外部環境中有效識別核心員工。核心員工群體不是固定不變的，隨著企業外部環境、內部條件的快速變化，企業競爭戰略呈現出迅速更新的態勢。戰略變革與企業核心能力變革之間存在相互依存、互為條件的關系。核心員工作為企業核心能力的載體，這一群體勢必伴隨著企業戰略變革而具有動態性特征。事實上，企業核心員工群體是隨著企業競爭戰略變革而變化的。從根本上說，現行核心員工識別方法上存在的缺陷，源于核心員工的概念模糊。而準確界定核心員工的概念，是研究核心員工問題的前提和基礎。

鑒于此，本文將在對核心員工概念進行梳理并重新界定的基礎上，提出基于戰略匹配的核心員工動態識別模型，并對其進行深入討論。

二、核心員工概念的梳理與界定

在給出本文對于核心員工的概念之前，回顧一下以往學者對核心員工概念的界定，對奠定本文的理論基礎是不可或缺的。在文獻的梳理中，我們發現以往學者大多以核心員工的三個緯度——行為特征、性質和作用，即從三個不同視角對核心員工進行概念界定。

1．按照核心員工的行為特征界定

科學研究中的概念界定通常按照研究對象的特征或特點進行定義，這使一些學者采用此種方法按照核心員工行為特征對其進行定義。縱觀學者們對核心員工行為特征的描述，主要集中于核心員工的需求趨向、心理期望和價值優越感（劉斌，2006^[5]；張娟、曾云，2007^[6]），對工作激勵性的喜好（劉斌，2006），職業生涯規劃（張娟、曾云，2007），以及自我價值實現、工作和生活帶來的快樂感（王炳成、王顯清，2006）^[7]等多個方面。

此種核心員工的定義方法確實對其行為特征進行了全面的描述，但由于行為特征具有隱性的、不易被識別的和無法定量的特點，因此，采用行為特征對核心員工進行定義，難以避免實際識別過程中的模糊和片面性，進而影響識別結果的準確性。

2．按照核心員工的性質界定

由于按照行為特征定義的模糊和片面性的存在，則有學者在深入研究中采用核心員工的性質對其進行定義和識別。不少學者認為，核心員工具有不可替代或難以替代的性質（思美格，2006^[8]；張錦喜，2003^[9]；張小明，2006^[10]；田偉，2004^[11]；張偉強，2006^[12]；陳慶玲，2007^[13]； Barney Wright， 1998^[14]），這種不可替代性是由勞動力市場供應的稀缺性演變而來的，正如西方“人力資源會計”中倡導的“稀缺人力資源價值”概念，認為不可替代性與崗位的高低沒有必然關系，擁有核心技術的難以替代的藍領工人也可以是核心員工。也有學者認為，只有創造超凡脫俗績效的員工才是核心員工（張錦喜，2003；張小明，2006；張偉強，2006）。還有學者認為，核心員工具有特殊的能力和才能，他們具有組織急需的、市場上不易獲得的、難以通過簡單學習復制和模仿的特殊的知識和技能，通過較長時間教育培訓、擁有較高的專業技術和技能、本行業內豐富的從業經驗及杰出的經營管理才能等，他們通常是組織變革、技術創新、市場開拓以及價值創造的組織者和實現者，他們占到企業總人數的20％—30％，卻集中了企業80％—90％的技術和管理，是企業的靈魂和骨干，具有極高的戰略價值（田偉，2004；劉家貴，2005^[15]；張小明，2006；陳慶玲，2007；惠玉蓉，2003^[16];官志華、曾楚宏，2006^[17]；張蕾、何俊德，2001^[18]；劉斌，2006；張偉強，2006；Barney Wright， 1998；Osterman，1994^[19]；Lado Wilson， 1994^[20]; Teece， Pisano Shuen， 1997^[21]）。此外，也有學者認為，核心員工的不可替代性和高績效性造成企業間對其爭奪激烈，從而引發核心員工的高度流動性（田偉，2004）。

按性質對核心員工進行定義雖較行為特征容易識別，但識別過程仍然依靠主觀判斷，這將影響識別結果的可信度。且以往學者研究中大多只采用一種、最多兩種性質對核心員工進行界定，這也由于識別方法過于簡單造成識別結果的不準確。

3．按照核心員工的作用界定

有些學者按照核心員工的作用對其進行定義，認為在企業中能發揮以下作用的員工就是核心員工，如：創造、發展企業的核心技術（惠玉蓉，2003；蔣建武、王嶺，2004^[22]；李志、何小師，2004^[23]； Prahalad Hamel， 1990^[24]）、建立和推動企業的技術和管理升級（惠玉蓉，2003；官志華、曾楚宏，2006）、擴大企業市場占有率和提高企業的經濟效益（惠玉蓉，2003；官志華、曾楚宏，2006；李志、何小師，2004）、能吸引和團結一大批員工（官志華、曾楚宏，2006）、保持大批客戶（官志華、曾楚宏，2006）、從事核心業務（蔣建武、王嶺，2004；李志、何小師，2004； Prahalad Hamel， 1990）、控制關鍵資源（蔣建武、王嶺，2004）、對企業經營產生深遠影響（蔣建武、王嶺，2004；李志、何小師，2004）、創造競爭優勢（Barney Wright， 1998；Barney， 1991^[25]; Snell，Youndt Wright， 1996^[26]; Wright McMahan， 1992^[27]）、核心績效創造(Prahalad Hamel， 1990)等幾個方面。

按照作用對核心員工進行劃分的方法雖然較前者更易于實際工作中的操作，但這種界定方法存在視角靜態、與企業戰略變革聯系不緊密的問題。

我們把上述從三個不同視角對核心員工進行概念界定和識別歸列在表1中。

由于企業核心員工群體實際上是隨著企業競爭戰略變革而變化的，具有顯著的動態性，因此，我們認為應從戰略匹配、績效和替代難度三維動態視角上對核心員工進行定義，即只有那些戰略匹配度高、績效突出、替代難度大的員工才是企業的核心員工（如圖1所示）。

三、基于戰略匹配的核心員工動態識別模型

基于戰略匹配的核心員工動態識別模型的總體思路是：首先，引入“動態”概念，從分析企業戰略的匹配入手，通過對企業核心能力的識別，測評出關鍵崗位的戰略權重。其次，對企業員工績效進行測評，并將此結果與崗位戰略權重相乘得到員工的戰略性績效。再次，由管理者和外部機構對企業員工的替代難度進行測評，將測評結果與崗位戰略權重相乘得到員工的戰略性替代難度。最后，對戰略性績效與戰略性替代難度相加得出員工的綜合評分，并對綜合評分排序，排列在前20%的員工為企業的核心員工。

1．測度崗位戰略權重

戰略的定義至今沒有定論。縱觀戰略管理的發展歷程可以將其劃分為錢德勒（Alfred D．Chandler Jr．，1962^[28]）、安德魯斯(Kwnneth R．Andrews，1971^[29])為代表的設計觀，安索夫(Ansoff H．I，1965^[30])為代表的計劃觀，彼得#8226;圣吉(Peter Senge，1990^[31])為代表的遠景觀，波特(Michael E．Porter，1996^[32])為代表的定位觀。雖然戰略并沒有統一定義，但戰略作為一種不斷完善的管理活動在管理實踐中被大量使用。本文贊同錢德勒（Alfred D．Chandler Jr．，1962）的觀點，認為戰略是影響和決定企業的長期基本目標，以及為實現目標對企業已有資源所采取的最優化配置與行動方案。企業已有資源中當然包括人力資源。戰略匹配是指企業內部資源配置必須與企業設計的戰略相匹配。就本文的研究而言，戰略匹配特指企業人力資源配置與企業戰略之間的匹配，這種匹配主要體現在崗位的戰略權重上。

欲測度出崗位戰略權重，首先必須識別企業的競爭戰略。識別企業戰略的方法有很多種，本文研究的重點旨在核心員工的識別，因而對于戰略識別方法不做論述。企業戰略與核心競爭能力存在相互依存關系。普拉哈德和哈默（Prahalad Hamel， 1990）認為核心競爭力是一個組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術的學識，是一個企業在本行業中具有的獨樹一幟的、難以模仿的能力。我們認為，核心競爭力是建立在企業文化基礎上，不斷發展，難以模仿，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢的一組能力的集合體。這一概念包含以下因素：企業文化是企業和企業員工共同擁有的理念與價值觀；核心競爭力是隨著環境變化和現代科學技術的進步而不斷發展的；歷史與路徑依賴性、因果關系的模糊性以及社會資源的復雜性，決定了核心競爭力是難以模仿的能力；核心競爭力是企業銷售能力、研究與開發能力、財務能力、生產能力、領導群體能力以及企業家能力的一組集合體。由于企業中承載核心競爭能力的崗位與企業戰略密切聯系在一起，因此，通過對企業核心競爭力承載者的判斷，便可確定核心崗位所在。也就是說，企業崗位戰略權重的測度對象，就是企業中位居銷售、研究與開發、財務、生產、領導者群體以及企業家崗位的這一組集合體。

測度崗位戰略權重可以采取強制排序法、專家調查權重法和德爾菲法等。為具有可操作性起見，我們在這里提出的是較為簡單的相對價值法。

對這一組集合體中最高的崗位賦值100%，然后根據相對第一個崗位重要性的百分比確定序列次高崗位的賦值，依次類推；將所有賦值加總求和；以賦值之和分別除以各個崗位賦值，其商即為崗位戰略權重。在這里需要特別指出的是，各個崗位賦值高低應與企業戰略變革的關系呈正相關。

2．戰略性績效測評

目前，對于績效的定義一般可以從組織、團體和個體三個層面上進行定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因素及其測度方法也不同。本文是針對核心員工個體識別的研究，因而績效也是個體層面的概念。個體層面的績效通常有結果觀和行為觀兩種涵義。結果觀認為績效是在特定時間范圍，在特定工作職能、活動或行為上產生的結果記錄；績效之所以應該定義為結果，是因為這些工作結果與組織的戰略目標、客戶滿意感及所投資金的關系最為密切（Bernadin Beatty，1995）。行為觀則認為績效是一套與個人所在組織或小組的目標相關的行為(Murphy，1991^[33])。但是，不論是結果觀還是行為觀，績效的定義都與戰略目標不可分割，績效測評模式也應該與戰略相匹配。但目前國內績效考評嚴重地忽視了這一點，通常只在事后進行評價和反饋。這種以結果衡量為導向的績效考評模式，僅能為企業提供事后管理的相關信息，很容易導致組織的短期行為(Suwignjo，2001^[34])。事實上，績效考評作為提升企業績效的重要工具，只有與企業戰略結合起來之后才能真正發揮作用。

基于戰略匹配的績效測評，實際上是在傳統的績效考評模型上加入了崗位戰略權重的因素。我國學者先后從國外引入了目標管理、360度績效考評等多種方法。近年來，在研究的深度和廣度上有了很大的改觀，從主要介紹西方績效考評的理論和方法為主，轉向結合我國國情和企業管理實踐，進行績效考評方法上的創新。例如，532績效考評模型的提出，對多維動態績效考評方法的探討，利用模糊評價法對定性指標進行綜合評判等。雖然目前也有學者提出專門的戰略績效考評方法，但大多都是基于上述模型的拓展，且過于繁瑣，并不利于企業具體實施。因而本文認為，我們完全可以在企業原有績效測評方法上，利用本文已得出的崗位戰略權重對績效測評結果進行戰略匹配的修正，即：戰略性績效＝績效×崗位戰略權重。

3．戰略性替代難度測評

替代難度，即為核心員工被企業內外的其他人員所替代的難易程度。正如前面所述，由于核心員工經過大量的專業培訓，本身具有特殊的能力，在企業發展和績效創造等方面能夠起到獨特作用，因而其人力資本含量具有高密度性。高密度性人力資本必然是稀缺的、難以替代的，企業即使能在人才爭奪戰中占得先機，也要在資金上付出很大代價。再者，核心員工對企業文化的認識和認同度必須通過企業長期的投入和員工在企業中較長時間的身體力行才能逐漸形成；許多專用性技能也需要員工在企業內通過“干中學”才能獲得，這也決定了企業不大可能從外部市場直接獲得核心員工，而是要經過長期培養才能形成。因而，核心員工的替代難度高是必然的。目前，大部分學者認為替代難度是單純的、針對個人的，而與企業戰略及該員工崗位的戰略重要性無關。例如，有學者認為熟練的打字員完全可以和優秀的CEO具有相同的替代難度。我們不贊同這種看法，因為這種看法忽略了企業完全可以不雇用打字員而將該項業務外包，而CEO卻是不可能外包的。由此可見，崗位的戰略權重在員工替代難度的測評上也是至關重要的。

目前，學術界對于如何測度替代難度很少提及。本文認為，對于核心員工替代難度的測評可以采用企業管理者和外部機構打分的方式進行。基本程序是：首先，由企業內部管理者對員工在企業內部的替代難易性進行打分并排序。其次，由人力專家、咨詢企業、高校科研人員等外部機構，對該企業員工的外部替代性進行打分并排序。再次，將同一員工的兩個數據進行加權平均得出該員工的簡單替代難度。最后，再用本文所述的崗位戰略權重對簡單替代難度進行修正，最終得出該員工的戰略性替代難度。

4．基于戰略匹配的核心員工確定

至此，戰略匹配度已經通過崗位戰略權重在戰略性績效和戰略性替代難度測評中體現出來。接下來，將同一員工的戰略性績效和戰略性替代難度加總即為該員工的綜合評分。然后應用計算機中Excel或SPSS等統計軟件對企業全體員工的得分進行排序。通常綜合評分位于前列的員工即為企業的核心員工。由于20/80法則是已經證實的科學理論，故本文認為在上述員工綜合評分的排序基礎上取前20%為該企業的核心員工。

綜上所述，企業戰略的變動是引起核心員工群體不同的關鍵。因而，核心員工群體并不是一成不變的，它是隨著企業戰略的變革而動態變化的。戰略變革通過戰略分析、核心能力識別傳遞到不同崗位的戰略權重上，崗位戰略權重的變化進一步引發戰略性績效和戰略性替代難度的變化，并最終導致員工綜合評分的調整以及核心員工群體的變化。整個過程如圖2所示。 

四、結論與后續研究

Handy(1990)曾指出，核心員工是保證組織的連貫性和穩定性不可缺少的群體。國內外學術界也已經充分認識到核心員工的重要作用，并針對核心員工的忠誠度和激勵方法進行了大量研究。然而，作為研究基礎的核心員工的識別方法至今仍未有定論。本文通過對文獻的梳理發現，以往對核心員工的界定和識別大多集中于其行為特征、性質和作用三個方面，且都是從靜態的角度進行定義和研究的。然而，當今企業競爭環境瞬息變幻。本文通過對核心員工的進一步研究，得到了以下結論：

第一，核心員工群體并不是一成不變的，而是動態變化的。戰略變革是引發核心員工群體發生變化的根本原因。因而，戰略匹配度是定義核心員工的關鍵要素。

第二，在績效、替代難度和戰略匹配度三維視角上動態地對核心員工進行定義，認為戰略性績效突出、戰略性替代難度大，并且戰略匹配度高的員工才是企業的核心員工。

第三，分別對核心員工的戰略性績效、戰略性替代難度和戰略匹配度的測評方法進行了有深度的討論，形成了可操作性較強的核心員工動態識別模型。

第四，企業可以通過使用核心員工的動態識別模型準確識別核心員工，從而更具有針對性地對核心員工進行激勵和忠誠度控制，以增強企業的核心競爭力。

本文通過文獻分析法和模型推演法等研究方法對核心員工的動態識別所進行的研究，為理論界提供了一個新的研究視角，也為企業從戰略匹配角度識別核心員工的實踐提供了一種新的操作方法。這種動態的對核心員工進行識別的方法在理論界尚少見，對進行后續研究有一定參考價值。核心員工是企業核心競爭力的載體，在決定企業戰略變革的諸因素中，核心員工只是其中最重要的一個，但本文僅重點討論了企業戰略變革對核心員工群體的影響，而未研究核心員工變化對企業戰略變革的影響。此外，本文作為純理論研究，其結論尚未經過實踐檢驗。筆者擬在后續研究中通過案例分析和實證研究等多種定性、定量研究方法對該理論模型做進一步的修正和充實。

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（責任編輯：韓淑麗）